Совершенствование организационной структуры типографии "Суворовский натиск"

Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления. Принципы децентрализации организационных структур управления. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры. Анализ трудового потенциала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 08.01.2010
Размер файла 549,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

- запасы в 2003 году выросли на 150 тыс. руб. или на 16,3 %, а в 2004 году - на 398 тыс. руб. или на 37,2%;

- НДС в 2002 году вырос на 15 тыс. руб. или на 5,6 %, а в 2004 году - снизился на 19 тыс. руб. или на 6,7 %;

- краткосрочная дебиторская задолженность в 2003 году снизилась на 19 тыс. руб. или на 3,3 %, а в 2004 году - на 229 тыс. руб. или на 41,4%;

- денежные средства в 2003 году выросли на 248 тыс. руб. или на 47%, а в 2004 году - снизились на 347 тыс. руб. или на 44,7%;

- оборотные активы предприятия в 2003 году выросли на 394 тыс. руб. или на 17,2%, а в 2004 году - снизились на 197 тыс. руб. или на 7,3%;

- баланс предприятия в 2003 году вырос на 393 тыс. руб. или на 12,4%, а в 2004 году - снизился на 440 тыс. руб. или на 13%;

В таблице 2.2 отражена динамика структуры актива организации.

Таблица 2.2 - Динамика структуры актива «Суворовский натиск» в 2002- 2004 годах

Наименование статей

Значение, тыс. руб.

Динамика (конец года), тыс. руб.

2002

2003

2004

начало

конец

начало

конец

начало

конец

2003 к 2002

2004 к 2003

1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Основные средства

30,5

27,7

27,7

24,6

24,6

20,3

-3,1

-4,3

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1

30,5

27,7

27,7

24,6

24,6

20,3

-3,1

-4,3

2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

31,4

29,0

29,0

30,0

30,0

47,0

1,0

17,0

сырье и материалы

22,8

17,5

17,5

14,3

14,3

17,0

-3,1

2,7

готовая продукция

8,6

11,5

11,5

15,7

15,7

30,0

4,2

14,3

расходы будущих периодов

0,6

0,1

0,1

0,0

0,0

0,0

-0,1

0,0

прочие запасы и затраты

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

НДС

8,7

8,5

8,5

8,0

8,0

8,5

-0,5

0,5

Краткосрочная дебиторская задолженность

19,1

18,1

18,1

15,5

15,5

10,4

-2,5

-5,1

покупатели и заказчики

5,3

6,5

6,5

1,4

1,4

10,3

-5,1

8,9

авансы выданные

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

прочие дебиторы

13,8

11,5

11,5

14,1

14,1

0,1

2,6

-14,0

Краткосрочные финансовые вложения

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Денежные средства

10,3

16,7

16,7

21,8

21,8

13,7

5,1

-8,0

касса

0,0

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,0

0,0

расчетные счета

10,3

16,5

16,5

21,7

21,7

13,6

5,1

-8,1

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2

69,5

72,3

72,3

75,4

75,4

79,7

3,1

4,3

БАЛАНС

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

0,0

0,0

Из таблицы 2.2 заметны следующие тенденции:

- наибольшую долю в структуре активов организации в 2002 году занимали запасы (29%), в 2003 году - запасы (30%), в 2004 году тоже запасы (47%);

- доля основных средств в 2003 году упала с 27,7% до 24,6%, или на 3,1%, а в 200 4году еще на 4,3%;

- доля запасов в 2003 году выросла с 29 до 30 % , а в 2004 году - еще на 17% до 47%;

- доля НДС в 2003 году упала с 8,5% до 8%, а в 2004 году - выросла на 0,5 % до 8,5%;

- доля краткосрочной задолженности в 2003 году упала с 18,1% до 15,5% , а в 2004 году - до 10,4%;

- при этом доля денежных средств в структуре активов в 2003 году выросла с 16,7% до 21,8% на 5,1%, а в 2004 году - упала на 8% до 13,7%.

В таблице 2.3 представлена динамика статей пассива организации за 2002- 2004 годы

Таблица 2.3 - Динамика источников средств предприятия «Суворовский натиск» за 2002-2004 годы

Наименование статей

Значение, тыс. руб.

Динамика (конец года), тыс. руб.

