Совершенствование организационной структуры типографии "Суворовский натиск"

Организационная структура блока «Техническое руководство» представлена на рис. 3.5 (приложение 21)

Блок «Управление финансовой деятельностью»

Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством.

Организационная структура блока «Управление финансовой деятельностью» предоставлена на рис. 3.6 (приложение 22).

Блок «Управление материальными ресурсами»

Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.

Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.

Организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» выглядит следующим образом (рис.3.7) (приложение 23).

Блок «Управление персоналом и социальным развитием»

Управление кадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.

В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 214:

отдел развития персонала;

отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);

отдел охраны труда и техники безопасности;

бюро активного развития.

В целях повышения мотивации трудящихся целесообразно разместить это бюро в ведении директора по персоналу и быту. Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своём рабочем месте.

Окончательная структура укрупнённого блока «Управление персоналом и социальным развитием» будет выглядеть следующим образом (рис. 3.8, приложение 24).

Блок «Управление капитальным строительством»

В условиях ПО функции планирования и организации капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т. д.

Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.

Организационная структура блока «Управление капитальным строительством» изображена на рисунке 3.9 (приложение 25).

Блок «Управление транспортом»

Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.

Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.

Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена на рисунке 3.10 (приложение 26).

В таблице 3.2 представлены исходные данные для оптимизации организационной структуры «Суворовский натиск»

Таблица 3.2 - Исходные данные для оптимизации организационной структуры «Суворовский натиск» Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 215

Произведём расчёт численности персонала по функциям и распределение работающих по подразделениям предприятия в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - стр. 215

Таким образом, общая численность работников предприятия после оптимизации составит 202 человека. Из них: АУП - 48 человек, рабочие - 154 человека.

Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления «Суворовский натиск»

Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:

уровень начальников производственных подразделений;

уровень начальников отделов;

уровень заместителей главного инженера;

уровень заместителей директора.

Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.

Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления «Суворовский натиск» путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехах предприятия.

Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.

Таблица 3.4 - Сравнение вариантов структур управления «Суворовский натиск»: начальная и оптимизированная

Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.

И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления предприятием «Суворовский натиск», которая представлена на рис. 3.12 (приложение 27).

3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения рекомендаций

Расчет экономической эффективности предлагаемого варианта оптимизации организационной структуры проводим при использовании методов функционально- стоимостного анализа.

Суть заключается в том, что в результате оптимизации организационной структуры были упразднены или объединены некоторые функции управления и производства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненных функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций является экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Дело, 2003 - стр. 265.

На основании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функций и строится функциональная модель отдела управления качеством на рис. 3.13 (приложение 28)

В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки и классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.

Таблица классификации функций управления строится с учетом основных принципов формулирования функций управления: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5 - Формулировка и классификация функций управления Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. - С. 18

Условные обозначения:

О - основная функция;

В - вспомогательная функция.

Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. - С. 18.

В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление функций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.

Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 3.6

Таблица 3.6 - Результаты попарного сравнения функций

Условные обозначения функций:

1. Получать информацию от внутренних и внешних источников;

2. Акционировать организацию;

3. Оценка и выявление тенденций ;

4. Бюджетирование;

5. Подготовка обоснований решений;

6. Планово-аналитическое обеспечение деятельности;

7. Выдавать информацию по деятельности.

Значимость функций удобно рассчитывать в таблице (см. таблицу 3.7)

В таблице 3.7 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем значимость тех или иных функций управления. При совпадении функций по диагонали и вертикали (например, 1- 1) ставится значение 1 (значимость равноценна). При выборе между двумя определяется приоритет значимости одной из функций.

Таблица 3.7 - Расчет значимости функций

На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально - стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной - значимость и затраты на осуществление функций (см. рис. 3.14) Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. - С.37-50.

Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6) гораздо выше, чем ее значимость, в то время как значимость функций «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Также следует обратить внимание на высокие затраты по функциям «Получать информацию от внутренних и внешних источников» (1) и «Выдавать информацию по финансовой деятельности» (7), в то время как значимость их небольшая. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.

При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.

Рисунок 3.14 - Функционально-стоимостная диаграмма основных функций управления предприятием

Сводная таблица показателей качества основных функций управления приведена в таблице 3.8

• Таблица 3.8 - Сводная таблица показателей качества функций управления

	Основная функция
Показатель,	Получать	Акционировать	Оценка и	Бюджети-	Подготовка	Планово-	Выдавать
коэффициент	информацию	организацию	выявление	рование	обоснование	аналитич.	информацию
			тенденций			обеспечен
Использование
технических средств	0,51	0,25	0,25	0,74	0,89	0,92	0,71
Организация рабочих
мест	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75
Нормирование труда	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00
Регламентация	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00
функций
Дублирование	0,50	0,15	0,50	0,50	0,50	0,64	0,25
функций
Использование	0,72	0,80	0,94	0,90	1,00	1,00	0,91
рабочего времени
Уровень качества	0,64	0,56	0,63	0,70	0,73	0,76	0,66
функций

Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 3.9).

Таблица 3.9 - Сводная таблица основных функций управления

№№	Наименование функции	Среднее	Ранг	Затраты на	Уровень
п/п		значение	функции	функцию в	качества
		функции		год	функции
1	Получать информацию от внутренних и внешних источников	4,5	6-7	72	0,64
2	Акционировать организацию	5,0	5	70	0,56
3	Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	8,0	2	105	0,63
4	Бюджетирование	6,0	4	60	0,70
5	Подготовка обоснований инвестиционных решений	9,0	1	97	0,73
6	Планово-аналитическое обеспечение деятельности	7,5	3	115	0,76
7	Выдавать информацию по финансовой деятельности	5,0	6-7	91	0,66

Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления «Суворовский натиск» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности.

Значимость функций, ед.	0,197
		0,176
			0,169
				0,135
					0,115
						0,112
							0,096
	5	3	6	4	7	2	1
Уровень качества						0,56
		0,63
							0,64
					0,66
				0,70
	0,73
			0,76

Рисунок 3.15 - Диаграмма соответствия уровня качества и значимости

основных функций управления

Диаграмма, приведенная на рис. 3.15 позволяет визуально выделить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.

В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3)не соответствует значимости, его можно считать заниженным.

После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 3.16).

		Значимость функций, ед.	0,197
				0,176
					0,169
						0,135
							0,115
								0,112
									0,096
			5	3	6	4	7	2	1
		Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год
									40
								45
							60
						70
					95
				100
			107

Рисунок 3.16 - Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа

После окончания проведения всех преобразовании необходимо составить отчет о результатах управленческого функционально-стоимостного анализа (см. таблицу 3.10).

Таблица 3.10 - Отчет о результатах управленческого ФСА управления предприятием

№№	Наименование функции	Вид	Затраты на выполнение
п/п		функции	функции в год, руб.
			до ФСА	после ФСА
1	Получать информацию от внутренних и внешних источников	О	72 000	40 000
2	Акционировать организацию	О	70 000	45 000
3	Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	О	105 000	100 000
4	Бюджетирование	О	60 000	70 000
5	Подготовка обоснований инвестиционных решений	О	97 000	107 000
6	Планово-аналитическое обеспечение деятельности	О	115 000	95 000
7	Выдавать информацию по финансовой деятельности	О	91 000	60 000
	ИТОГО		610 000	517 000

Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ управления позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Таким образом, такие результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия..

Экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год. Предположим, что затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 руб.

Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: 93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)

Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры типографии «Суворовский натиск» принимается.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

Процесс проектирования организационных структур рассматривался в разных концепциях и взглядах, основными из которых являются : органистические и механистические модели. Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала.

Структура управления предприятием формируется сверху вниз. