Организационно-психологические аспекты аттестации кадров

В основе процедуры оценки лежат выбранные критерии и результаты сопоставления с теми данными, которые получены в результате исследования деятельности служащего. Выбор объективной системы критериев оценки деятельности служащего позволяет избегать следующих проблем, возникающих в процессе аттестации:

субъективность и предрасположенность к отдельным служащим;

неправильно выбранные системы критериев либо громоздкие методы, требующие для оценки неадекватных временных и трудовых затрат;

недостаточная подготовленность членов аттестационных комиссий;

отсутствие четких стандартов оцениваемой деятельности служащих.

Глава 2. Анализ психологических аспектов проведения аттестации

2.1 Закон самовозрастания некомпетентности персонала

аттестация муниципальный служащий квалификация

Очевидно, что цели аттестации зависят от направления деятельности организации, ее организационной культуры, корпоративных норм работы с персоналом. Например, одной из побочных целей аттестации, может быть сокращение штата, избавление от балласта в лице сотрудников, работа которых не удовлетворяет требованиям руководителя.

Однако руководителю не стоит забывать, что увольнение на основании результатов аттестации может быть проблематичным, т.к. достаточно сложно предоставить неоспоримые факты несоответствия муниципального служащего замещаемой должности, кроме того, могут последовать трудности, связанные с обращением уволенного сотрудника в суд.

Как уже упоминалось, главной целью аттестации является выявление соответствия сотрудника занимаемой должности, определение уровня профессионализма, компетенции и перспективности с точки зрения карьерного роста. Поэтому первоначально необходимо четко определить понятие компетенции. Компетенция - это совокупность индивидуальных характеристик, определяющих качество выполнения работы. Чтобы понять, в какой мере данная компетенция присутствует у человека, а также сравнить разных людей между собой, компетенции принято описывать в поведенческих терминах. Васькин Л.Л. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2005. С.63. Приведем пример для сравнения: «Способен аналитически мыслить» или «Четко расставляет приоритеты в выполнении задач».

Компетенция фокусируется на тех аспектах поведения, которые можно наблюдать непосредственно. Соответственно большинство компетенций включает в себя ряд основополагающих знаний, навыков и способностей. Более того, когда все ключевые для конкретной работы компетенции определены, они формируют «модель компетенций», по которой можно оценивать работников, а также позволяют использовать единый язык, общую шкалу в процессе оценки. Когда организация определяет важные для себя компетенции, она должна опираться не только на «остроту сегодняшнего момента», но и на перспективы. Не бывает плохих и хороших компетенций, просто одни более значимы для органов государственной власти сейчас, другие будут важнее в будущем. Поэтому, чтобы модель оставалась актуальной, при ее составлении необходимо учитывать предполагаемые изменения в работе муниципального органа.

Модель компетенций должна учитывать представление о будущем организации, которое существует у руководителей и к которому организация стремится. Планируемые изменения включаются в модель компетенций в качестве стандартов требуемого поведения, которые описывают, как муниципальным служащим вести себя, чтобы достичь желаемого результата.

Для оценки компетенций важно описать не только поведенческие индикаторы, но и выделить уровни развития компетенции. На наш взгляд, наиболее универсальной является система описания компетенций, применяемая в ряде западных организаций. Она позволяет выделить профессионально важные качества, разбить их на несколько уровней проявления и описать в терминах поведения. Подобные описания помогут ввести общие и понятные всем муниципальным служащим, принимающим участие в аттестации, критерии оценки.

В классическом варианте каждая из компетенций делится на пять уровней развития: Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR - практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. С. 142-143.

А - лидерский уровень;

В - сильный уровень;

С - базовый уровень;

В - недостаточный уровень;

Е - неудовлетворительный уровень.

Лучше не нумеровать уровни развития компетенций от 1 до 5, так как у людей возникает четкая ассоциация со школьными оценками, и им трудно будет рассматривать 3 (базовый уровень) как необходимый и достаточный. Для подсчета результатов, конечно, удобнее уровням развития компетенций присвоить балльные значения, например от 0 до 4.

С - базовый уровень (необходимый и достаточный для муниципального служащего). Базовый уровень дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является хорошим уровнем. Если муниципальный служащий по развитию своих компетенций находится на уровне С, это означает, что он владеет требующимися навыками. Для профессионала, специалиста уровень С является оптимальным - он необходим и достаточен для эффективной работы.

D - недостаточный уровень (требуется развитие и оно возможно). Данный уровень предполагает, что муниципальный служащий частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Он пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист по развитию своих компетенций соответствует уровню D - это нормально, но предполагает, что он должен развиваться.

Е - неудовлетворительный уровень (развитие невозможно). Данный уровень предполагает, что муниципальный служащий не владеет необходимыми навыками и не пытается их развивать. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку служащий не только не применяет навыки, но и не понимает их важности и не пытается их развивать.