Темп роста, %

2002

2003

2004

начало

конец

начало

конец

начало

конец

2003 к 2002

2004 к 2003

2003 к 2002

2004 к 2003

3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставной капитал

1

1

1

1

1

1

0

0

100,0

100,0

Добавочный капитал

840

840

840

840

840

662

0

-178

100,0

78,8

Нераспределенная прибыль прошлых лет

855

515

515

-515

0

0,0

0,0

Непокрытый убыток прошлых лет

-38

0

0

0

0

0

0

0

0,0

0,0

Нераспределенная прибыль отчетного года

462

462

842

842

577

380

-265

182,3

68,5

Непокрытый убыток отчетного года

-19

-19

19

0

0,0

0,0

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3

1658

1799

1799

1683

1683

1240

-116

-443

93,6

73,7

4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

0

0

0

0

0

0

0

0

0,0

0,0

5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

0

0

0

0

0

0

0

0

0,0

0,0

Кредиторская задолженность

1222

1369

1369

1734

1734

1447

365

-287

126,7

83,4

поставщики подрядчики

228

64

64

1290

1290

195

1226

-1095

2015,6

15,1

задолженность перед персоналом

117

245

245

152

152

217

-93

65

62,0

142,8

перед государственными внебюджетными фондами

33

8

8

101

101

107

93

6

1262,5

105,9

перед бюджетом

26

156

156

120

120

56

-36

-64

76,9

46,7

авансы полученные

818

718

718

71

71

892

-647

821

9,9

1256,3

Доходы будущих периодов

0

178

178

144

144

434

-34

290

80,9

301,4

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5

1222

1369

1369

1878

1878

1881

509

3

137,2

100,2

БАЛАНС

2880

3168

3168

3561

3561

3121

393

-440

112,4

87,6

Из таблицы 2.3 заметны следующие тенденции:

- уставной капитал организации равен 1тыс. руб.;

- добавочный капитал организации в 2003 году был равен 840 тыс. руб., а в 2004 году снизился на 178 тыс. руб.;

- общая сумма капитала и резервов предприятия в 2003 году снизилась на 116 тыс. руб. или на 6,4%, а в 2004 году - на 443 тыс. руб. или на 26,3%;

- кредиторская задолженность предприятия в 2003 году выросла на 365 тыс. руб. или на 26,7%, а в 2004 году снизилась на 287 тыс. руб. или на 16,6%;

- доходы будущих периодов в 2003 году снизились на 34 тыс. руб. или на 19%, а в 2004 году - выросли на 290 тыс. руб. или в 3 раза;

- краткосрочные обязательства организации в 2003 году выросли на 509 тыс. руб. или на 37,2%, а в 2004 году - на 3 тыс. руб. или на 0,2%.

В таблице 2.4 отражена динамика структуры пассива организации.

Таблица 2.4 - Динамика структуры пассива «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах

Наименование статей

Значение, тыс. руб.

Динамика (конец года), тыс. руб.

2002

2003

2004

начало

конец

начало

конец

начало

конец

2003 к 2002

2004 к 2003

3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставной капитал

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Добавочный капитал

29,2

26,5

26,5

23,6

23,6

21,2

-2,9

-2,4

Нераспределенная прибыль прошлых лет

29,7

16,3

16,3

0,0

0,0

0,0

-16,3

0,0

Непокрытый убыток прошлых лет

-1,3

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Нераспределенная прибыль отчетного года

0,0

14,6

14,6

23,6

23,6

18,5

9,1

-5,2

Непокрытый убыток отчетного года

0,0

-0,6

-0,6

0,0

0,0

0,0

0,6

0,0

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3

57,6

56,8

56,8

47,3

47,3

39,7

-9,5

-7,5

4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Займы и кредиты

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Кредиторская задолженность

42,4

43,2

43,2

48,7

48,7

46,4

5,5

-2,3

поставщики подрядчики

7,9

2,0

2,0

36,2

36,2

6,2

34,2

-30,0

задолженность перед персоналом

4,1

7,7

7,7

4,3

4,3

7,0

-3,5

2,7

перед государственными внебюджетными фондами

1,1

0,3

0,3

2,8

2,8

3,4

2,6

0,6

перед бюджетом

0,9

4,9

4,9

3,4

3,4

1,8

-1,6

-1,6

авансы полученные

28,4

22,7

22,7

2,0

2,0

28,6

-20,7

26,6

Доходы будущих периодов

0,0

5,6

5,6

4,0

4,0

13,9

-1,6

9,9

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5

42,4

43,2

43,2

52,7

52,7

60,3

9,5

7,5

БАЛАНС

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

0,0

0,0

Из таблицы 2.4 заметны следующие тенденции:

- доля уставного капитала ничтожно мала и не изменилась;

- доля добавочного капитала в 2003 году упала с 26,5 % до 23,6% на 2,9%, а в 2004 году - еще на 2,4%;

- доля общей суммы капитала и резервов в 2003 году упала с 56,8% до 47,3% или на 9,5%, а в 2004 году -еще на 7,5%;

- доля кредиторской задолженности в 2003 году выросла с 43,2% до 48,7% или на 5,5% , а в 2004 году - упала на 2,3%;

- доля доходов будущих периодов в 2003 году упала на 1,6%, а в 2004 году - выросла на 9,9%.

Таблица 2.5 - Динамика финансовых результатов деятельности «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах

Наименование статей

Значение, тыс. руб.

