Совершенствование организационной структуры типографии "Суворовский натиск"

- запасы в 2003 году выросли на 150 тыс. руб. или на 16,3 %, а в 2004 году - на 398 тыс. руб. или на 37,2%;

- НДС в 2002 году вырос на 15 тыс. руб. или на 5,6 %, а в 2004 году - снизился на 19 тыс. руб. или на 6,7 %;

- краткосрочная дебиторская задолженность в 2003 году снизилась на 19 тыс. руб. или на 3,3 %, а в 2004 году - на 229 тыс. руб. или на 41,4%;

- денежные средства в 2003 году выросли на 248 тыс. руб. или на 47%, а в 2004 году - снизились на 347 тыс. руб. или на 44,7%;

- оборотные активы предприятия в 2003 году выросли на 394 тыс. руб. или на 17,2%, а в 2004 году - снизились на 197 тыс. руб. или на 7,3%;

- баланс предприятия в 2003 году вырос на 393 тыс. руб. или на 12,4%, а в 2004 году - снизился на 440 тыс. руб. или на 13%;

В таблице 2.2 отражена динамика структуры актива организации.

Таблица 2.2 - Динамика структуры актива «Суворовский натиск» в 2002- 2004 годах

Наименование статей	Значение, тыс. руб.	Динамика (конец года), тыс. руб.
	2002	2003	2004
	начало	конец	начало	конец	начало	конец	2003 к 2002	2004 к 2003
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Основные средства	30,5	27,7	27,7	24,6	24,6	20,3	-3,1	-4,3
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1	30,5	27,7	27,7	24,6	24,6	20,3	-3,1	-4,3
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	31,4	29,0	29,0	30,0	30,0	47,0	1,0	17,0
сырье и материалы	22,8	17,5	17,5	14,3	14,3	17,0	-3,1	2,7
готовая продукция	8,6	11,5	11,5	15,7	15,7	30,0	4,2	14,3
расходы будущих периодов	0,6	0,1	0,1	0,0	0,0	0,0	-0,1	0,0
прочие запасы и затраты	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
НДС	8,7	8,5	8,5	8,0	8,0	8,5	-0,5	0,5
Краткосрочная дебиторская задолженность	19,1	18,1	18,1	15,5	15,5	10,4	-2,5	-5,1
покупатели и заказчики	5,3	6,5	6,5	1,4	1,4	10,3	-5,1	8,9
авансы выданные	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
прочие дебиторы	13,8	11,5	11,5	14,1	14,1	0,1	2,6	-14,0
Краткосрочные финансовые вложения	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Денежные средства	10,3	16,7	16,7	21,8	21,8	13,7	5,1	-8,0
касса	0,0	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,0	0,0
расчетные счета	10,3	16,5	16,5	21,7	21,7	13,6	5,1	-8,1
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2	69,5	72,3	72,3	75,4	75,4	79,7	3,1	4,3
БАЛАНС	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	0,0	0,0

Из таблицы 2.2 заметны следующие тенденции:

- наибольшую долю в структуре активов организации в 2002 году занимали запасы (29%), в 2003 году - запасы (30%), в 2004 году тоже запасы (47%);

- доля основных средств в 2003 году упала с 27,7% до 24,6%, или на 3,1%, а в 200 4году еще на 4,3%;

- доля запасов в 2003 году выросла с 29 до 30 % , а в 2004 году - еще на 17% до 47%;

- доля НДС в 2003 году упала с 8,5% до 8%, а в 2004 году - выросла на 0,5 % до 8,5%;

- доля краткосрочной задолженности в 2003 году упала с 18,1% до 15,5% , а в 2004 году - до 10,4%;

- при этом доля денежных средств в структуре активов в 2003 году выросла с 16,7% до 21,8% на 5,1%, а в 2004 году - упала на 8% до 13,7%.

В таблице 2.3 представлена динамика статей пассива организации за 2002- 2004 годы

Таблица 2.3 - Динамика источников средств предприятия «Суворовский натиск» за 2002-2004 годы

Наименование статей	Значение, тыс. руб.	Динамика (конец года), тыс. руб.	Темп роста, %
	2002	2003	2004
	начало	конец	начало	конец	начало	конец	2003 к 2002	2004 к 2003	2003 к 2002	2004 к 2003
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал	1	1	1	1	1	1	0	0	100,0	100,0
Добавочный капитал	840	840	840	840	840	662	0	-178	100,0	78,8
Нераспределенная прибыль прошлых лет	855	515	515				-515	0	0,0	0,0
Непокрытый убыток прошлых лет	-38	0	0	0	0	0	0	0	0,0	0,0
Нераспределенная прибыль отчетного года		462	462	842	842	577	380	-265	182,3	68,5
Непокрытый убыток отчетного года		-19	-19				19	0	0,0	0,0
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3	1658	1799	1799	1683	1683	1240	-116	-443	93,6	73,7
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	0	0	0	0	0	0	0	0	0,0	0,0
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	0	0	0	0	0	0	0	0	0,0	0,0
Кредиторская задолженность	1222	1369	1369	1734	1734	1447	365	-287	126,7	83,4
поставщики подрядчики	228	64	64	1290	1290	195	1226	-1095	2015,6	15,1
задолженность перед персоналом	117	245	245	152	152	217	-93	65	62,0	142,8
перед государственными внебюджетными фондами	33	8	8	101	101	107	93	6	1262,5	105,9
перед бюджетом	26	156	156	120	120	56	-36	-64	76,9	46,7
авансы полученные	818	718	718	71	71	892	-647	821	9,9	1256,3
Доходы будущих периодов	0	178	178	144	144	434	-34	290	80,9	301,4
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5	1222	1369	1369	1878	1878	1881	509	3	137,2	100,2
БАЛАНС	2880	3168	3168	3561	3561	3121	393	-440	112,4	87,6

Из таблицы 2.3 заметны следующие тенденции:

- уставной капитал организации равен 1тыс. руб.;

- добавочный капитал организации в 2003 году был равен 840 тыс. руб., а в 2004 году снизился на 178 тыс. руб.;

- общая сумма капитала и резервов предприятия в 2003 году снизилась на 116 тыс. руб. или на 6,4%, а в 2004 году - на 443 тыс. руб. или на 26,3%;

- кредиторская задолженность предприятия в 2003 году выросла на 365 тыс. руб. или на 26,7%, а в 2004 году снизилась на 287 тыс. руб. или на 16,6%;

- доходы будущих периодов в 2003 году снизились на 34 тыс. руб. или на 19%, а в 2004 году - выросли на 290 тыс. руб. или в 3 раза;

- краткосрочные обязательства организации в 2003 году выросли на 509 тыс. руб. или на 37,2%, а в 2004 году - на 3 тыс. руб. или на 0,2%.

В таблице 2.4 отражена динамика структуры пассива организации.

Таблица 2.4 - Динамика структуры пассива «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах

Наименование статей	Значение, тыс. руб.	Динамика (конец года), тыс. руб.
	2002	2003	2004
	начало	конец	начало	конец	начало	конец	2003 к 2002	2004 к 2003
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Добавочный капитал	29,2	26,5	26,5	23,6	23,6	21,2	-2,9	-2,4
Нераспределенная прибыль прошлых лет	29,7	16,3	16,3	0,0	0,0	0,0	-16,3	0,0
Непокрытый убыток прошлых лет	-1,3	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Нераспределенная прибыль отчетного года	0,0	14,6	14,6	23,6	23,6	18,5	9,1	-5,2
Непокрытый убыток отчетного года	0,0	-0,6	-0,6	0,0	0,0	0,0	0,6	0,0
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3	57,6	56,8	56,8	47,3	47,3	39,7	-9,5	-7,5
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Займы и кредиты	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Кредиторская задолженность	42,4	43,2	43,2	48,7	48,7	46,4	5,5	-2,3
поставщики подрядчики	7,9	2,0	2,0	36,2	36,2	6,2	34,2	-30,0
задолженность перед персоналом	4,1	7,7	7,7	4,3	4,3	7,0	-3,5	2,7
перед государственными внебюджетными фондами	1,1	0,3	0,3	2,8	2,8	3,4	2,6	0,6
перед бюджетом	0,9	4,9	4,9	3,4	3,4	1,8	-1,6	-1,6
авансы полученные	28,4	22,7	22,7	2,0	2,0	28,6	-20,7	26,6
Доходы будущих периодов	0,0	5,6	5,6	4,0	4,0	13,9	-1,6	9,9
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5	42,4	43,2	43,2	52,7	52,7	60,3	9,5	7,5
БАЛАНС	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	0,0	0,0

Из таблицы 2.4 заметны следующие тенденции:

- доля уставного капитала ничтожно мала и не изменилась;

- доля добавочного капитала в 2003 году упала с 26,5 % до 23,6% на 2,9%, а в 2004 году - еще на 2,4%;

- доля общей суммы капитала и резервов в 2003 году упала с 56,8% до 47,3% или на 9,5%, а в 2004 году -еще на 7,5%;

- доля кредиторской задолженности в 2003 году выросла с 43,2% до 48,7% или на 5,5% , а в 2004 году - упала на 2,3%;

- доля доходов будущих периодов в 2003 году упала на 1,6%, а в 2004 году - выросла на 9,9%.