В - сильный уровень (требуется для руководителей). Данный уровень необходим для руководителей среднего уровня. Он предполагает особенно высокий уровень развития навыков. Служащий, владеющий сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, справляться с ситуациями повышенной сложности. Данный уровень предусматривает способность заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

А - лидерский уровень (требуется для руководителей высшего уровня). Данный уровень развития компетенций необходим для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Лидерский уровень развития компетенции означает, что руководитель не только сам применяет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

Таким образом, компетенции должны быть: Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR - практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. С. 144.

Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все составляющие деятельности муниципальных служащих.

Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет труднее точно оценивать работу или людей.

Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, «раздувать» ее. Например, «инициативность» должна быть совершенно конкретной.

Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть по-разному истолкован разными служащими.

Конкретными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты муниципальными служащими. Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

Среди изученных информационно-аналитических законов можно назвать закон самовозрастания некомпетентности управленческого персонала (принцип Питера), открытого американским ученым Л.Д. Питером из Южно-Калифорнийского университета. «В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности». Laurence J. Peter «Закон Мерфи ; Принцип Питера, или почему дела всегда идут вкривь и вкось» Buccaneer Books, 2003. С. 352 Вывод, на первый взгляд, кажется убийственным для муниципальных служащих. Но на самом деле возможности для карьеры у разных служащих различны и каждому служащему необходимо четко определиться в своих карьерных возможностях. Если ступеней в управляющей подсистеме окажется достаточно, любой муниципальный служащий сможет подняться до того уровня, который предшествует уровню некомпетентности, и остаться на нем.

Теоретически развитие управляющих подсистем таково, что со временем каждая должность может быть замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей. Однако на практике все служащие не могут одновременно стать некомпетентными.

Как показано на рис. 2., Питер делит всех служащих на пять групп: Там же. С. 353

сверхкомпетентные;

компетентные;

ограниченно компетентные;

некомпетентные;

сверхнекомпетентные.



Рис. 2. Полная кривая Питера

Для большинства управленческих организаций, «сверхкомпетентность принимается за большее зло, нежели некомпетентность. Обычная некомпетентность не служит причиной для увольнения, она лишь преграда для повышения по службе. Между тем сверхкомпетентность «подрывает иерархию, нарушая «первую заповедь всякой иерархической системы - иерархия должна быть сохранена любой ценой». Laurence J. Peter «Закон Мерфи ; Принцип Питера, или почему дела всегда идут вкривь и вкось» Buccaneer Books, 2003. С. 354 Служащие, принадлежащие к двум крайним группам - сверхкомпетентным и сверхнекомпетентным, - в равной степени подвергаются изгнанию. Обычно их увольняют вскоре после того, как наняли, и по одной и той же причине: их деятельность подрывает управляющую подсистему.

В ходе данного исследования рассмотрены основные пути нейтрализации негативного действия закона самовозрастания некомпетентности муниципальных служащих:

Прежде всего, это постоянная и целенаправленная работа кадровой службы по формированию карьерной стратегии и служебной тактики, как для всех муниципальных служащих данного уровня или данного органа, так и для каждого служащего в отдельности.

Если муниципальный служащий неплохо показывает себя на последней должности, а повышение может спровоцировать наступление некомпетентности, то, видимо, правильнее его не повышать, а периодически подучивать с тем, чтобы он не терял своей компетентности.

Если же муниципальный служащий уже утратил компетентность, а руководство считает увольнение неэтичным (большой стаж, прошлые заслуги), могут быть использованы такие приемы, как перемещение по горизонтали на другую должность либо понижение в должности, где он может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру молодому способному работнику.

За счет исследований, конкурсов, обучения сотрудников и проведения аттестаций кадровики и сами муниципальные служащие должны с упреждением предсказывать наступление некомпетентности и предпринимать соответствующие меры.

2.2 Тройная защита от субъективизма в ходе аттестации

Муниципальные служащие очень часто особенно обеспокоены возможной субъективностью аттестации. Чтобы добиться максимально объективной оценки, руководство организации увеличивает число экспертов или даже привлекает независимых специалистов. Иногда используются тесты-экзамены, а также собираются «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективность оценки.

Волнения муниципальных служащих относительно субъективности и предвзятости процедуры аттестации - тема, заслуживающая отдельного внимания. Сотрудники не редко по этой причине не воспринимают важность процедуры аттестации, относятся к ней скептически, считая аттестацию: Государственная служба. Учебник./Под ред. проф. В.Г. Игнатова. - М., 2004. С.102.

экзаменом;

способом увольнения;

методом устрашения, сведения счетов;

процедурой для галочки.

Причина подобных суждений среди муниципальных служащих кроется в негативном воздействии внутреннего климата, либо в недостатке информации об аттестации, что является прямым упущением со стороны руководителя.

В определенном смысле аттестация является попыткой улучшить служебное поведение муниципальных служащих. Как правило, сотрудники имеют возможность продемонстрировать свои компетенции во время отчетного периода, и наиболее точно и объективно их оценивают непосредственные руководители. Хотя иногда довольно сложно уйти от личностных особенностей самого руководителя: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально.

Специалисты в области управления персоналом предлагают следующие методы защиты от субъективизма при проведении аттестации: Борисова Е., Стрельникова И. Аттестация длиною в год // Персонал-Микс. 2006. № 2 (15). С.46.

Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

Квотирование - предварительное (до начала аттестации) распределение итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20 %, выше ожидаемого - не более 30 % и т.д. Только квотирование помогает побороть формализм в проведении аттестации, позволяет руководителю задуматься (иногда впервые) об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к обоснованию оценок фактами производственного поведения.

Чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, А. Литягин предлагает использовать следующие методы: Литягин А. Эффективная аттестация // «Кадровое дело» № 9, http://www.hrc.ru 2003

Самооценка сотрудника.

Отзыв руководителя.

Оценка независимых экспертов.

В рамках данной дипломной работы кратко проанализированы социально-психологические особенности перечисленных методов.

1. Самооценка сотрудника. Аттестация предполагает обязательную самооценку муниципального служащего, которая позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги к повышению саморазвития. Зачастую в процессе самооценки муниципальный служащий еще раз внимательно изучает требования организации к своему поведению, проводит самоанализ и получает возможность внести свой вклад в деятельность организации. Образец бланка самооценки муниципального служащего представлен в Приложении 3.

Для руководителя самооценка сотрудника является прекрасным способом сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркнем, что аттестация преследует не диагностическую, а коммуникативную цель - сообщить работнику информацию, необходимую для развития его профессиональных качеств и улучшения его служебного поведения в дальнейшем.

2. Отзыв руководителя. Оценка непосредственного начальника является самым важным моментом аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей: желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно. Организация должна понимать, что аттестация муниципальных служащих - важный навык любого руководителя. Обычно непосредственный руководитель берет на себя 100 % оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

Аттестационный бланк заполняется на основе конспекта беседы руководителя со служащим. Подготовка отзыва, предоставляемого в аттестационную комиссию, не должна быть письменно-формальной процедурой. Достаточно трудно будет объяснить сотруднику причины несоответствия занимаемой должности, повлекшие за собой увольнение, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детальными фактами служебного поведения.

3. Оценка независимых экспертов. Попытка руководителя преодолеть субъективизм только за счет увеличения количества независимых экспертов ведет к удорожанию процедуры, может даже усиливать ирреальность оценок. Только сам руководитель может стать наиболее точным, объективным наблюдателем и оценщиком своих подчиненных. Также важная задача руководителя заключается в доведении до коллектива целей аттестации и приоритетности ее задач.

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда основная часть производственного поведения муниципальных служащих не может наблюдаться или речь идет о функциональных руководителях. Например, бухгалтер муниципального округа будет оцениваться не только его начальником, но и главным бухгалтером. Отметим, что экспертом может быть лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента муниципального служащего и мог непосредственно наблюдать его производственное (а не демонстрируемое, как в ассессменте) поведение.

Важный момент при привлечении нескольких экспертов - согласование и обобщение результатов. За это отвечает непосредственный руководитель служащего, который должен сообщить своему подчиненному единую оценку и рекомендации по развитию.

Привлечение к аттестации независимых специалистов вполне оправдано, поскольку способствует снижению субъективизма. К примеру, независимый психолог в процессе аттестации способен поставить диагноз ухудшения психологического климата в организации, личных психологических трудностей муниципального служащего значительно раньше, чем это начнет отражаться на работе.

Помимо этого, сам характер работы муниципального служащего сопряжен со значительными нервными перегрузками, большим числом контактов, что требует своевременного снятия психологического напряжения, с этой задачей также поможет справиться профессиональный психолог. К тому же аттестация может расцениваться как один из тех случаев, когда психолог может получить весьма полную информацию и дать нужный совет.

4. Постаттестационное собеседование. Постаттестационное собеседование непосредственного руководителя с муниципальным служащим является кульминацией всего коммуникативного процесса.

Обычно беседа длится 20-60 минут. Начальник рассказывает, чем различаются самооценка служащего и мнение экспертов, что у них общего, а также намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Особенно важно умение руководителя сообщать о низкой оценке. Как того, чтобы научиться говорить об ошибках муниципального служащего так, чтобы ему захотелось их исправить, например, существует специальная техника «гамбургера», освоить которую можно на тренинге-инструктаже.

Организационные решения, как правило, не обсуждаются на собеседовании и принимаются автоматически, после утверждения оценки комитетом. В завершение беседы муниципальный служащий расписывается в аттестационном листе.

2.3 Психологические ошибки при проведении аттестации

Правильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволит минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на ее основе необходимых кадровых решений. При этом необходимо иметь в виду, что в процессе оценки служащих нередко возникают ошибки и ложные представления, о последствиях которых должны заранее знать специалисты, проводящие оценку.

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько категорий наиболее распространенных ошибок в ходе проведения аттестации. Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8. С. 52-57. Главная ошибка может быть допущена на самом первом шаге - при выборе цели проведения аттестации. Если аттестация проводится только с целью сокращения муниципальных служащих или для избавления от отдельных неугодных сотрудников, то многие плюсы, которые она дает (повышение эффективности труда, повышение показателей за счет грамотной ротации кадров и их адресного развития), сводятся к минимуму.

Низкая информационная поддержка процедуры аттестации тоже может сказаться на психологическом климате коллектива, особенно если аттестация проводится впервые. Следует подробно разъяснять руководителям отделов органов муниципального управления, какие сведения они получат в результате проведения аттестации, как ими пользоваться и какие задачи с их помощью можно решить.

Служащих необходимо заранее предупредить о проведении аттестации, чтобы они смогли подготовиться к этой процедуре, освежить в памяти необходимую информацию, дополнительно почитать профессиональную литературу. Не стоит бояться некоторого напряжения в коллективе, поскольку люди в это время начинают лучше работать, т.к. грядущая аттестация служит им дополнительным стимулом.

Еще одной существенной ошибкой при проведении аттестации является применение в предварительных оценочных процедурах только субъективных методов (экспертная оценка, «метод 360» и т.д.). Эти методы целесообразно использовать в дополнение к оценке реально измеримых критериев: результатов труда, результатов профессионального тестирования, которые являются объективными показателями.

Ошибкой будет и неиспользование результатов аттестации в дальнейшей кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать проведенную аттестацию конечным мероприятием - провели большую работу, поставили «галочку», кого-то уволили, кому-то понизили зарплату. Результаты проведенных процедур можно и нужно использовать для повышения качества такого ресурса, как персонал.

В процессе проведения аттестации, трудно недооценить роль руководителя в организации процедуры аттестации, в формировании аттестационной комиссии, в индивидуальной оценке каждого сотрудника. Несмотря на очевидную субъективность, никто, кроме непосредственного руководителя сотрудника не сможет дать сотруднику объективную оценку. Так как оценивает не машина, а человек, ошибки имеют естественную природу. В рамках данного исследования проанализированы наиболее распространенные из них: Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. С.149.

Недостаточность критериев. Выполнение типичной работы обычно предполагает решение определенного числа задач. Когда служащие оцениваются на основе частных критериев, они концентрируются на исполнение преимущественно этих критериев и исключают (могут недооценить) другие относящиеся к работе факторы.

Разные стандарты для служащих, выполняющих одинаковые обязанности. Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Например, руководитель учитывает личные характеристики каждого сотрудника, его потенциал, что может показаться несправедливым.

Низкая дифференциация оценки - использование ограниченного числа критериев и их небольшой размах. Низкая дифференциация может приводить к игнорированию особенностей; оценка получается более общей, универсальной, по сравнению с тем, что есть на самом деле. Оценщики, которые склонны к менее дифференцированной оценке, могут оценивать служащих, как более однородную (безликую) массу, чем это есть в действительности.

Перенасыщенность информацией, т.е. оценка с высокой степенью дифференциацией. В данном случае происходит оценка качества служащих в большом диапазоне, с множеством градаций. Высокая дифференциация позволяет собрать подробную информацию обо всех особенностях (их крайних точках) и выявить отклонения. Перенасыщенность информацией не всегда бывает полезной, поскольку обусловливает увеличение трудоемкости проведения оценки, осложняет интерпретацию ее результатов.

Стремление завысить оценку. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации, но это противоречит главной цели аттестации.

Сходство убеждений и взглядов. Когда оценщик оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Руководитель невольно при проведении аттестации больше симпатизирует единомышленникам. Иногда в оценке служащих присутствует явный фаворитизм.

Предубеждение лица, проводящего аттестацию, т.е. стремление раз и навсегда повесить ярлыки («плохой» - «хороший»). Предвзятость часто выражается в том, что особенности личности заменяют результаты. Так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые служащий иногда просто не в силах изменить.

Придание излишнего веса только одному фактору оценки. Если специалист, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной характеристике.

«Гало-эффект», когда один фактор влияет на другие.

Изменение стандартов в ходе аттестации. Например, когда в процессе квалификационного экзамена требования к нему могут смягчаться.

«Эффект последней информации», когда в памяти руководителя или оценщика остается только последний период работы. Иногда данный эффект проявляется в том, что большое значение придается поведению служащих в период, непосредственно предшествующий аттестации.

«Группинг». В отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности. Вместо того, чтобы выявлять соответствие стандартам работы, сравниваются сами служащие, что говорит о непонимании смысла аттестации.

На рис. 3. показано, к чему могут привести наиболее распространенные ошибки. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. С.150. Последствия ошибок могут быть достаточно серьезными как для организации, так и для ее подразделений и конкретных служащих. С точки зрения подразделений и организации в целом, следствием подобных ошибок могут являться недооценка одних проблем и переоценка других, принятие неэффективных кадровых решений, непринятие их вообще, в тех случаях, когда это действительно требуется. Для служащих подобная негативная практика может сопровождаться нарушением принципов справедливости и равенства при оплате труда, неудовлетворенностью работой, снижением чувства лояльности к руководству, уходом в другую организацию.

Рис. 3. Ошибки в процессе оценки работы служащих

Правильный выбор слов - также является важнейшим моментом конструктивного завершения аттестации. Организации, издающие внутренние методические пособия по ее проведению, специально обращают внимание на список рекомендуемых комментариев, например, как показано в Приложении 4. http://www.i2r.ru/article.shtml?id=17479 // Елена Борисова

Выводы

Проблемы психологического характера оценки напрямую зависят от субъективных причин, по которым не только подчиненные, но даже их руководители не могут окончательно избавиться от стереотипных представлений, связанных с процедурой аттестации. Причины эти кроются в высоком уровне субъективизма, а также в недостаточной подготовленности всех участников процесса, начиная от председателя аттестационной комиссии, заканчивая аттестуемым служащим.

Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для служащих, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать развитию и совершенствованию социально-психологического климата коллектива.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процедуры аттестации муниципальных служащих МО Нарвский округ

3.1 Краткое описание деятельности МО Нарвский округ

Муниципальный Округ «Нарвский округ» расположен на юго-западе Санкт-Петербурга по адресу ул. Оборонная, д.18. В своих нынешних границах он существует с 1997 года. На территории МО Нарвский округ осуществляется местное самоуправление. МО Нарвский округ осуществляет в пределах, установленных законодательными и иными нормативными правовыми актами города Санкт-Петербурга, исполнительно-распорядительную, координирующую и контрольную деятельность на территории Кировского района.

Уставом МО Нарвский округ определена структура его органов:

Муниципальный Совет.

Глава Муниципального образования.

Местная администрация.

Контрольно - ревизионная и бюджетно-финансовая комиссия.

Комиссия по социальным вопросам и молодежной политике.

Комиссия по благоустройству, муниципальному хозяйству, торговле.

МО Нарвский округ осуществляет следующую деятельность.

В области экономики, финансов, управления имуществом:

Разрабатывает ежегодную программу социально-экономического развития района, обеспечивает ее исполнение в пределах предоставленных полномочий и материально-финансовых ресурсов.

Заключает договоры в пределах своей компетенции об участии предприятий и организаций независимо от их организационно-правовой формы в социально-экономическом развитии территории района.

Управляет объектами собственности г. Санкт-Петербурга, переданными МО района в оперативное управление.

Принимает меры по регистрации прав города на имущество, находящееся на территории района.

Вносит предложения по вопросам распоряжения имуществом, находящимся в собственности города и расположенным на территории района.

Представляет предложения о создании, реорганизации и ликвидации государственных унитарных предприятий района; согласовывает уставы этих предприятий.

В области жилищной политики и жилищно-коммунального хозяйства:

Организует работу по подготовке жилищного фонда, объектов коммунального хозяйства и социально-культурного назначения, расположенных на территории района, независимо от их организационно-правового статуса к сезонной эксплуатации.

В случаях, установленных нормативными правовыми актами г. Санкт-Петербурга совместно со службой заказчика района осуществляет конкурсный отбор подрядных организаций на выполнение работ (оказание услуг, закупку товаров) для государственных нужд.

Осуществляет мероприятия по реформированию жилищно-коммунального хозяйства района в соответствии с действующим законодательством.

В пределах полномочий организует работу районной межведомственной комиссии.

Организует работы по содержанию, ремонту жилищного фонда, уборке, содержанию, ремонту объектов благоустройства (кроме общегородских объектов), озеленению объектов 2-й и 3-й категорий, эксплуатации общественных туалетов (кроме общегородских объектов), вывозу твердых бытовых отходов, крупногабаритного мусора с территории района до полигона, мусоросжигательного завода или мусороперегрузочной станции.

Является распорядителем бюджетных средств на жилищно-коммунальное хозяйство, предусмотренных в бюджете Санкт-Петербурга, и целевого бюджетного фонда развития территории в части, относящейся к району.

Представляет на утверждение предложения по посадке деревьев, кустарников, ремонту газонов и оформлению цветников.

Организует работу районной общественной жилищной комиссии.