Динамика, тыс. руб.

Темп роста, %

2002

2003

2004

2003 к 2002

2004 к 2003

2003 к 2002

2004 к 2003

Выручка от реализации

3920

4472

5588

552

1116

114,1

125,0

Себестоимость

3282

4058

5920

776

1862

123,6

145,9

Валовая прибыль

638

414

332

-224

-82

64,9

80,2

Прибыль от продаж

638

414

332

-224

-82

64,9

80,2

Операционные доходы

0

0

0

0

0

0,0

0,0

Операционные расходы

0

0

0

0

0

0,0

0,0

Внереализационные доходы

0

57

0

57

-57

0,0

0,0

Внереализационные расходы

22

76

18

54

-58

345,5

23,7

Прибыль до налогообложения

616

395

350

-221

-45

64,1

88,6

Текущий налог на прибыль

154

98

0

-56

-98

63,6

0,0

Чистая прибыль

462

297

350

-165

53

64,3

117,8

Из таблицы 2.5 заметны следующие тенденции:

- выручка от реализации в 2003 году выросла на 552 тыс. руб. или на 14,1%, а в 2004 году - на 1116 тыс. руб. или на 25%. Рост значения выручки свидетельствует о расширении деятельности предприятия в 2004 году;

- себестоимость в 2003 году выросла на 776 тыс. руб. или на 23,6%, а в 2004 году - еще на1862 тыс. руб. или на 45,9%;

- валовая прибыль в 2003 году снизилась на 224 тыс. руб. или на 18%, а в 2004 году - на 82 тыс. руб. или на 35%;

- прибыль до налогообложения в 2003 году упала на 221 тыс. руб. или на 55% , а в 2004 году - на 45 тыс. руб. или на 36%;

- чистая прибыль в 2003 году упала на 165 тыс. руб. или на 47 %, а в 2004 году - выросла на 53 тыс. руб. или на 17,8%.

Таким образом, в организации чистая прибыль имеет положительное значение, однако в 2003 году она меньше ,ч ем в 2002 году, а в 2004 году снова наблюдается динамка ее роста.

В таблице 2.6 проводится анализ движения денежных средств предприятия.

Таблица 2.6 - Динамика движения денежных средств «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах

Наименование статей

Значение, тыс. руб.

Динамика, тыс. руб.

Темп роста, %

2002

2003

2004

2003 к 2002

2004 к 2003

2003 к 2002

2004 к 2003

1. Остаток денежных средств на начало периода

297

528

776

231

248

177,8

147,0

2. Поступило денежных средств

6780

7026

8657

246

1631

103,6

123,2

выручка

4179

5504

5068

1325

-436

131,7

92,1

авансы полученные

896

1522

3589

626

2067

169,9

235,8

бюджетные ассигнования

1705

0

0

-1705

0

0,0

0,0

3. Направлено денежных средств

6549

6778

9004

229

2226

103,5

132,8

оплата товаров

1671

2604

4186

933

1582

155,8

160,8

оплата труда

1958

2285

2244

327

-41

116,7

98,2

отчисления в гос внебюджетные фонды

655

0

0

-655

0

0,0

0,0

расчеты с бюджетом

2098

1789

1405

-309

-384

85,3

78,5

прочие выплаты

167

100

1169

-67

1069

59,9

1169,0

4. Остаток денежных средств на конец периода

528

776

429

248

-347

147,0

55,3

Из таблицы 2.6 заметны следующие тенденции:

- рост денежных поступлений в организации в 2003 году на 246 тыс. руб. или на 3,6% , а в 2004 году - на 1631 тыс. руб. или на 23,2%;

- рост денежных отчислений в 2003 году на 229 тыс. руб. или на 3,5%, а в 2004 году - на 2226 тыс. руб. или на 32,8%.

В таблице 2.7. отражена структура основных фондов организации в 2002-2004 годах

Таблица 2.7 - Структура основных фондов организации в 2002-2004 годах

Показатель

Значение, тыс. руб.

Динамика, тыс. руб.

Темп роста, %

2002

2003

2004

2003 к 2002

2004 к 2003

2003 к 2002

2004 к 2003

Машины и оборудование

400

425

406

25

-19

106,3

95,5

Производственный и хоз инвентарь

677

695

516

18

-179

102,7

74,2

ИТОГО

1077

1120

922

43

-198

104,0

82,3

в том числе

922

0

922

0,0

0,0

производственные

1077

1120

43

-1120

104,0

0,0

Данные таблицы 2.7 более наглядно отражены на рис. 2.1

Рисунок 2.1. - Структура основных фондов «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах

Как видно из рис.2.1, в 200 2 году наибольшую долю в структуре основных фондов организации занимал производственный инвентарь (63%), а остальное - машины и оборудование (37%), а в 2003 году доля инвентаря уменьшилась до 62%, в 2004 году - до 56%. При этом доля машин и оборудования в 203 году выросла до 38%, а в 2004 году - до 44%.