Таблица 2.5 - Динамика финансовых результатов деятельности «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах

Наименование статей	Значение, тыс. руб.	Динамика, тыс. руб.	Темп роста, %
	2002	2003	2004	2003 к 2002	2004 к 2003	2003 к 2002	2004 к 2003
Выручка от реализации	3920	4472	5588	552	1116	114,1	125,0
Себестоимость	3282	4058	5920	776	1862	123,6	145,9
Валовая прибыль	638	414	332	-224	-82	64,9	80,2
Прибыль от продаж	638	414	332	-224	-82	64,9	80,2
Операционные доходы	0	0	0	0	0	0,0	0,0
Операционные расходы	0	0	0	0	0	0,0	0,0
Внереализационные доходы	0	57	0	57	-57	0,0	0,0
Внереализационные расходы	22	76	18	54	-58	345,5	23,7
Прибыль до налогообложения	616	395	350	-221	-45	64,1	88,6
Текущий налог на прибыль	154	98	0	-56	-98	63,6	0,0
Чистая прибыль	462	297	350	-165	53	64,3	117,8

Из таблицы 2.5 заметны следующие тенденции:

- выручка от реализации в 2003 году выросла на 552 тыс. руб. или на 14,1%, а в 2004 году - на 1116 тыс. руб. или на 25%. Рост значения выручки свидетельствует о расширении деятельности предприятия в 2004 году;

- себестоимость в 2003 году выросла на 776 тыс. руб. или на 23,6%, а в 2004 году - еще на1862 тыс. руб. или на 45,9%;

- валовая прибыль в 2003 году снизилась на 224 тыс. руб. или на 18%, а в 2004 году - на 82 тыс. руб. или на 35%;

- прибыль до налогообложения в 2003 году упала на 221 тыс. руб. или на 55% , а в 2004 году - на 45 тыс. руб. или на 36%;

- чистая прибыль в 2003 году упала на 165 тыс. руб. или на 47 %, а в 2004 году - выросла на 53 тыс. руб. или на 17,8%.

Таким образом, в организации чистая прибыль имеет положительное значение, однако в 2003 году она меньше ,ч ем в 2002 году, а в 2004 году снова наблюдается динамка ее роста.

В таблице 2.6 проводится анализ движения денежных средств предприятия.

Таблица 2.6 - Динамика движения денежных средств «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах

Наименование статей	Значение, тыс. руб.	Динамика, тыс. руб.	Темп роста, %
	2002	2003	2004	2003 к 2002	2004 к 2003	2003 к 2002	2004 к 2003
1. Остаток денежных средств на начало периода	297	528	776	231	248	177,8	147,0
2. Поступило денежных средств	6780	7026	8657	246	1631	103,6	123,2
выручка	4179	5504	5068	1325	-436	131,7	92,1
авансы полученные	896	1522	3589	626	2067	169,9	235,8
бюджетные ассигнования	1705	0	0	-1705	0	0,0	0,0
3. Направлено денежных средств	6549	6778	9004	229	2226	103,5	132,8
оплата товаров	1671	2604	4186	933	1582	155,8	160,8
оплата труда	1958	2285	2244	327	-41	116,7	98,2
отчисления в гос внебюджетные фонды	655	0	0	-655	0	0,0	0,0
расчеты с бюджетом	2098	1789	1405	-309	-384	85,3	78,5
прочие выплаты	167	100	1169	-67	1069	59,9	1169,0
4. Остаток денежных средств на конец периода	528	776	429	248	-347	147,0	55,3

Из таблицы 2.6 заметны следующие тенденции:

- рост денежных поступлений в организации в 2003 году на 246 тыс. руб. или на 3,6% , а в 2004 году - на 1631 тыс. руб. или на 23,2%;

- рост денежных отчислений в 2003 году на 229 тыс. руб. или на 3,5%, а в 2004 году - на 2226 тыс. руб. или на 32,8%.

В таблице 2.7. отражена структура основных фондов организации в 2002-2004 годах

Таблица 2.7 - Структура основных фондов организации в 2002-2004 годах

Показатель	Значение, тыс. руб.	Динамика, тыс. руб.	Темп роста, %
	2002	2003	2004	2003 к 2002	2004 к 2003	2003 к 2002	2004 к 2003
Машины и оборудование	400	425	406	25	-19	106,3	95,5
Производственный и хоз инвентарь	677	695	516	18	-179	102,7	74,2
ИТОГО	1077	1120	922	43	-198	104,0	82,3
в том числе			922	0	922	0,0	0,0
производственные	1077	1120		43	-1120	104,0	0,0

Данные таблицы 2.7 более наглядно отражены на рис. 2.1

Рисунок 2.1. - Структура основных фондов «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах

Как видно из рис.2.1, в 200 2 году наибольшую долю в структуре основных фондов организации занимал производственный инвентарь (63%), а остальное - машины и оборудование (37%), а в 2003 году доля инвентаря уменьшилась до 62%, в 2004 году - до 56%. При этом доля машин и оборудования в 203 году выросла до 38%, а в 2004 году - до 44%.

