Совершенствование системы адаптации сотрудников на примере ООО "Первая дистрибьютерская компания "Оптима"

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала который запланирован, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально - квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлению этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленной перед ними целей.

Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так экономия средств достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 - 5 лет.

При этом подходе эффективности управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на её функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

- применения АРМ «Кадры»;

- реализации комплекса процессов управления;

- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.

Разграничение частных эффектов здесь в определенной мере условно из - за взаимосвязи элементов управления друг с другом.

Внедрение АРМ «Кадры» обуславливает появление эффекта за счет:

- получения комплекса кадровой информации и более глубокого ее анализа;

- сокращения численности административно - управленческих работников, занятых учетными работами (правда, этого не всегда удается достичь);

- принятия решений по кадровым вопросам на расчетной основе, что способствует повышению эффективности производства.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Филлипов А.В. Работа с кадрами: психологические аспекты. - М.: Экономика, 1990 г. Чем многочисленнее и сложнее связи, чем больше количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Единовременные затраты на внедрение мероприятий составят 170000 рублей. На основе данных табл. 3.1 определим экономическую эффективность внедренных мероприятий.

Таблица 3.1

Экономическая эффективность внедрения комплекса мероприятий по повышению эффективности системы адаптации персонала

Годовая экономия от сокращения текучести рабочей силы рассчитывается по формуле:

Эс = 746150 * (1 -3,6 / 7,4) = 380536,5 рубля.

Годовой экономический эффект при экономии 380536,5 рублей составит:

Эг = 380536,5 - 0,15 * 171600 = 354796,5 рублей.

Теперь рассчитаем срок окупаемости единовременных затрат, потраченных на внедрение мероприятий, воспользуемся для этого формулой:

Тед = 171600 / 380536,5 = 0,45 года.

Итак, годовой экономический эффект от улучшения условий труда на участке наладки оборудования составил 354796,5 рублей, при этом срок окупаемости единовременных затрат на внедрение комплекса мероприятий составит 0,45 года.

Выводы по главе

Проведенное исследование позволяет сделать выводы:

управление персоналом имеет приоритетное значение для повышения эффективности деятельности компании. Действие других внутренних факторов несущественно;

ключевыми социально-экономическими показателями выступают: производительность труда, доход работника (в том числе выплаты социального характера), показатели профессионально-квалификационного состава и движения персонала.

Заключение

При всем множестве методов и теорий современного менеджмента, в этой работе была предпринята попытка выделить лишь те из них, которые действительно помогут решить вопросы, связанные с улучшением деятельности предприятия по проблеме управления персоналом. Используя опыт современных авторов по решению задач групповой динамики, руководству организации приходится находиться в постоянном поиске правильных решений. И связанные с этим риски неизбежны, но, несомненно, эта работа не проходит бесследно. При этом в группах как формальных, так и неформальных происходят постоянные изменения, как количественного состава, так и качественного, и главное в этой деятельности постоянно отслеживать как негативные, так и положительные тенденции данных процессов. Необходимо контролировать процесс формирования группы, и по возможности путем командных решений находить наиболее подходящий вариант. Менеджеры должны понимать, что групповые решения требуют особой точности и осторожности при их принятии, здесь надо учитывать много факторов влияющих на принятие данных решений. При взаимодействии руководящего звена с неформальными организациями, на первый план выходит скорее синтез управленческих действий с социо - психологическими так как в данном случае обычные механизмы уже как правило не действуют.

Главной проблемой в управлении персоналом для любого предприятия, конечно, является финансирование. И поэтому руководство должно наиболее грамотно распоряжаться средствами, выделенными на процесс реорганизации системы управления персоналом. Важным коллективным качеством здесь выступает умение работать в команде и решать поставленные задачи не только успешно и быстро, но и с наименьшими финансовыми потерями для бюджета предприятия. И именно в этой кропотливой и сложной работе необходимо привлечь таких специалистов в области управления персоналом которые с наименьшими временными и экономическими затратами сумеют решить поставленные перед ними задачи. Очень сложно в одночасье перекроить систему управления персоналом, тем более что руководители, как правило, не хотят ничего кардинально менять.

При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, не порождающих повышенной эмоциональной напряженности, эмоционально- межличностные взаимоотношения не должны существенно влиять на успешность работы групп и коллективов. При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, порождающих повышенную эмоциональную напряженность, лучше должны работать более развитые в социально - психологическом отношении коллективы, причем, чем более выражены эти атрибуты групповой деятельности, тем больше преимущество высокоразвитых над относительно слаборазвитыми.

Расширение сферы эмоционально - межличностных контактов, повышение интенсивности свободного общения, увеличение количества взаимных симпатий и других отношений внешнего слоя интрагрупповой активности в развитом коллективе, вероятно, способствуют успешности его деятельности. В только что организованных (что возможно при мероприятиях по реорганизации), а также в слаборазвитых группах и коллективах расширение сферы эмоционально - межличностных связей может не оказывать влияния и даже привести к снижению продуктивности совместной работы. Гипертрофированное внимание к эмоционально - межличностным связям и их усилению в такого рода группах и коллективах может нанести ущерб формированию системы деловых отношений, опосредствованных содержанием деятельности. Последние могут оказаться подмененными отношениями круговой поруки, панибратства и т.п. Укрепление системы внеделовых межличностных отношений в коллективе должно базироваться на системе отношений, опосредствованных содержанием основной деятельности, и не опережать эту систему.

Если говорить о конкретных действиях в вопросах группового взаимодействия, то, стоит сказать, что если выбирать между индивидуальной работой и коллективной, то при многих категориях работ предпочтительнее выбирать коллективную форму организации группового труда. Но при работе творческой, нестандартной требующей для своего решения определенной логической последовательности приемлема только индивидуальная форма групповой работы. Будучи правильно использованными, эти формы увеличивают возможности мобилизации интеллектуальных, физических и эмоциональных ресурсов группы; улучшают возможности восприятия, оценки и переработки группой разнообразной информации. Групповые решения, выработанные в условиях коллективной формы организации труда, оказываются, как правило, более точными, чем индивидуальные, более объективными в исправлении индивидуальных ошибок. Наилучшие результаты в творческой работе дает, вероятно, разумное сочетание коллективной и индивидуальной форм организации групповой работы.

Список использованной литературы

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Соц.-псих. проблемы.- М.: Изд-во МГУ, 1990.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998.

3. Белкин П.Г., Емельянов В.Н., Иванов Е.А. Социальная психология научного коллектива. М., 1987.

4. Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 - 2005.

5. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М., 2001.

7. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ. М.: Наука, 1990.

8. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. - СПб.: Изд - во СПбУЭФ, 1992.

9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. -- М.: Дело, 1993.

10. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура - М.: 2001.

11. Лютенс Ф. Организационное поведение. 7-е изд. М.: Инфра - М, 1999.

12. Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 1993, №3.

13. Майерс Д. Социальная психология - СПб.: Питер, 1997.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.

15. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 1992.

16. Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2003. - с.31

17. Моргунов Е.Б. Брак «по расчету» или подбор после приема // Управление персоналом, 2001 - №11 - 12.

18. Немов Р.С. Социально - психологический анализ эффективной деятельности коллектива. М.: Педагогика, 1984.

19. Нюстром Дж.В., Дэвис К. организационное поведение: Пер. с англ./Под. ред. Ю.Н. Капуревского - СПб.: Питер, 2000.

20. Основы теории управления: Уч. Пособие /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.

21. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2002. с.46

22. Практикум по теории управления: Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.

23. Саакян А.К. Экономика и социология труда. СПб., 2002.

24. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 1995.

25. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева,

26. Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2003.

27. Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр. И спец. «Менеджмент»). Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др.; М-во общ. И проф. Обр. РФ, Гос. Ун-т упр., Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра - М,2003.

28. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2002.

29. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: (Уч. Пособие). А.А. Брасс, В.Е. Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов, Минск.: Технопринт, 2002.

30. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 1990.

31. Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003.

32. Orlitzky, M., Swanson, D. Value attunement: toward a theory of socially responsible executive decision-making //Australian journal of management. 2002. Vol. 27. Special issue. P. 21

Приложение 1

План работы сотрудника на время адаптации

На период с ___________________ по _________________

Ф.И.О. __________________________________________________________________

Отдел __________________________________________________________________

Должность __________________________________________________________________

Дата начала работы __________________________________________________________________

Дата окончания испытательного срока __________________________________________________________________

Ф.И.О. наставника ________________________________________________

Должность наставника ______________________________________________

С планом работы ознакомлены:

Работник ___________________________ "___"________________ 200_г.

Наставник __________________________ "___"________________ 200_г.

Начальник отдела ____________________ "___"_______________ 200_г.

Приложение 2

Отзыв

(заполняется наставником по истечении срока наставничества и рассматривается при завершении испытательного срока)

Внимание! Содержание отзыва является конфиденциальным

Ф.И.О. нового сотрудника _______________________________________________________________

Отдел __________________________________________________________________

Должность __________________________________________________________________

Дата приема на работу ____________________

Дата заполнения отзыва____________________

Ф.И.О. наставника__________________________________________________

Уважаемый наставник, оцените степень выраженности личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте значок "+".

Оцените степень готовности работника к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:

- полностью готов;

- недостаточная подготовка;

- не готов.

Рекомендации __________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации (указать, какое) _________________________________________________

__________________________________________________________________

Наставник: ________________________"___"__________________ 200__г.

Приложение 3

Заключение по результатам оценки профессиональных знаний

"___"___________ 200__г.

Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________

Отдел ______________________________________________________

Утверждение в должности______________________________________

Оцените уровень соответствия профессиональных знаний, приобретенных за время испытательного срока, требованиям занимаемой должности. Решение выносится коллегиально. Отметьте соответствующую вашему мнению позицию:

- уровень профессиональных знаний превосходит требования к должности;

- уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям должности;

- уровень профессиональных знаний в основном соответствует требованиям должности;

- уровень профессиональных знаний недостаточно соответствует требованиям должности;

- уровень профессиональных знаний не соответствует требованиям должности.

Начальник отдела продаж ________________________________________

Состав экзаменационной комиссии

_______________________________________________________________

Должность Ф.И.О.

Подпись______________________________________

Должность Ф.И.О.

Подпись______________________________________