Таблица 2.8 - Структура материальных затрат предприятия в 2002- 2004 годах

Наименование показателя

Значение, тыс. руб.

Динамика, тыс. руб.

Темп роста, %

2002

2003

2004

2003 к 2002

2004 к 2003

2003 к 2002

2004 к 2003

Материальные затраты

828

931

1062

103

131

112,4

114,1

сырье и материалы

828

931

1062

103

131

112,4

114,1

оплата труда

1858

2285

2415

427

130

123,0

105,7

отчисления на соц нужды

647

637

859

-10

222

98,5

134,9

амортизация

43

44

45

1

1

102,3

102,3

прочие затраты

1851

1643

1548

-208

-95

88,8

94,2

ИТОГО по элементам затрат

5277

5540

5929

263

389

105,0

107,0

Из таблицы 2.8. заметны следующие тенденции:

- в 2003 году рост затрат на материалы на 103 тыс. руб. или на 12,4%, а в 2004 году - на 131 тыс. руб. или на 14,1%;

- затраты на оплату труда выросли в 2003 году на 427 тыс. руб. или на 23%, а в 2004 году - на 130 тыс. руб. или на 5,7%;

- амортизация в 2003 году выросла на 1 тыс. руб. или на 2,3%, а в 2004 году - на 1 тыс. руб. или на 2,3%;

- в целом сумма затрат в 2003 году выросла на 263 тыс. руб. или на 5%, а в 2004 году - на 389 тыс. руб. или на 7%.

В таблице 2.9. отражены основные показатели деятельности предприятия за 2002-2004 годы

Таблица 2.9 - Динамика основных показателей деятельности «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах

№ п\п

Показатели

Значения, тыс. руб.

Динамика, тыс. руб.

Темп роста, %

2002

2003

2004

2003 к 2002

2004 к 2003

2003 к 2002

2004 к 2003

1

Основные средства

878,0

877,0

634,0

-1,0

-243,0

99,9

72,3

2

Оборотные активы

2290,0

2684,0

2487,0

394,0

-197,0

117,2

92,7

3

Собственный капитал

1799,0

1683,0

1240,0

-116,0

-443,0

93,6

73,7

4

Выручка от реализации

3920,0

4472,0

5588,0

552,0

1116,0

114,1

125,0

5

Себестоимость

3282,0

4058,0

5920,0

776,0

1862,0

123,6

145,9

6

Прибыль балансовая

616,0

395,0

350,0

-221,0

-45,0

64,1

88,6

7

Прибыль чистая

462,0

297,0

350,0

-165,0

53,0

64,3

117,8

8

Рентабельность основных средств

22,4

19,6

11,3

-2,8

-8,3

87,6

57,9

9

Рентабельность собственного капитала

45,9

37,6

22,2

-8,3

-15,4

82,0

59,0

10

Фондоотдача

4,5

5,1

8,8

0,6

3,7

114,2

172,8

11

Общая рентабельность

15,7

8,8

6,3

-6,9

-2,6

56,2

70,9

12

Оборачиваемость оборотных средств

1,7

1,7

2,2

0,0

0,6

97,3

134,9

13

Численность персонала

400,0

469,0

460,0

69,0

-9,0

117,3

98,1

14

Выработка на одного работника

9,8

9,5

12,1

-0,3

2,6

97,3

127,4

15

Затраты на заработную плату

1858,0

1643,0

1548,0

-215,0

-95,0

88,4

94,2

16

Средняя заработная плата

4,6

3,5

3,4

-1,1

-0,1

75,4

96,1

Из таблицы 2.9 можно сделать следующие выводы:

- рентабельность основных средств в организации снизилась в 2003 году на 2,8 %, а в 2004 году - еще на 8,3%. Это свидетельствует об изношенности основных фондов и ухудшении эффективности их использования в организации;

- рентабельность собственного капитала в организации в 2003 году снизилась на 8,3%, а в 2004 году - еще на 15,4% , что свидетельствует об ухудшении эффективности использования собственного капитала в организации;

- фондоотдача в организации в 2003 году выросла на 0,6 , а в 2004 году - на 3,7, что является положительной тенденцией;

- общая рентабельность организации в 2003 году упала на 6,9%, а в 2004 году - на 2,6%, что является отрицательной тенденцией;

- оборачиваемость оборотных средств в организации в 2004 году увеличилась на 0,6., что свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств в организации;

- численность персонала в организации в 2003 году выросла на 69 человек, а в 2004 году - снизилась на 9 человек;

- выработка на одного работника в 2003 году снизилась на 0,3 тыс. руб.\чел, а в 2004 году - выросла на 2,: тыс. руб. \чел., что свидетельствует о повышении организации труда.

