Совершенствование системы адаптации сотрудников на примере ООО "Первая дистрибьютерская компания "Оптима"

-4672

8. Изменения прибыли за счет изменения коммерческих расходов

(104229 - 109945 - 13687) -(104229 - 109945 - 5826)

-7861

9. Изменения прибыли за счет изменения средней цены единицы проданного товара

(378 х 350 - 123632) - (378 х 275-123632)

28350

Как видно из табл. 2.8, увеличению прибыли способствовали такие факторы второго порядка, как объем проданных товаров (продукции, работ, услуг) и средняя цена продажи. За счет расширения объема продаж, прибыль увеличилась на 51777 тыс. руб. Увеличение средней цены продажи продукции повысило прибыль на 28350 тыс. руб. А такие факторы, как материальные затраты, затраты на заработную плату, отчисления на социальные нужды и прочие затраты отрицательно повлияли на прибыль от продаж. В результате прибыль увеличилась на 2707 тыс. руб.

Комплексное влияние цен, производственных результатов, физического объема продукции, структуры ее ассортимента оценивается с помощью коэффициентов валовой прибыли. Показатель валовой прибыли является расчетным показателем и определяется как разница между выручкой от продажи и себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг. Коэффициент валовой прибыли характеризует доходность хозяйственной деятельности при сопоставлении объема продаж и производственной себестоимости. Он отражает динамику объема продаж и динамику себестоимости, характеризует возможности организации в покрытии обычных и прочих расходов и существенно влияет на величину чистой прибыли. Расчет коэффициента валовой прибыли можно представить в виде следующей формулы:

Квп = (ВП - Срп) / ВП, (2.2)

где Квп - коэффициент валовой прибыли;

ВП - выручка от продажи продукции;

Срп - себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг).

Величин коэффициента валовой прибыли зависит от метода определения себестоимости реализованной продукции (товаров, работ, услуг), структуры ассортимента, ценовой политики. Поэтому его оценка зависит от доступности информации об учетной, маркетинговой и ценовой политики организации.

Расчет коэффициента валовой прибыли ООО «ПДК «Оптима» приведен в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Динамика коэффициентов валовой прибыли ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2006 гг.

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Относительное изменение, %
				2005 к 2004 гг.	2006 к 2005 гг.
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	52173	73448	132419	140,8	180,3
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	40267	56404	109945	140,1	194,9
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	11906	17044	22474	143,2	131,9
4. Коэффициент валовой прибыли	0,23	0,23	0,16	100	69,6

Прирост валовой прибыли ООО «ПДК «Оптима» составил 43,2% за 2005 г. и 31,9% за 2006 г., совокупный рост данного показателя составил 88,8%. Используя методы экономико-математического моделирования и факторного анализа, можно оценить влияние факторов коэффициента валовой прибыли и объема продаж на прирост валовой прибыли:

ВП за счет изменения Квп = (ВП1 / В1 - ВП0 - В0) х В1,

ВП за счет изменения В = (В1 - В0) х ВП0 / В0,

гдеВП - валовая прибыль;

Квп - коэффициент валовой прибыли;

В - объем продаж

Расчет влияния факторов на формирование валовой прибыли ООО «ПДК «Оптима» приведен в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Расчет влияния факторов на показатель валовой прибыли

ООО «ПДК «Оптима»

Показатели	2004 г.	2006 г.
1.Объем продаж (В), тыс. руб.	52173	132419
2. Валовая прибыль (ВП), тыс. руб.	11906	22474
3. Коэффициент валовой прибыли (Квп)	0,23	0,16
4. Изменение валовой прибыли за счет Квп, тыс. руб.	-9269
5. Изменение валовой прибыли за счет В, тыс. руб.	+ 18457

Обращает на себя внимание низкие коэффициенты валовой прибыли: 0,23 в 2004 году и 0,16 в 2006 году. Снижение коэффициентов валовой прибыли привело к снижению валовой прибыли ООО «ПДК «Оптима» на 9269 тыс. руб., при этом рост объема продаж в абсолютном выражении обусловило увеличение валовой прибыли на 18457 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что прирост прибыли ООО «ПДК «Оптима» в абсолютном отношении не создал достаточных условий для экономического развития корпоративного капитала предприятия.

2.7 Выводы по результатам анализа процесса адаптации

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.)

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации, а в настоящее время в ООО «ПДК «Оптима» эти аспекты адаптации персонала разделены, взаимодействие между ними сильно ограничено.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что в основе успешной работы в сфере управления персоналом и эффективной деятельности любой организации лежит процесс адаптации персонала.

Проводимая на предприятии кадровая политика не соответствует стратегии рыночных реформ, основное внимание руководство обращено на техническую сторону работы персонала, администрация не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда.

2.8 Задание на разработку организационного проекта

Проведенное исследование выявило проблемы в сфере адаптации труда на ООО «ПДК «Оптима» в следующих направлениях:

1. необходима разработка документационного обеспечения адаптации персонала для повышения возможности контроля и анализа результатов адаптации;

2. необходима разработка основных положений корпоративной культуры предприятия, связанных со взаимодействием различных категорий персонала между собой и восприятием работниками «новичков»;

3. необходима разработка механизмов совершенствования адаптационного процесса на ООО «ПДК «Оптима»;

4. повышение эффективности адаптации персонала во многом связана с заинтересованностью наставников в этом процессе, поэтому важна разработка системы оплаты наставников.

Глава 3 Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией в ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»

3.1 Разработка документационного обеспечения процесса адаптации персонала

До конца нельзя быть уверенным, что даже пройдя все этапы собеседования, человек также успешно проявит себя в реальном деле. Нередки случаи, когда кандидат на вакансию, успешно прошедший все этапы отбора, показавший на собеседовании и при тестировании достаточно высокий уровень профессиональных знаний, умений и навыков и соответствующий по своим психологическим характеристикам требованиям данного рабочего места, спустя короткий срок покидает организацию. Среди менеджеров по подбору упорно циркулируют слухи, что на рынке труда расплодилось значительное количество профессионалов по успешному прохождению тестов и собеседований, которые на практике оказываются слабыми профессионалами. Дополнительной причиной ошибок при подборе может быть то, что средний уровень профессионального тестирования в России пока невысок. Так, некоторые предприятия пытаются внедрить свои, не всегда адекватные внутрикорпоративные методики тестирования. Для подавляющего же числа работодателей важными при принятии решения о зачислении остаются две вещи содержание анкеты аппликанта и впечатление от личной беседы с ним. И, как известно, первую можно легко фальсифицировать, а вторая допускает значительный субъективизм.

На наш взгляд, не менее важной в процессе подбора, является проблема прохождения принятым на работу сотрудником испытательного срока и успешная адаптация его на новом рабочем месте и в новом коллективе и, только после этого, мы можем делать выводы об успешности или неуспешности подбора. Адаптационный этап эффективного подбора кадров тесным образом связан с уровнем развития в организации управления знаниями (knowledge management). Последнему стоит посвятить несколько строк. Управление знаниями одно из новомодных направлений менеджмента, пришедших на смену научающимся организациям во второй половине 90-х годов. Если организация будет только обучаться и посвящать этому процессу львиную долю времени, она превратится в колледж, деревья станут застить лес. Кроме того, знания не только приобретаются, они могут успешно растворяться или теряться. Их могут украсть, продать и т.п. Они могут просто испортиться, стать неадекватными. Взаимозависимость между процессом подбора персонала и управлением знаниями заключается в том, что успешность прохождения сотрудником испытательного срока, сокращение периода его адаптации в коллективе, во многом зависит от того, насколько отлажена система накопления и использования в организации корпоративных знаний, насколько эффективно распределяются информационные потоки. В относительно короткие сроки новичок должен не только проникнуться царящей в организации атмосферой, но и понять подходит ли она ему, не трудно ли ею дышать, совместим ли он с данной атмосферой. Для ускорения этого процесса подходят методики, предлагаемые в рамках управления знаниями. Управление знаниями, по выражению Билла Гейтса, определяется тем, что нужные сведения попадают к нужным людям в компании в нужное время, чтобы эти люди могли вовремя предпринять нужные действия. Корпоративные знания накапливаются и используются так или иначе в любой организации, другой вопрос насколько отлажена система управления знаниями.

Какие же знания необходимо, в первую очередь, получить вновь принятому на работу, из каких источников и кто призван оказывать при этом методическую помощь, наряду с психологической поддержкой? Вот, на наш взгляд, наиболее важные вопросы, ответы на которые должны быть готовы еще до прихода в организацию нового сотрудника. Важным моментом при приеме на работу является проектирование рабочего места сотрудника, которое заключается в том, что должна существовать предыстория рабочего места. Очень часто уход сотрудника с данного места (хорошо, если в пределах данной фирмы, значительно хуже, если это увольнение за пределы фирмы) теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о недостатках, достижениях, проблемах. Чтобы вся эта информация накапливалась, систематизировалась и была полезной, необходимы рабочие отчеты каждого сотрудника за рабочий год с описанием состоявшихся событий, их результатов, имеющихся контактов, предложений, замечаний. Это, в определенной степени, поможет также понять реальную стоимость (имеется в виду экономическую стоимость места плюс стоимость содержательную) данного рабочего места, его истинное место в иерархии производственных связей, оценивать как рабочее место, так и вес сотрудника, занимавшего это место: усилил ли он потенциальные возможности данного участка или, наоборот, из-за своих низких профессиональных и личностных качеств значительно снизил эффект. Вся эта информация, на наш взгляд, будет необходима вновь пришедшему сотруднику. Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников ВУЗов, по наставничеству. В настоящее время руководители и специалисты кадровых служб, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще высказывают мнение, что наставничество, прикрепление к новичку опытного, квалифицированного сотрудника должно возрождаться и всячески поощряться. Эта практика нисколько не противоречит методикам супервизии, распространенным сейчас на Западе. Более того, за супервизию там принято доплачивать и морально поощрять. Нужно иметь таких специалистов-наставников, которые могли бы дообучить нового сотрудника прямо на его рабочем месте. Лучший вариант обучения в условиях реально работающей фирмы это обучение на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику; что просто, а что сложно в его рабочей технологии. В этом случае от наставника требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки нового сотрудника. В западных фирмах наставничество поддерживается материальными и моральными стимулами, рассматривается как определенный шаг в служебной карьере.

Организующим документом на период адаптации новичка может быть "Положение о наставничестве", регламентирующее поэтапное участие дирекции по персоналу и наставника в его адаптации. При этом желательно разработать "Ориентационную папку", своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. В нее войдут функциональные обязанности новичка, "Положение о персонале", "Правила внутреннего трудового распорядка", инструктаж по правилам ТБ и коммерческой тайне, ознакомление с другими регламентирующими внутрифирменными документами. Именно наставник должен организовать экскурсию по предприятию, представить его руководителям и персоналу, с которым ему предстоит работать в коллективе. Это и будет первым этапом включения нового сотрудника в систему управления знаниями. Сам факт создания таких документов будет свидетельствовать о сильной корпоративной культуре компании.

Как вариант можно предложить новому сотруднику дополнительный и весьма удачный способ представиться коллегам поместить краткий пресс-релиз о своей персоне на внутрикорпоративной электронной доске объявлений. Хорошо, если люди, с которыми ему еще придется познакомиться, уже будут владеть некоторой информацией о нем. Новому сотруднику необходимо оказать поддержку на базовом уровне компетентности, и эта поддержка должна оказываться ему с того момента, когда его принимают на работу. Интересным может показаться опыт, которым делится Стефан Кларк, Директор направления в компании Christiana Health System. Он отмечает, что если, по истечении первых трех месяцев работы и непрерывного обучения адаптационные проблемы не исчезают, человека отправляют в отпуск для принятия решения, т. е. его принудительно отстраняют от работы на один день. В течение этого времени, сотрудник должен решить, хочет ли он работать в этой компании. Подобное отстранение от работы болезненно, но конструктивно. Затраты на поиск еще одного нового сотрудника превышают то, что компания получает, сохранив человека, в которого уже были вложены средства. Доверие к сотруднику позволяет обеим сторонам найти взаимовыгодное решение. Помощь уволенному сотруднику в его поисках нового места работы составляет часть культуры и имиджа компании, благодаря которым другие аппликанты будут стремиться работать в ней.

Крайне важным является проведение собеседований с уволенными сотрудниками для того, чтобы выяснить, в чем же недостатки системы. В этот момент сотрудники готовы к откровенному разговору, причем склонны к критическим замечаниям. Вы начинаете понимать, в чем недостатки управления компанией. Но время и место такого рода собеседований могут сыграть критическую роль. Попробуйте организовать это собеседование через несколько дней после увольнения. Причем, его не должен проводить непосредственный руководитель уволенного сотрудника или специалист отдела кадров, который участвовал в процессе увольнения. Когда сотрудник покидает компанию, он обычно готов к обсуждению и анализу сложившейся, иногда критической ситуации. Его не могут не волновать вопросы: Что же произошло (или не произошло)? В чем моя вина? В чем вина руководства? Что делать дальше? И т.п. и т.д. Доброжелательный анализ указанных вопросов полезен и увольняемому и остающимся. Такой анализ может уберечь остающихся менеджеров от подобных ошибок и помочь им правильно вести себя с другими сотрудниками. Увольняемый же получает обратную связь не от человека, которого он может считать непосредственной причиной увольнения, а со стороны. Такой источник будет с большей вероятностью воспринят и выслушан. Если же в дополнению ко всему организация берет на себя определенные функции по новому трудоустройству, то есть шанс получить не врага, а член-корреспондента, с которым контакт не потеряется и в дальнейшем.

Таким образом, скорые (дискретные) подбор и уход, по нашему мнению, не очень соответствуют умелому управлению персоналом.

3.2 Разработка основных положений корпоративной культуры

Корпоративный подход к развитию организации, и, в частности, к эффективному взаимодействию сотрудников зависит от руководителя и от преемственности в управлении. Междисциплинарное взаимодействие подчеркивает другой аспект сплочения сотрудников в команду - коллегиальное взаимодействие, вклад коммуникаций в развитие команды.

Междисциплинарное взаимодействие - это перспективное направление психологии менеджмента за рубежом, поскольку отвечает на самые актуальные вопросы управления командой: как расположить к совместной работе специалистов разного профиля, чтобы они:

* соблюдали баланс подчинения и инициативы;

* были последовательны в реализации своей профессиональной позиции;

* могли работать вместе со специалистами, имеющими разный статус и уровень компетентности;

* обладали запасом рефлексии для понимания ограничений и возможностей своей позиции в организации Orlitzky, M., Swanson, D. Value attunement: toward a theory of socially responsible executive decision-making //Australian journal of management. 2002. Vol. 27. Special issue. P. 21.

Обоснованием необходимости междисциплинарного взаимодействия становится многоступенчатый характер целей деятельности организации. Практики и аналитики выделяют четыре уровня целей.

§ Миссия организации - общие цели, требующие участия не только ее сотрудников, но и сотрудников других общественных институтов.

§ Цели на определенный промежуток времени, обусловленные его спецификой. Устремления организации в данный период ее жизни.

§ Цели совместной деятельности специалистов (что может сделать команда).

§ Узкопрофессиональные цели (что может сделать один специалист).

Если в корпоративном подходе основным источником проблем взаимодействия сотрудников становится деформация корпоративной культуры организации, то в междисциплинарном взаимодействии ведущей причиной трудностей кооперации специалистов становится деформация целеполагания.

Исследователи отмечают, что можно наблюдать два основных типа нарушения постановки целей в организации. К первому относятся все варианты превышения меры ответственности, когда отдельный специалист или группа специалистов берет на себя задачу, требующую привлечения более широкого круга специалистов и общественности. Например, отдел маркетинга ставит перед собой задачу увеличения объема продаж, не собираясь привлекать к решению этой задачи отдел сбыта. Другим вариантом становится отказ от ответственности, когда задача, которая соответствует полномочиям специалиста или группы специалистов, рассматривается, как требующая привлечения дополнительных ресурсов.

Деформация целеполагания может случиться, если специалист включит в цели своей профессиональной деятельности цели других профессионалов и социальных институтов. Это «пиратство» помешает ему увидеть ограничения своей профессиональной позиции и объективные достоинства позиции другого специалиста. Захват чужой профессиональной территории приведет к тому, что цели собственной профессиональной деятельности войдут в противоречие с заимствованными целями деятельности. Например, специалист по продажам берет на себя функции маркетолога (анализ рынка, прогностическую оценку успеха товара), что существенно затруднит его прямую задачу - организацию продаж, которая во многом опирается на спонтанные решения и интуитивное понимание проблемы.