Таблица 2.8 - Структура материальных затрат предприятия в 2002- 2004 годах

Наименование показателя	Значение, тыс. руб.	Динамика, тыс. руб.	Темп роста, %
	2002	2003	2004	2003 к 2002	2004 к 2003	2003 к 2002	2004 к 2003
Материальные затраты	828	931	1062	103	131	112,4	114,1
сырье и материалы	828	931	1062	103	131	112,4	114,1
оплата труда	1858	2285	2415	427	130	123,0	105,7
отчисления на соц нужды	647	637	859	-10	222	98,5	134,9
амортизация	43	44	45	1	1	102,3	102,3
прочие затраты	1851	1643	1548	-208	-95	88,8	94,2
ИТОГО по элементам затрат	5277	5540	5929	263	389	105,0	107,0

Из таблицы 2.8. заметны следующие тенденции:

- в 2003 году рост затрат на материалы на 103 тыс. руб. или на 12,4%, а в 2004 году - на 131 тыс. руб. или на 14,1%;

- затраты на оплату труда выросли в 2003 году на 427 тыс. руб. или на 23%, а в 2004 году - на 130 тыс. руб. или на 5,7%;

- амортизация в 2003 году выросла на 1 тыс. руб. или на 2,3%, а в 2004 году - на 1 тыс. руб. или на 2,3%;

- в целом сумма затрат в 2003 году выросла на 263 тыс. руб. или на 5%, а в 2004 году - на 389 тыс. руб. или на 7%.

В таблице 2.9. отражены основные показатели деятельности предприятия за 2002-2004 годы

Таблица 2.9 - Динамика основных показателей деятельности «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах

№ п\п	Показатели	Значения, тыс. руб.	Динамика, тыс. руб.	Темп роста, %
		2002	2003	2004	2003 к 2002	2004 к 2003	2003 к 2002	2004 к 2003
1	Основные средства	878,0	877,0	634,0	-1,0	-243,0	99,9	72,3
2	Оборотные активы	2290,0	2684,0	2487,0	394,0	-197,0	117,2	92,7
3	Собственный капитал	1799,0	1683,0	1240,0	-116,0	-443,0	93,6	73,7
4	Выручка от реализации	3920,0	4472,0	5588,0	552,0	1116,0	114,1	125,0
5	Себестоимость	3282,0	4058,0	5920,0	776,0	1862,0	123,6	145,9
6	Прибыль балансовая	616,0	395,0	350,0	-221,0	-45,0	64,1	88,6
7	Прибыль чистая	462,0	297,0	350,0	-165,0	53,0	64,3	117,8
8	Рентабельность основных средств	22,4	19,6	11,3	-2,8	-8,3	87,6	57,9
9	Рентабельность собственного капитала	45,9	37,6	22,2	-8,3	-15,4	82,0	59,0
10	Фондоотдача	4,5	5,1	8,8	0,6	3,7	114,2	172,8
11	Общая рентабельность	15,7	8,8	6,3	-6,9	-2,6	56,2	70,9
12	Оборачиваемость оборотных средств	1,7	1,7	2,2	0,0	0,6	97,3	134,9
13	Численность персонала	400,0	469,0	460,0	69,0	-9,0	117,3	98,1
14	Выработка на одного работника	9,8	9,5	12,1	-0,3	2,6	97,3	127,4
15	Затраты на заработную плату	1858,0	1643,0	1548,0	-215,0	-95,0	88,4	94,2
16	Средняя заработная плата	4,6	3,5	3,4	-1,1	-0,1	75,4	96,1

Из таблицы 2.9 можно сделать следующие выводы:

- рентабельность основных средств в организации снизилась в 2003 году на 2,8 %, а в 2004 году - еще на 8,3%. Это свидетельствует об изношенности основных фондов и ухудшении эффективности их использования в организации;

- рентабельность собственного капитала в организации в 2003 году снизилась на 8,3%, а в 2004 году - еще на 15,4% , что свидетельствует об ухудшении эффективности использования собственного капитала в организации;

- фондоотдача в организации в 2003 году выросла на 0,6 , а в 2004 году - на 3,7, что является положительной тенденцией;

- общая рентабельность организации в 2003 году упала на 6,9%, а в 2004 году - на 2,6%, что является отрицательной тенденцией;

- оборачиваемость оборотных средств в организации в 2004 году увеличилась на 0,6., что свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств в организации;

- численность персонала в организации в 2003 году выросла на 69 человек, а в 2004 году - снизилась на 9 человек;

- выработка на одного работника в 2003 году снизилась на 0,3 тыс. руб.\чел, а в 2004 году - выросла на 2,: тыс. руб. \чел., что свидетельствует о повышении организации труда.