В целом на основании данных финансового анализа можно сделать вывод, что финансовая ситуация в «Суворовский натиск» в 2003 году несколько ухудшилась, а в 2004 году - снова улучшилась.

2.3 Анализ трудового потенциала

Для анализа трудового потенциала организации в таблице 2.10 представим систему общеэкономических и кадровых показателей.

Таблица 2.10 - Система общеэкономических и кадровых показателей «Суворовский натиск» в 2002- 2004 годах

№ п\п

Наименование показателя

Единица измерения

Динамика по годам

2002

2003

2004

Общеэкономические показатели

1

Объем производства

тыс. руб.

3920,0

4472,0

5588,0

2

Величина основных фондов

тыс. руб.

878,0

877,0

634,0

3

Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения

%

100

100

100

4

Производительность труда

тыс. руб.

9,8

9,5

12,1

5

Прибыль чистая

тыс. руб.

462,0

297,0

350,0

6

Удельный вес фонда потребления в прибыли

%

45

45

49

Кадровые показатели

7

Численность персонала , всего

чел.

400

469

460

 

в том числе по категориям

 

 

 

 

8

рабочие

чел

235

276

271

9

руководители

чел

110

129

126

10

специалисты

чел

43

51

50

11

прочие служащие

чел

12

14

14

12

Коэффициент текучести

 

0,12

0,11

0,13

 

Образовательный состав персонала

чел

400

469

460

 

неполное образование

 

4

5

5

 

общее образование

 

8

9

5

 

среднеспециальное

 

20

23

5

 

незаконченное высшее

 

28

33

23

 

высшее

 

340

399

423

13

Возрастной состав персонала

чел.

400

469

460

 

до 18 лет

 

0

0

0

 

18 - 25 лет

 

0

0

0

 

26- 36 лет

 

40

47

41

 

37- 50 лет

 

180

211

239

 

свыше 50 лет

 

180

211

179

14

Средний возраст работающих

лет

40

40

40

15

Структура персонала по полу

%

 

 

 

 

женщин

 

90

85

90

 

мужчин

 

10

15

10

16

Распределение по стажу

чел

400

469

460

 

до 1года

 

12

14

14

 

1-3 года

 

8

9

9

 

3-5 лет

 

40

47

51

 

5- 10 лет

 

60

70

41

 

более 10 лет

 

280

328

345

17

Уровень профессиональной подготовки

%

 

 

 

 

рабочие

 

 

 

 

 

до 1года

 

10

10

5

 

1- 2 года

 

20

20

5

 

более 2 лет

 

70

70

90

 

руководители и специалисты

 

 

 

 

 

высшее образование

 

95

98

99

 

среднее специальное образование

 

4

1

0,5

 

Практики

 

1

1

0,5

Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности

19

Фонд заработной платы

тыс. руб.

1858,0

1643,0

1548,0

20

Средняя заработная плата на одного работника ППП

тыс. руб.

4,6

3,5

3,4

21

Затраты на обучение персонала, повышение квалификации

тыс. руб.

25,6

28

45

22

Затраты на осуществление льгот для персонала

тыс. руб.

37

39

44

23

Количество прогулов на одного работника

час

5

5

7

В таблице 2.11 отражен анализ движения рабочей силы.

Таблица 2.11 - Анализ движения рабочей силы в «Суворовский натиск»

№п/п

Показатель

2002

2003

2004

Динамика

Темп изменения, %

2003 к 2002

2004 к 2003

2003 к 2002

2004 к 2003

1

Среднесписочная численность, чел.

400

469

460

69

-9

117,25

98,08

2

Принято на предприятие, чел.

40

45

42

5

-3

112,50

93,33

3

Выбыло с предприятия, чел.

60

62

61

2

-1

103,33

98,39

4

В том числе на учебу, чел

2

2

2

0

0

100,00

100,00

5

на вооруженные силы, чел.

2

3

3

1

0

150,00

100,00

6

на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел

11

13

14

2

1

118,18

107,69

7

По собственному желанию, чел

48

49

57

1

8

102,08

116,33

8

За нарушение дисциплины, чел.

1

3

2

2

-1

300,00

66,67

9

Коэффициент оборачиваемости по выбытию

0,15

0,13

0,13

0

0

88,13

100,31

10

Коэффициент оборачиваемости по приему

0,10

0,10

0,09

0

0

95,95

95,16

11

Коэффициент текучести

0,12

0,11

0,13

-0,01

0

90,51

115,68

Как видно из таблицы 2.11, в 2003 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2002 годом на 69 человек, а 2004 году уменьшилась на 9 человек.