В пределах своей компетенции организует работу по формированию кондоминиумов, организации товариществ собственников жилья, принимает меры по созданию необходимых условий по выполнению товариществами собственников жилья полномочий по управлению жилищным фондом.

В области потребительского рынка и услуг:

Разрабатывает предложения по развитию сети потребительского рынка и услуг района.

Размещает на конкурсной основе в соответствии с утвержденной префектом дислокацией предприятия мелкорозничной торговли.

Организует работу по комплексному рекламному и праздничному оформлению предприятий потребительского рынка и услуг в районе.

Организует сезонную мелкорозничную торговлю на территории района, в т.ч. проведение праздничных ярмарок, расширенных распродаж товаров сезонного спроса и другие мероприятия районного масштаба, связанные с обслуживанием населения. Осуществляет контроль за соблюдением правил торговли на них.

Организует работу по упорядочению размещения сети мелкорозничной торговли на территории района, в т.ч. около станций метро (кроме объектов городского и федерального значения), с сохранением комплекса услуг социальной направленности, соблюдением архитектурных и санитарных требований в соответствии с нормативными правовыми актами.

Организует торговлю социально значимыми видами товаров и бытовое обслуживание населения, в том числе малообеспеченных слоев населения в районе.

В области социальной защиты населения, молодежной, семейной политики, труда и занятости:

Организует совместно с отраслевыми органами исполнительной власти города работу с детьми, подростками, молодежью и семьей по месту жительства и осуществляет контроль за деятельностью клубов и центров, ведущих социально-педагогическую и досуговую работу с детьми, подростками и молодежью по месту жительства.

Совместно с органами внутренних дел и отраслевыми органами исполнительной власти города реализует мероприятия по предупреждению беспризорности, безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних, профилактике бродяжничества и попрошайничества лиц без определенного места жительства.

3.2 Анализ процедуры проведения аттестации служащих в МО Нарвский округ

Подготовительная работа по проведению аттестации муниципальных служащих МО Нарвский округ включает следующие мероприятия:

формируется аттестационная комиссия;

разрабатывается методика оценки;

утверждается график проведения аттестации;

подготавливаются списки служащих, подлежащих аттестации;

проводится мероприятия по подготовке служащих к прохождению аттестации.

I. Подготовка необходимых документов и предоставление их в аттестационную комиссию.

1. Утверждение количественного и персонального состава аттестационной комиссии. В МО Нарвский округ аттестационная комиссия состоит из председателя, его заместителя секретаря и членов комиссии, в качестве эксперта выступает начальник финансово-экономической службы. Количественный и качественный состав, аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы устанавливаются руководителем соответствующего подразделения МО Нарвский округ, принимающим решения о назначении служащего на должность или об освобождении от должности.

Рекомендации. В процессе формирования аттестационной комиссии необходимо больше внимания уделять предварительному обучению членов аттестационной комиссии, а именно необходимо учитывать успешный опыт оценки и отбора специалистов, умение работать с аудиторией. Каждый член аттестационной комиссии должен хорошо ориентироваться в работе аттестуемых служащих МО Нарвский округ.

2. Разработка методики. В процессе проведения аттестации в МО Нарвский округ применяется метод оценочных шкал, основанный на данных отзыва руководителя и результатах аттестационного собеседования.

Рекомендации. Важной задачей аттестации является получение точных и достоверных данных о результативности труда и эффективности выполнения каждым служащим МО Нарвский округ своих обязанностей и полномочий. Здесь важнейшее значение имеет правильный выбор методики исследования, поскольку отсутствие четких критериев оценки профессиональных и личных качеств аттестуемых служащих и использование малоэффективных методов оценки, базирующихся только на качественной оценке и не учитывающих количественные показатели, ведет к искажению результатов исследования и противоречит основной цели аттестации. Сам по себе метод оценочных шкал достаточно эффективен, так как способен учитывать и качественные и количественные показатели. Критерием эффективности выбранного метода выступает уровень субъективизма, который следует понижать за счет увеличения конкретизации отрезков оценочной шкалы, тем самым достигается меньшая предрасположенность к искажению оценок. Кроме того, выбранная методика не требует больших финансовых и временных затрат.

3. Подготовка служащих к прохождению аттестации. За месяц до проведения аттестации каждый служащий, подлежащий аттестации знакомится с Положением о проведении аттестации в МО Нарвский округ.

Рекомендации. Опрос служащих МО Нарвский округ, относительно целей и задач проведения аттестации, показал, что аттестуемые зачастую не имеют представления о важности аттестации, считают процедуру, формальной, неэффективной и недостаточно прозрачной. С целью решения субъективной проблемы стереотипного представления об аттестации руководству необходимо регулярно проводить разъяснительную работу среди служащих о задачах аттестации и порядке ее проведения.