В целом на основании данных финансового анализа можно сделать вывод, что финансовая ситуация в «Суворовский натиск» в 2003 году несколько ухудшилась, а в 2004 году - снова улучшилась.

2.3 Анализ трудового потенциала

Для анализа трудового потенциала организации в таблице 2.10 представим систему общеэкономических и кадровых показателей.

Таблица 2.10 - Система общеэкономических и кадровых показателей «Суворовский натиск» в 2002- 2004 годах

№ п\п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2002	2003	2004
Общеэкономические показатели
1	Объем производства	тыс. руб.	3920,0	4472,0	5588,0
2	Величина основных фондов	тыс. руб.	878,0	877,0	634,0
3	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	100	100	100
4	Производительность труда	тыс. руб.	9,8	9,5	12,1
5	Прибыль чистая	тыс. руб.	462,0	297,0	350,0
6	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	45	45	49
Кадровые показатели
7	Численность персонала , всего	чел.	400	469	460
	в том числе по категориям
8	рабочие	чел	235	276	271
9	руководители	чел	110	129	126
10	специалисты	чел	43	51	50
11	прочие служащие	чел	12	14	14
12	Коэффициент текучести		0,12	0,11	0,13
	Образовательный состав персонала	чел	400	469	460
	неполное образование		4	5	5
	общее образование		8	9	5
	среднеспециальное		20	23	5
	незаконченное высшее		28	33	23
	высшее		340	399	423
13	Возрастной состав персонала	чел.	400	469	460
	до 18 лет		0	0	0
	18 - 25 лет		0	0	0
	26- 36 лет		40	47	41
	37- 50 лет		180	211	239
	свыше 50 лет		180	211	179
14	Средний возраст работающих	лет	40	40	40
15	Структура персонала по полу	%
	женщин		90	85	90
	мужчин		10	15	10
16	Распределение по стажу	чел	400	469	460
	до 1года		12	14	14
	1-3 года		8	9	9
	3-5 лет		40	47	51
	5- 10 лет		60	70	41
	более 10 лет		280	328	345
17	Уровень профессиональной подготовки	%
	рабочие
	до 1года		10	10	5
	1- 2 года		20	20	5
	более 2 лет		70	70	90
	руководители и специалисты
	высшее образование		95	98	99
	среднее специальное образование		4	1	0,5
	Практики		1	1	0,5
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
19	Фонд заработной платы	тыс. руб.	1858,0	1643,0	1548,0
20	Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс. руб.	4,6	3,5	3,4
21	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс. руб.	25,6	28	45
22	Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс. руб.	37	39	44
23	Количество прогулов на одного работника	час	5	5	7

В таблице 2.11 отражен анализ движения рабочей силы.

Таблица 2.11 - Анализ движения рабочей силы в «Суворовский натиск»

№п/п	Показатель	2002	2003	2004	Динамика	Темп изменения, %
					2003 к 2002	2004 к 2003	2003 к 2002	2004 к 2003
1	Среднесписочная численность, чел.	400	469	460	69	-9	117,25	98,08
2	Принято на предприятие, чел.	40	45	42	5	-3	112,50	93,33
3	Выбыло с предприятия, чел.	60	62	61	2	-1	103,33	98,39
4	В том числе на учебу, чел	2	2	2	0	0	100,00	100,00
5	на вооруженные силы, чел.	2	3	3	1	0	150,00	100,00
6	на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел	11	13	14	2	1	118,18	107,69
7	По собственному желанию, чел	48	49	57	1	8	102,08	116,33
8	За нарушение дисциплины, чел.	1	3	2	2	-1	300,00	66,67
9	Коэффициент оборачиваемости по выбытию	0,15	0,13	0,13	0	0	88,13	100,31
10	Коэффициент оборачиваемости по приему	0,10	0,10	0,09	0	0	95,95	95,16
11	Коэффициент текучести	0,12	0,11	0,13	-0,01	0	90,51	115,68

Как видно из таблицы 2.11, в 2003 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2002 годом на 69 человек, а 2004 году уменьшилась на 9 человек.