Рисунок 2.2 - Динамика среднесписочной численности работающих в 2002-2004 годах

Рисунок 2.3 - Движение численности работающих в 2002-2004 годах

Как видно из рисунка 2.3, в 2003 году выросло количество принятых на предприятии с 40 до 45 человек, и количество выбывших с 60 до 62 человек. В 2004 году количество прибывших снизилось с 45 до 42 человек. Количество выбывших упало с 62 до 61 человек.

Рисунок 2.4 - Структура выбывших работающих в 2002 году

Как видно из рисунка 2.4, в 2002 году наибольшую долю среди выбывших с организации занимали уволенные по собственному желанию - 45 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины - 1 %.

Рисунок 2.5 - Структура выбывших в 2003 году

Как видно из рисунка 2.5, в 2003 году наибольшую долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию - 49 %, а наименьшую - также уволенные за нарушение дисциплины - 1 %.

Рисунок 2.6 - Структура выбывших в 2004 году

Как видно из рисунка 2.6, в 2004 году наибольшую долю в структуре выбывших в организации занимали уволенные по собственному желанию - 72 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и на учебу - 3 %.

Рисунок 2.7 - Динамика основных показателей движения рабочей силы в 2002-2004 годах

Как видно из рисунка 2.7, в 2003 году наблюдались тенденции:

1) снижение коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,15 до 0,1;

2) снижение коэффициента текучести с 0,12 до 0,11;

3) стабильность коэффициента оборачиваемости по приему -0,1.

В 2004 году наблюдались тенденции:

1) рост коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,1 до о 0,13;

2) рост коэффициента текучести с 0,11 до 0,13;

3) снижение коэффициента оборачиваемости по приему с 0,1 до 0,09.

В таблице 2.12 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы предприятия за 2004 год

Как видно из таблицы 2.12, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие (60 %) .

Таблица 2.12 - Обеспеченность трудовыми ресурсами работы «Суворовский натиск» за 2004 год

Категория персонала

Структура 2004 год, %

ВСЕГО

100,00

В том числе:

Служащие и ИТР

2,94

Специалисты

10,78

Руководство

27,45

Рабочие

58,82

На рисунке 2.8 отражена структура трудовых ресурсов организации.

Рисунок 2.8 - Структура трудовых ресурсов «Суворовский натиск» за 2004 год

Как видно из рисунка 2.8, наибольшую долю в структуре персонала в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую - служащие и ИТР (2,94 %)

В таблице 2.13 представлены более частные показатели анализа использования персонала за 2003-2004 годы

Таблица 2.13 - Система кадровых показателей в «Суворовский натиск» за 2003-2004 годы

Наименование показателя

2003 год

2004 год

Изменение

Образовательный состав:

неполное среднее, %

1

1

-

общее среднее, %

2

1

-1

среднеспециальное, %

5

1

-4

незаконченное высшее, %

7

5

-2

Высшее, %

85

92

+7

Возрастной состав, %

до 18 лет

-

-

-

18-25 лет

-

-

-

26-36 лет

10

9

-1

37-50 лет

45

52

+7

свыше 50 лет

45

39

-6

Средний возраст работающих, лет

40

40

-

Структура персонала по полу, %

женщины

85

90

+5

мужчины

15

10

-5

Распределение по стажу, %

до 1 года

3

3

-

1-3 года

2

2

-

3-5 лет

10

11

+1

5-10 лет

15

9

-6

свыше 10 лет

70

75

+5

Как видно из таблицы 2.13, в организации в 2004 году наблюдается следующая динамика:

снижение доли работников, имеющих общее среднее образование на 1 %;

снижение доли работников со среднеспециальным образованием на 4 %;

снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %;

рост дли персонала с высшим образованием на 7 %;

снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %;

снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %;

структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %;

выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

Более наглядно данные таблицы 2.13 отражены на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Динамика структуры персонала за 2003-2004 годы по образовательному составу

Как видно из рисунка 2.9, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

2.4 Анализ организационной структуры

Структура управления «Суворовский натиск» очень сложна, это связано прежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятия. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

В рамках данного раздела проводим оценку характера функционирования структуры управления «Суворовский натиск».

В структуре управления «Суворовский натиск» линейные звенья - это отделы, входящие в состав предприятия.

Функциональные звенья - это заместители руководителя, руководители отделов, специалисты, которые призваны помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства данной структуры «Суворовский натиск» закл Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- стр. 211ючаются в том, что руководители отделов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.

Организационная структура управления предприятием строиться в соответствии со штатным расписанием организации, которое представлено в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Штатное расписание «Суворовский натиск» в 2004 году

№п\п

Наименование должности

Количество единиц, чел

1

Директор

1

2

Начальник отдела кадров

1

3

Главный экономист

1

4

Главный бухгалтер

1

5

Инженер- программист

1

6

Инженер- технолог

1

7

Главный инженер

1

8

Зам. директора по производству

1

9

Зам. директора по хоз части

1

10

Диспетчер

1

11

Отдел управления качеством

5

12

Инженер по технике безопасности

2

13

Отдел маркетинга

5

14

Юрист

1

ИТОГО АУП

23

15

УЧАСТКИ

Офсетно- ротационный участок

67

Переплетный участок

112

Плоско- печатный участок

112

Цинкография

89

Ремонтно- механическая служба

67

ИТОГО РАБОЧИХ

446

ИТОГО

469

На рисунке 2.10 (приложение 17) в соответствии со штатным расписанием отражена структура управления предприятием.