Университетская подготовка специалистов развитых стран уже более 10 лет подчиняется принципу междисциплинарности - будущие специалисты обучаются вместе как для того, чтобы освоить смежные области знания, так и для того, чтобы принять необходимость сотрудничества с другим специалистом для решения профессиональных задач. Университеты Великобритании лидируют в области выработки междисциплинарных технологий обучения. Учебные заведения апробируют различные системы междисциплинарного обучения, основанные как на освоении специалистами разных профессиональных областей, так и формировании междисциплинарных команд.

Почему человек присваивает себе чужую профессиональную роль? Иногда это происходит по объективно сложившимся условиям: раньше в организации специалист выполнял несколько функций, и вот приходит новый человек, который берет на себя какую-то часть его работы. Иногда специалист стремится контролировать ситуацию взаимодействия, проявляя компетентность не только в своей работе, но и работе другого специалиста. Это поведение особенно характерно для руководителей. Иногда присвоение чужой профессиональной роли происходит из-за издержек образования, когда специалиста учат «понемногу всему».

В отличие от корпоративного подхода междисциплинарное взаимодействие показывает, что усилий только руководителя для сплочения коллектива недостаточно. Для подтверждения этого довода в рамках междисциплинарного подхода была исследована структура власти руководителя организации.

Ответственность за качество труда - руководитель отвечает за осуществление услуги или за то, кому перепоручается эта работа. Внешняя власть включает полномочия поощрять и наказывать, принимать решения и контролировать их выполнение. Внутренняя власть основывается на профессиональной компетентности, репертуаре стилей, которым владеет руководитель, на его неформальном статусе в коллективе. Авторитет руководителя определяется соотношением его ответственности, внешней и внутренней власти. Не все руководители имеют сбалансированный авторитет. Разные руководители одной и той же организации могут иметь разный авторитет. А это означает, что руководитель не имеет всего спектра средств воздействия на сплочение команды.

Междисциплинарное взаимодействие развивалось как альтернатива подходу, основанному на развитии коммуникативной (социальной) компетентности. Сторонники того, что междисциплинарное взаимодействие - важнейшее условие эффективного профессионального взаимодействия, подчеркивают: интересы дела, определяющие систему целей, полномочий специалистов, меру их ответственности, сводят на нет необходимость развивать социальную компетентность специалистов или особым образом подбирать сотрудников в коллектив. Как и корпоративная культура, коммуникативная компетентность определяется и исследуется в различных подходах. Общим остается указание на предназначение коммуникативной компетентности: установление, поддержание и развитие контакта. Современные исследователи описывают коммуникативную компетентность как перечень качеств и способностей.

Ключевыми коммуникативными умениями для развития командного взаимодействия считают:

* умение «настраиваться» на собеседника;

* умение задавать вопросы собеседнику;

* умение распознавать отношения других людей;

* умение анализировать результаты общения;

* умение управлять коммуникацией (вести за собой, контролировать ситуацию взаимодействия);

* умение вырабатывать, проявлять инициативу в общении;

* умение направлять коммуникационный процесс (установление, прерывание и сохранение контакта).

Коммуникативные навыки разделяются на две группы: навыки взаимодействия и навыки выполнения совместных действий. К навыкам взаимодействия относятся:

- активное слушание;

- установление и поддержание контакта;

- взаимодействие в команде (навыки группового взаимодействия);

- соконсультирование в процессе решения проблемы (взаимное консультирование);

- умение работать в группе в процессе принятия решений;

- соуправление («разделенное» управление).

К навыкам совместных действий относятся:

- адекватное распределение обязанностей между участниками группы;

- содействие развитию команды;

- делегирование;

- определение общих целей деятельности;

- определение и установление стандартов качества работы команды.

Таким образом, взаимодействие в команде разделяется на два уровня: личностное и профессиональное. Однако в основе сформированности или несформированности данных качеств исследователи усматривают общий комплекс факторов, связанных в первую очередь со стилевыми особенностями поведения человека в процессе взаимодействия.

Коммуникативная грамотность людей, работающих вместе, раньше рассматривалась как необходимое и достаточное условие эффективности работы команды. Этот вид совместимости долгое время оставался одним из ведущих в социально-психологических исследованиях и программах оптимизации командного взаимодействия. Можно указать на несколько факторов, определивших доминирование этого подхода. Во-первых, долгое время командное взаимодействие касалось людей одной и той же профессии. Такая проблема, как объективные различия в профессиональных позициях, различия корпоративных культур, практически не существовала для команды, состоящей из специалистов одного профиля. Во-вторых, командное взаимодействие долгое время рассматривалось как удобная лаборатория для исследования взаимодействия людей. Исследователям представлялось гораздо более важным и интересным выявить то, как люди обмениваются информацией, как распределяются функции доминирования и подчинения, как структура симпатий влияет на командное взаимодействие и т.д. Они не стремились выяснить, как тип организации как, профессиональные идеологии специалистов влияют на развитие командного взаимодействия. В-третьих, традиционные социально-психологические тренинги были направлены именно на формирование коммуникативной компетентности, того беспроигрышного «козыря» психологов-практиков, который позволял и профессионально развиваться этой группе специалистов, и зарабатывать. И тем не менее коммуникативной грамотности явно не достаточно для решения большинства задач сплочения коллектива.

Междисциплинарное взаимодействие определяет значение профессиональной позиции специалиста, зависимость восприятия им деятельности и взаимодействия от своей профессии. Именно поэтому основу междисциплинарного подхода составляют различные концепции развития мира профессий. Так, в большинстве организаций можно выделить специалистов-исполнителей, т.е. тех, кто реализует основную задачу организации, и аналитиков, тех, кто в том или ином качестве диагностирует различные ситуации, составляет прогнозы, содействует профессиональному росту специалистов-исполнителей.

Тенденции развития сферы труда таковы, что специалистов-аналитиков появляется все больше. Организациям требуются маркетологи, социологи, специалисты по развитию проектов, мотивации персонала, внутрифирменному обучению и т.д. Внедрение этих новых специалистов в организацию сопровождается многочисленными трудностями. В основе командного взаимодействия взгляды и позиции разных специалистов, и только сама команда делает эту совокупность целостной системой.

Можно выдвинуть несколько требований к специалисту, который активно взаимодействует с другими профессионалами:

1. Понимание объективных плюсов и минусов своей профессиональной позиции, т.е. того, что можно сделать в рамках своей профессиональной роли и какие виды деятельности ограничены в результате позиции специалиста. Так, в междисциплинарной команде всегда выделяется специалист, более, чем другие, расположенный в силу своей профессии к аналитике. Разумеется, все участники команды вносят свой вклад в диагностику ситуации, но есть участник, который в силу большей отвлеченности от повседневного соприкосновения с проблемой способен осуществить интеграцию диагностик всех специалистов. В команде занимающихся продажами аналитика будет больше представлена работой маркетолога, чем менеджера продаж. Аналогично, у другого специалиста будет больше представлена функция организации и управления процессом реализации намеченного командой плана оптимизации ситуации.

2. Понимание объективных плюсов и минусов профессиональной позиции другого специалиста. Для развития междисциплинарного взаимодействия важно, чтобы деятельность другого специалиста рассматривалась во всей совокупности ее сильных и слабых сторон. Специалист должен понимать, что он может ожидать и даже требовать от другого профессионала, а что - нет. Так, появление новых специалистов приводит к тому, что первое ожидание от этих нововведений - ожидание чуда. Новые специалисты не должны восприниматься как те, кто устранит все трудности организации. Специалисты появляются в первую очередь потому, что меняется среда, в которой существует организация. Аналогично, «новые» работники могут грешить неадекватным отношением к традиционным специалистам, декларируя в «Мы научим: Вас работать по-новому!».

3. Важно, чтобы все участники командного взаимодействия соотносили слабые и сильные стороны своей деятельности и труда других в системе взаимной зависимости. Так, в основе понимания и плюсов, и минусов своих и чужих профессиональных позиций должны лежать некие общие объективные характеристики труда. Эффективное взаимодействие приводит к тому, что слабые стороны гасятся сильными сторонами других специалистов, а сильные стороны специалистов входят в некий резонанс.

Междисциплинарное взаимодействие как принцип развития организаций и поддержки профессиональной коммуникации в первую очередь коснулось таких аспектов труда, как обучение и переподготовка персонала, стратегический и проектный менеджмент, реализация долговременных направлений развития производства. Если организация нуждается в тесном сотрудничестве специалистов разного профиля, то они должны учиться кооперации. Зарубежные компании предлагают самый широкий репертуар методов совместного обучения специалистов для активизации командного взаимодействия.