Рисунок 2.2 - Динамика среднесписочной численности работающих в 2002-2004 годах

Рисунок 2.3 - Движение численности работающих в 2002-2004 годах

Как видно из рисунка 2.3, в 2003 году выросло количество принятых на предприятии с 40 до 45 человек, и количество выбывших с 60 до 62 человек. В 2004 году количество прибывших снизилось с 45 до 42 человек. Количество выбывших упало с 62 до 61 человек.

Рисунок 2.4 - Структура выбывших работающих в 2002 году

Как видно из рисунка 2.4, в 2002 году наибольшую долю среди выбывших с организации занимали уволенные по собственному желанию - 45 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины - 1 %.

Рисунок 2.5 - Структура выбывших в 2003 году

Как видно из рисунка 2.5, в 2003 году наибольшую долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию - 49 %, а наименьшую - также уволенные за нарушение дисциплины - 1 %.

Рисунок 2.6 - Структура выбывших в 2004 году

Как видно из рисунка 2.6, в 2004 году наибольшую долю в структуре выбывших в организации занимали уволенные по собственному желанию - 72 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и на учебу - 3 %.

Рисунок 2.7 - Динамика основных показателей движения рабочей силы в 2002-2004 годах

Как видно из рисунка 2.7, в 2003 году наблюдались тенденции:

1) снижение коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,15 до 0,1;

2) снижение коэффициента текучести с 0,12 до 0,11;

3) стабильность коэффициента оборачиваемости по приему -0,1.

В 2004 году наблюдались тенденции:

1) рост коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,1 до о 0,13;

2) рост коэффициента текучести с 0,11 до 0,13;

3) снижение коэффициента оборачиваемости по приему с 0,1 до 0,09.

В таблице 2.12 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы предприятия за 2004 год

Как видно из таблицы 2.12, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие (60 %) .

Таблица 2.12 - Обеспеченность трудовыми ресурсами работы «Суворовский натиск» за 2004 год

Категория персонала	Структура 2004 год, %
ВСЕГО	100,00
В том числе:
Служащие и ИТР	2,94
Специалисты	10,78
Руководство	27,45
Рабочие	58,82

На рисунке 2.8 отражена структура трудовых ресурсов организации.

Рисунок 2.8 - Структура трудовых ресурсов «Суворовский натиск» за 2004 год

Как видно из рисунка 2.8, наибольшую долю в структуре персонала в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую - служащие и ИТР (2,94 %)

В таблице 2.13 представлены более частные показатели анализа использования персонала за 2003-2004 годы

Таблица 2.13 - Система кадровых показателей в «Суворовский натиск» за 2003-2004 годы

Наименование показателя	2003 год	2004 год	Изменение
Образовательный состав:
неполное среднее, %	1	1	-
общее среднее, %	2	1	-1
среднеспециальное, %	5	1	-4
незаконченное высшее, %	7	5	-2
Высшее, %	85	92	+7
Возрастной состав, %
до 18 лет	-	-	-
18-25 лет	-	-	-
26-36 лет	10	9	-1
37-50 лет	45	52	+7
свыше 50 лет	45	39	-6
Средний возраст работающих, лет	40	40	-
Структура персонала по полу, %
женщины	85	90	+5
мужчины	15	10	-5
Распределение по стажу, %
до 1 года	3	3	-
1-3 года	2	2	-
3-5 лет	10	11	+1
5-10 лет	15	9	-6
свыше 10 лет	70	75	+5

Как видно из таблицы 2.13, в организации в 2004 году наблюдается следующая динамика:

снижение доли работников, имеющих общее среднее образование на 1 %;

снижение доли работников со среднеспециальным образованием на 4 %;

снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %;

рост дли персонала с высшим образованием на 7 %;

снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %;

снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %;

структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %;

выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

Более наглядно данные таблицы 2.13 отражены на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Динамика структуры персонала за 2003-2004 годы по образовательному составу

Как видно из рисунка 2.9, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

2.4 Анализ организационной структуры

Структура управления «Суворовский натиск» очень сложна, это связано прежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятия. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

В рамках данного раздела проводим оценку характера функционирования структуры управления «Суворовский натиск».

В структуре управления «Суворовский натиск» линейные звенья - это отделы, входящие в состав предприятия.

Функциональные звенья - это заместители руководителя, руководители отделов, специалисты, которые призваны помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства данной структуры «Суворовский натиск» закл Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- стр. 211ючаются в том, что руководители отделов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.

Организационная структура управления предприятием строиться в соответствии со штатным расписанием организации, которое представлено в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Штатное расписание «Суворовский натиск» в 2004 году

№п\п	Наименование должности	Количество единиц, чел
1	Директор	1
2	Начальник отдела кадров	1
3	Главный экономист	1
4	Главный бухгалтер	1
5	Инженер- программист	1
6	Инженер- технолог	1
7	Главный инженер	1
8	Зам. директора по производству	1
9	Зам. директора по хоз части	1
10	Диспетчер	1
11	Отдел управления качеством	5
12	Инженер по технике безопасности	2
13	Отдел маркетинга	5
14	Юрист	1
	ИТОГО АУП	23
15	УЧАСТКИ
	Офсетно- ротационный участок	67
	Переплетный участок	112
	Плоско- печатный участок	112
	Цинкография	89
	Ремонтно- механическая служба	67
	ИТОГО РАБОЧИХ	446
	ИТОГО	469

На рисунке 2.10 (приложение 17) в соответствии со штатным расписанием отражена структура управления предприятием.

Линейные и функциональные звенья управления перечислены в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Основные звенья управления «Суворовский натиск»

№п\п	Функциональный	Линейный
1		Директор
2	Начальник отдела кадров
3	Главный экономист
4	Главный бухгалтер
5	Инженер- программист
6	Инженер- технолог
7	Главный инженер
8	Зам директора по производству
9	Зам. директора по хоз части
10	Диспетчер
11	Отдел управления качеством
12	Инженер по технике безопасности
13	Отдел маркетинга
14	Юрист

Рассмотрим функции наиболее существенных структурных единиц предприятия.

Высшим органом управления предприятия «Суворовский натиск» является руководитель (директор). К компетенции директора относятся следующие вопросы Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2002.- стр. 188:

1. внесение изменений и дополнений в устав или утверждение новой редакции устава;

2. принятие решения о реорганизации;

3. принятие решения о ликвидации, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4. принятие решения об увеличении уставного капитала;

5. принятие решения об уменьшении уставного капитала;

6. избрание (назначение) директора филиала и досрочное прекращение его полномочий;

7. избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;

8. утверждение аудитора;

9. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков и распределение его прибылей и убытков;

10. утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании учредителей;

11. образование счетной комиссии;

12. принятие решения о дроблении и консолидации;

13. принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;

14.принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества;

15.принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.

16. определение приоритетных направлений деятельности;

17. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;

18. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов;

18. утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности его органов управления;

19. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств и утверждение положений о них.

Начальник отдела кадров - возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. - стр. 219.

Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в выше стоящие органы. Он руководит структурными подразделениями предприятия, выполняющими экономическую работу, содействует внедрению экономически наиболее целесообразных решений по управлению производством.

Бухгалтерия - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.

Главный инженер - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует разработку планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ. Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудование, зданий и сооружение предприятия Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - стр. 211.

Инженер - программист несет ответственность за программное обеспечение Ии информационные технологии на предприятии.

Инженер по технике безопасности - осуществляет контроль за соблюдением в подразделениях предприятия действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Участвует в проверке технического состояния оборудования, определение его соответствия требованием безопасного ведения работ. Осуществляет контроль за работой аспирационных и вентиляционных систем, состоянием предохранительных приспособлений и защитных устройств. Проводит вводные и повторные инструктажи работников предприятия. Участвует в расследовании случаев производственного травматизма. Контролирует своевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты, а также расходование подразделениями предприятия ассигнований на охрану труда и технику безопасности.

Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на предприятии.

Зам. директора по хоз. части является ответственным за материально- техническое обеспечение предприятия, а также за склады и подсобные хозяйства на предприятии.

Отдел управления качеством отвечает за контроль и соблюдение качества продукции предприятия.

Отдел маркетинга несет обязанности по исследованию рынка, а также стимулированию продаж на предприятии.

В подчинение зам. директора по производству входят все участки деятельности предприятия.

Далее рассмотрим некоторые основные функции аппарата управления предприятия в соответствии с существующей организационной структурой в таблице 2.16. Таблица 2.16 показывает распределение функций между подразделениями «Суворовский натиск»

Таблица 2.16 - Функциональное разделение труда в аппарате управления «Суворовский натиск» в процессе технической подготовки производства

Функциональные подразделения и должностные лица
1. Отдел маркетинга
2. Гл. бухгалтер
3. Гл. инженер
4. Гл. экономист
5. Юрист
6. Начальник отдела кадров
7. Директор
8. Зам. директора по производственной части
9. Инспектор по технике безопасности
10. Зам. директора по хозяйственной части

Схематически связи координации связи функциональных подразделений аппарата управления в процессе деятельности по управлению персоналом можно представить в виде таблицы 2.17.