4. Подготовка и предоставление в аттестационную комиссию необходимых документов. График проведения аттестации утверждается руководителем МО Нарвский округ и доводится до сведения каждого аттестуемого не менее, чем за месяц до начала аттестации. Образец графика представлен в Приложении 5. В МО Нарвский округ разработка этого документа поручается председателю аттестационной комиссии. В графике указывается: наименование муниципального органа; подразделения, в котором проводится аттестация; дата и время проведения аттестации; дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за это руководителей подразделений.

Рекомендации. Каждого служащего МО Нарвский округ, подлежащего аттестации, необходимо ознакомить с образцами документов и порядком их заполнения. При этом важно подчеркнуть необходимость заполнения всех граф документов, ответственность в самооценке личных качеств, а также порекомендовать индивидуальное заполнение такого документа, как «Бланк самооценки», представленного в Приложении 3. Практика показывает, что для заполнения перечисленных документов, даже при самой вдумчивой работе, требуется не более 2-х часов. Не позднее, чем за 2 недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на служащего МО Нарвский округ, подлежащего аттестации, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим органом.

В МО Нарвский округ отзыв непосредственного руководителя составляется по установленной форме, представленной в Приложении 6. В нем отражаются: фамилия, имя, отчество служащего; должность на момент проведения аттестации и дата назначения на нее; опыт работы, профессиональная компетенция, отношение к работе; поощрения, взыскания и выводы руководителя. Необходимо отметить, что форма отзыва, установленная в МО Нарвский округ, имеет ряд недостатков. Во-первых, отзыв, построенный по предложенной форме, не позволяет детально с достаточной объективностью оценить результаты труда и деловые качества аттестуемого служащего. Во-вторых, выглядит формально, безлико и практически не отражает индивидуальные особенности аттестуемого. В-третьих, представленная форма непрезентабельна, неудобна для оформления и дальнейшего использования отзыва в процедуре аттестации.

Рекомендации: Существенным упущением со стороны руководства МО Нарвский округ является отсутствие в процедуре аттестации столь важного момента, как самооценка служащего. Самоотчет служащего МО Нарвский округ о своей деятельности в период между аттестациями рекомендуется оформить и предоставить в аттестационную комиссию совместно с отзывом руководителя. Самоотчет может включать предложения служащего о совершенствовании своего участка работы. По характеру и обоснованности предложений можно судить об инициативности служащего, понимания им сути своих обязанностей, видения им перспектив развития, причем наиболее интересные и обоснованные предложения должны быть отмечены особо.

Самоотчеты служащих МО Нарвский округ также могут служить косвенным отзывом подчиненных о своем руководителе. Так, факт расхождения отзывов и самооценок у большинства служащих свидетельствует о наличии непонимания между руководителем и подчиненными. Однако в утвержденную форму самоотчета не следует вносить прямую оценку руководителя подчиненными.

Формы самооценки служащего и отзыва руководителя следует утвердить, с целью упрощения обработки информации и поместить в положение о проведении аттестации в МО Нарвский округ. Аттестационные документы сдаются согласно графику в кадровую службу и помещаются в «Личное дело» работника. С ними знакомятся только члены аттестационной комиссии, которым поручено провести с аттестуемым служащим собеседование. При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв о служащем МО Нарвский округ и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

II. Проведение аттестации.

1. Заседание аттестационной комиссии. Основным документом, представляемым в аттестационную комиссию (не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации), является отзыв руководителя. Аттестуемый служащий МО Нарвский округ знакомится с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом, аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период. На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, проводит собеседование с аттестуемым служащим, задает необходимые вопросы об его работе, планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Далее заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя с оценкой профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого.

Рекомендации: Важно, чтобы на заседании комиссии состоялся обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма. В целях объективности, аттестационная комиссия, после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности и его заявлении о несогласии с отзывом, вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. В ходе заседания ведется протокол. В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине, рассмотрение материалов на аттестуемого откладывается до его прибытия на заседание. При неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии отвечает непосредственный руководитель аттестуемого. Если аттестуемый работник выражает свое несогласие с представленным на него отзывом, аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. При этом аттестуемый представляет в комиссию дополнительные сведения о своей деятельности за предшествующий период.

В соответствии с законодательством, заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов. В первую очередь, аттестационная комиссия проводит аттестацию служащих МО Нарвский округ, являющихся членами данной аттестационной комиссии.

2. Оценка аттестуемого. В процессе проведения аттестации в МО Нарвский округ применяется метод оценочных шкал, основанный на данных отзыва руководителя и результатах аттестационного собеседования. На основе полученных данных принимается соответствующее решение, проводится голосование и заполняется аттестационный лист. Обсуждение деятельности служащего МО Нарвский округ, оценка его личностных и профессиональных качеств, принятие решения об оценке, формирование заключения, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя.