Отличительной чертой подхода, основанного на междисциплинарном взаимодействии, становится перенос разработанных технологий из одной сферы производства и услуг в другую. Университеты и центры профессиональной подготовки развитых стран были одними из первых организаций, которые определили значение междисциплинарного подхода. Внедрение технологий обучения студентов разных факультетов, создание центров междисциплинарных исследований, направленных на обмен опытом, все эти технологии, созданные в рамках высшего образования, плавно перешли в арсенал внутрифирменного обучения многих корпораций. Приемы активизации команды, разработанные некоммерческими организациями, были заимствованы сферой бизнеса.

Интересно отметить, что с началом исследования междисциплинарного взаимодействия новое направление получили исследования коммуникативной составляющей профессиональной компетентности специалистов. Коммуникативный подход стал дополнять понимание междисциплинарного взаимодействия. Исследователи выделили основные критерии оценки эффективности командообразования, которые соединяют коммуникативную компетентность, междисциплинарный подход и корпоративную культуру. Это один из примеров объединения различных подходов:

Чувство единства (sense of coherence) - переживание своей идентичности с командой: чувство единства, понимание цели и согласие со смыслом действий, способность управлять ситуацией, способность к взаимопониманию.

Удовлетворенность работой (job satisfaction) - субъективное переживание осмысленности и позитивной направленности своей деятельности в команде, которое включает всю палитру мотивов взаимодействия и согласия: с менеджером и целями деятельности, с денежным содержанием и условиями труда, с основной задачей своей деятельности, с мерой независимости и ответственности за свои действия, с перечнем умений, входящих в функционал специалиста, с обратной связью во взаимодействии с другими участниками команды, с мерой кооперации и дружескими отношениями, с требуемыми знаниями (степенью информированности), с тем, как на производстве заботятся о здоровье, о безопасности и социальной защите.

1. Синдром «сгорания» (burnout) - отсутствие этого показателя свидетельствует о действенном режиме работы команды. Командное взаимодействие провоцирует «сгорание» специалиста, если вследствие взаимодействия человек переживает: эмоциональное изнурение (чувство истощения эмоциональных ресурсов из-за контактов), деперсонализацию (потерю чувства себя), ущемление личностного достоинства.

Вопрос о соотношении различных подходов к проблеме эффективного профессионального взаимодействия разрешается по-разному. Одни специалисты рассматривают корпоративный подход и междисциплинарное взаимодействие как альтернативные программы развития организаций. Другие склонны к выработке единого подхода на основе соподчинения этих подходов. Выбор, как подход к оптимизации взаимоотношений в коллективе, так и соотношения между различными подходами, зависит от реальной организации и проблем, констатируют третьи. В любом случае зарубежный опыт подчеркивает динамичность и постоянное обновление представлений о том, как развиваются организации и формируется культура взаимодействия их сотрудников.

Опыт развитых стран не может быть в полной мере использован в России - отечественные организации имеют несколько иную логику развития, возможность прогнозирования развития организаций пока остается достаточно низкой. И тем не менее сложившиеся и формирующиеся подходы к анализу и оптимизации сотрудничества задают определенные ориентиры и для российских практиков управления.

3.3 Совершенствование методов адаптации персонала, применяемых в организации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации -- их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов.

Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Оценка состояния работы по адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить: объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда; субъективные показатели -- уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы:

1. Укажите срок работы в данной организации:

2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12. Материальная помощь со стороны родителей:

13. Жилищные условия:

14. Интерес к продвижению:

15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

3.4 Разработка системы оплаты труда наставников

Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования наставников. Служба персонала делает отметки в табеле учета рабочего времени и контролирует виды, сроки и этапы наставничества.

Разработано две схемы материального вознаграждения:

- в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);

- если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Следует отметить, что изначально наставничество в компании стимулировалось выплатой ежемесячного вознаграждения в размере постоянной суммы. Но практика показала, что процесс обучения новичка и оказание ему помощи в овладении специальностью может отличаться напряженностью и интенсивностью в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Причина появления в компании нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. В подобном случае наставнику должна производиться доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности.

Но с определенной периодичностью в компании появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование нового отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т. е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Обычно наставником в таких случаях выступает линейный руководитель, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику будет производиться доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

3.5 Социально-экономическая эффективность

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованны показатели не только производительности труда, но и экономичности труда, экономичности самой системы.