Обозначения в таблице 2.17:

Р - функция руководства;

В - вспомогательная функция;

Н - основная функция 2 степени;

П - основная функция 1 степени.

Рассмотрим функции каждого подразделения.

Подбор и размещение персонала:

1. отдел маркетинга - подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2. отдел кадров - предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

3. директор - принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

Составление плана потребности в персонале Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит, 2002. - стр. 209:

· отдел маркетинга - предоставляет информацию о необходимости в персонале;

· гл. экономист - содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

· отдел кадров - разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

· руководитель - утверждает планы потребности в персонале;

Оформление подбора, перевода, увольнение работников Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3-5. - С.91:

· юрист - оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

· отдел кадров - производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

· руководитель - издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

· отдел кадров - проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

· отдел кадров - осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

· инспектор по ОиБТ - осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников.

Создание резерва кадров и его обучение Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. - стр. 111:

· отдел маркетинга - подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

· отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

· руководитель - утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

· отдел кадров - ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

· гл. бухгалтер - осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

· юрист - визирует списки работников на награждения;

· отдел кадров - подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

· руководитель - утверждает списки и издает приказы на награждение работников.

Заполнение трудовых книжек:

· отдел кадров - ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональном продвижению кадров:

· гл. инженер - организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих;

· отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

· руководитель - санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

· юрист - принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

· руководитель - принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. - стр. 211:

· отдел маркетинга - предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

· гл. бухгалтер - организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

· гл. инженер - обеспечивает повышение эффективности производительности труда;

· гл. экономист - организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления;

· инспектор по ОиБТ - разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

· отдел маркетинга - вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

· гл. инженер - проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению;

· руководитель - организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

· отдел маркетинга - проводит анализ персонала;

· отдел кадров - организовывает анализ персонала.

Таким образом, на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Существовавшая организационно-управленческая структура «Суворовский натиск» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

компаний малого и среднего размера;

для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. «Суворовский натиск» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб.: Питер,2003. - стр. 198:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая «Суворовский натиск», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- стр. 176:

выход на новые рынки;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства производственных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления «Суворовский натиск», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

В процессе проектирования организационной структуры предприятия будем использовать методику Румянцевой и Соломатина, предложенную в экономической литературе «Менеджмент организации».

В соответствии с типовыми методическими схемами определим типовую структуру «Суворовский натиск». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.

Численность рабочих: 446 чел..

В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 211:

отдел развития персонала ;

отдел технического обучения ;

отдел организации труда и заработной платы;

планово-экономический отдел;

производственно-технический отдел;

отдел технического контроля качества продукции;

бухгалтерия;

юридический отдел;

отдел техники безопасности;

отдел главного механика;

отдел главного энергетика;

отдел материально-технического снабжения;

финансово-сбытовой отдел;

административно-хозяйственный отдел.

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления типографией требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 210:

изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда - требованиям НОТ.

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

уточнить, а при необходимости - пересмотреть должностные функции работников;

рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3-5. - С.91:

· для линейных руководителей - 6-9 чел.;

· для функциональных - 6-12 чел.

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.

Общая структура управления «Суворовский натиск» предположительно будет состоять из следующих блоков:

Общее руководство;

Линейное и оперативное руководство производством;

Техническое руководство;

Управление финансовой деятельностью;

Управление материальными ресурсами;

Управление кадрами и социальным развитием;

Управление капитальным строительством.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием «Суворовский натиск», призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом:, изображенным на рис. 3.2 (приложение 18).

Для обоснования введения должности директора по персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 214:

М = М₁ + М₂ + М₃ (3.1)

где

М₁ = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии

(Р_пп = 469 чел)

М₂ = 1 баллу за каждые 20000 м² площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (S_ж/ф = 301000 м²)

М₃ = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Б_с = 17 шт)

М = 469 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 + 15+8,5 =24

Так как М = 24, то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и сбыту.

Должность заместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки) (Г_с) не менее 2,5 млн. т., протяжённость путей (L_ж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Ч_тс), не менее 2 единиц .

В нашем случае: Г_с = 5,05 млн. тонн > 2,5 Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 213

L_ж.п. = 11 км < 30

Ч_т.с. = 4 шт. > 2 ед.

Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору; ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом, изображенным на рисунке 3.3 (приложение 19).

Блок линейного и оперативного руководства предприятием

Блок «Линейное управление» - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.

На предприятии «Суворовский натиск» существует 5 технологически связанных участков.

Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством» представлена на рис. 3.4 (приложение 20)

Блок «Техническое руководство»

Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание оборудования.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.