На основе материалов, представленных в комиссию, с учетом полученных результатов оценки, аттестационная комиссия аттестует работника, т.е. дает одно из следующих заключений:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год);

не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).

Аттестационная комиссия может давать рекомендации о поощрении отдельных служащих МО Нарвский округ за достигнутые ими успехи в работе, в том числе о повышении их в должности, а в случае необходимости рекомендации об улучшении деятельности аттестуемых служащих.

3. Результаты аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому служащему МО Нарвский округ непосредственно после голосования. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационным листом служащий МО Нарвский округ знакомится под личную подпись. Аттестационный лист, самоотчет и отзыв руководителя на служащего, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле. Результаты аттестации сообщаются аттестованным служащим МО Нарвский округ непосредственно после подведения итогов аттестации.

III. Принятие решений по результатам аттестации. Результаты аттестации представляются руководителю не позднее, чем через семь дней после ее проведения, в соответствии с которыми принимается одно из следующих решений:

о повышении служащего МО Нарвский округ в должности;

о присвоении ему в установленном порядке очередного квалификационного разряда;

об изменении служебной надбавки за особые условия службы;

о включении служащего в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

о направлении на повышение квалификации или переподготовку, либо, с согласия служащего, о переводе на другую должность в случае признания служащего, несоответствующим занимаемой должности;

об увольнении служащего в случае отказа от повышения квалификации или переводе на другую должность в соответствии с трудовым законодательством - несоответствие работника занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, препятствующей продолжению данной работы.

В соответствии с существующим законодательством решения принимаются не позднее, чем через один месяц со дня аттестации. По истечению этого срока изменения служебной надбавки за особые условия службы, перевод его на другую должность или увольнение по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска служащего в указанный срок не засчитываются. Служащий МО Нарвский округ вправе обжаловать результаты аттестации в судебном порядке. После проведения аттестации в МО Нарвский округ издается приказ, которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации вводятся в формы хранения.

Рекомендации: Результаты аттестации следует обсуждать на организационных собраниях и совещаниях, проводимых в МО Нарвский округ. При этом необходимо анализировать итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждать мероприятия по устранению выявленных в процессе аттестации недостатков. Проведение подобных мероприятий способствует снижению уровня субъективизма, формированию позитивного общественного мнения в коллективе относительно целей и задач аттестации. Распространение аттестационного опыта является еще одним этапом аттестации. Сущность его заключается в сопоставлении новых методик проведения данного мероприятия, выявления негативных и позитивных моментов, составлении сравнительных таблиц аттестации, с целью прослеживания динамики результатов, обмене опытом между различными подразделениями МО Нарвский округ.

Таким образом, в результате исследования можно подвести следующие итоги. Аттестация в МО Нарвский округ проводится регулярно, в соответствии с существующим законодательством. Однако, при детальном рассмотрении, можно выявить ряд недостатков, большей частью относящихся к подготовительному и заключительному этапам. Руководству МО Нарвский округ следует уделять большее внимание организационным мероприятиям ознакомительного и подготовительного характера, а также подведению итогов аттестации. Также следует усовершенствовать применяемую методику, за счет разработки и утверждения форм самооценки и отзыва руководителя, а также применения более эффективного метода оценки служащих МО Нарвский округ на предмет соответствия занимаемой должности.

3.3 Разработка алгоритма проведения аттестации служащих с учетом психологических аспектов оценки

При аттестации муниципальных служащих МО Нарвский округ следует руководствоваться следующими нормативными документами:

Конституция РФ.

Федеральный закон Российской Федерации от 01.06.07 «О Муниципальной службе в Российской Федерации».

Закон Санкт-Петербурга от 20.07.06 «О муниципальной службе в Санкт-Петербурге».

Устав МО Нарвский округ.

Положение об аттестации МО Нарвский округ.

I. Разработка отзыва руководителя. Отзыв руководителя о деятельности муниципального служащего является ключевым моментом аттестации, главной целью которой можно считать объективную оценку профессиональной деятельности. Как уже упоминалось, установленная в МО Нарвский округ форма отзыва имеет целый ряд недостатков. Во-первых, она носит поверхностно-описательный характер. Отзыв руководителя, построенный по предложенной форме, не позволяет в полной мере раскрыть особенности аттестуемого, детально с достаточной объективностью оценить результаты труда и деловые качества муниципального служащего. Во-вторых, представленная форма непрезентабельна, неудобна для использования и дальнейшего применения в процедуре аттестации. В-третьих, недостаточное количество критериев оценки, используемых в отзыве, и как следствие, низкая конкретизация отрезков оценочной шкалы приводит к росту субъективизма и искажению результатов аттестации. Метод оценочных шкал предусматривает увеличение числа качественных и количественных показателей. Таким образом, выявлена необходимость в совершенствовании существующей формы отзыва, предоставляемого в аттестационную комиссию.