Линейные и функциональные звенья управления перечислены в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Основные звенья управления «Суворовский натиск»

№п\п

Функциональный

Линейный

1

Директор

2

Начальник отдела кадров

3

Главный экономист

4

Главный бухгалтер

5

Инженер- программист

6

Инженер- технолог

7

Главный инженер

8

Зам директора по производству

9

Зам. директора по хоз части

10

Диспетчер

11

Отдел управления качеством

12

Инженер по технике безопасности

13

Отдел маркетинга

14

Юрист

Рассмотрим функции наиболее существенных структурных единиц предприятия.

Высшим органом управления предприятия «Суворовский натиск» является руководитель (директор). К компетенции директора относятся следующие вопросы Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2002.- стр. 188:

1. внесение изменений и дополнений в устав или утверждение новой редакции устава;

2. принятие решения о реорганизации;

3. принятие решения о ликвидации, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4. принятие решения об увеличении уставного капитала;

5. принятие решения об уменьшении уставного капитала;

6. избрание (назначение) директора филиала и досрочное прекращение его полномочий;

7. избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;

8. утверждение аудитора;

9. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков и распределение его прибылей и убытков;

10. утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании учредителей;

11. образование счетной комиссии;

12. принятие решения о дроблении и консолидации;

13. принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;

14.принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества;

15.принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.

16. определение приоритетных направлений деятельности;

17. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;

18. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов;

18. утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности его органов управления;

19. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств и утверждение положений о них.

Начальник отдела кадров - возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. - стр. 219.

Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в выше стоящие органы. Он руководит структурными подразделениями предприятия, выполняющими экономическую работу, содействует внедрению экономически наиболее целесообразных решений по управлению производством.

Бухгалтерия - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.

Главный инженер - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует разработку планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ. Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудование, зданий и сооружение предприятия Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - стр. 211.

Инженер - программист несет ответственность за программное обеспечение Ии информационные технологии на предприятии.

Инженер по технике безопасности - осуществляет контроль за соблюдением в подразделениях предприятия действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Участвует в проверке технического состояния оборудования, определение его соответствия требованием безопасного ведения работ. Осуществляет контроль за работой аспирационных и вентиляционных систем, состоянием предохранительных приспособлений и защитных устройств. Проводит вводные и повторные инструктажи работников предприятия. Участвует в расследовании случаев производственного травматизма. Контролирует своевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты, а также расходование подразделениями предприятия ассигнований на охрану труда и технику безопасности.

Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на предприятии.

Зам. директора по хоз. части является ответственным за материально- техническое обеспечение предприятия, а также за склады и подсобные хозяйства на предприятии.

Отдел управления качеством отвечает за контроль и соблюдение качества продукции предприятия.

Отдел маркетинга несет обязанности по исследованию рынка, а также стимулированию продаж на предприятии.

В подчинение зам. директора по производству входят все участки деятельности предприятия.

Далее рассмотрим некоторые основные функции аппарата управления предприятия в соответствии с существующей организационной структурой в таблице 2.16. Таблица 2.16 показывает распределение функций между подразделениями «Суворовский натиск»

Таблица 2.16 - Функциональное разделение труда в аппарате управления «Суворовский натиск» в процессе технической подготовки производства

Функциональные подразделения и должностные лица

1. Отдел маркетинга

2. Гл. бухгалтер

3. Гл. инженер

4. Гл. экономист

5. Юрист

6. Начальник отдела кадров

7. Директор

8. Зам. директора по производственной части

9. Инспектор по технике безопасности

10. Зам. директора по хозяйственной части

Схематически связи координации связи функциональных подразделений аппарата управления в процессе деятельности по управлению персоналом можно представить в виде таблицы 2.17.

Обозначения в таблице 2.17:

Р - функция руководства;

В - вспомогательная функция;

Н - основная функция 2 степени;

П - основная функция 1 степени.

Рассмотрим функции каждого подразделения.

Подбор и размещение персонала:

1. отдел маркетинга - подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2. отдел кадров - предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

3. директор - принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

Составление плана потребности в персонале Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит, 2002. - стр. 209:

· отдел маркетинга - предоставляет информацию о необходимости в персонале;

· гл. экономист - содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

· отдел кадров - разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

· руководитель - утверждает планы потребности в персонале;

Оформление подбора, перевода, увольнение работников Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3-5. - С.91:

· юрист - оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

· отдел кадров - производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

· руководитель - издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

· отдел кадров - проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

· отдел кадров - осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

· инспектор по ОиБТ - осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников.

Создание резерва кадров и его обучение Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. - стр. 111:

· отдел маркетинга - подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

· отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

· руководитель - утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

· отдел кадров - ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

· гл. бухгалтер - осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

· юрист - визирует списки работников на награждения;

· отдел кадров - подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

· руководитель - утверждает списки и издает приказы на награждение работников.

Заполнение трудовых книжек:

· отдел кадров - ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональном продвижению кадров:

· гл. инженер - организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих;

· отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

· руководитель - санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

· юрист - принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

· руководитель - принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. - стр. 211:

· отдел маркетинга - предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

· гл. бухгалтер - организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

· гл. инженер - обеспечивает повышение эффективности производительности труда;

· гл. экономист - организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления;

· инспектор по ОиБТ - разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

· отдел маркетинга - вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

· гл. инженер - проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению;

· руководитель - организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

· отдел маркетинга - проводит анализ персонала;

· отдел кадров - организовывает анализ персонала.

Таким образом, на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Существовавшая организационно-управленческая структура «Суворовский натиск» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

компаний малого и среднего размера;

для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. «Суворовский натиск» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб.: Питер,2003. - стр. 198:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая «Суворовский натиск», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- стр. 176:

выход на новые рынки;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства производственных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления «Суворовский натиск», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

В процессе проектирования организационной структуры предприятия будем использовать методику Румянцевой и Соломатина, предложенную в экономической литературе «Менеджмент организации».

В соответствии с типовыми методическими схемами определим типовую структуру «Суворовский натиск». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.

Численность рабочих: 446 чел..

В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 211:

отдел развития персонала ;

отдел технического обучения ;

отдел организации труда и заработной платы;

планово-экономический отдел;

производственно-технический отдел;

отдел технического контроля качества продукции;

бухгалтерия;

юридический отдел;

отдел техники безопасности;

отдел главного механика;

отдел главного энергетика;

отдел материально-технического снабжения;

финансово-сбытовой отдел;

административно-хозяйственный отдел.

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления типографией требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 210:

изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда - требованиям НОТ.

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

уточнить, а при необходимости - пересмотреть должностные функции работников;

рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3-5. - С.91:

· для линейных руководителей - 6-9 чел.;

· для функциональных - 6-12 чел.

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.

Общая структура управления «Суворовский натиск» предположительно будет состоять из следующих блоков:

Общее руководство;

Линейное и оперативное руководство производством;

Техническое руководство;

Управление финансовой деятельностью;

Управление материальными ресурсами;

Управление кадрами и социальным развитием;

Управление капитальным строительством.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием «Суворовский натиск», призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом:, изображенным на рис. 3.2 (приложение 18).

Для обоснования введения должности директора по персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 214:

М = М1 + М2 + М3 (3.1)

где

М1 = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии

пп = 469 чел)

М2 = 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (Sж/ф = 301000 м2)

М3 = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Бс = 17 шт)

М = 469 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 + 15+8,5 =24

Так как М = 24, то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и сбыту.

Должность заместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки) (Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость путей (Lж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 2 единиц .

В нашем случае: Гс = 5,05 млн. тонн > 2,5 Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 213

Lж.п. = 11 км < 30

Чт.с. = 4 шт. > 2 ед.

Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору; ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом, изображенным на рисунке 3.3 (приложение 19).

Блок линейного и оперативного руководства предприятием

Блок «Линейное управление» - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.

На предприятии «Суворовский натиск» существует 5 технологически связанных участков.

Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством» представлена на рис. 3.4 (приложение 20)

Блок «Техническое руководство»

Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание оборудования.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.


Подобные документы

  • Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.

    дипломная работа [158,8 K], добавлен 16.10.2011

  • Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".

    курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011

  • Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

    курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.11.2007

  • Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.

    курсовая работа [8,9 M], добавлен 08.05.2015

  • Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).

    курсовая работа [82,3 K], добавлен 04.08.2011

  • Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

    курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009

  • Виды бюрократических и органических структур управления организацией. Общая характеристика "Детского сада общеразвивающего вида № 64". Анализ структуры и функций управления. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.

    курсовая работа [74,0 K], добавлен 21.01.2009

  • Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.

    дипломная работа [170,1 K], добавлен 02.08.2009

  • Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

    дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010

  • Типы организационных структур управления и их характеристика. Краткая характеристика торговой фирмы. Анализ действующей организационной структуры управления в ИП Мингазова Э.Р. Совершенствование организационной структуры управления на предприятии.

    контрольная работа [34,2 K], добавлен 24.01.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.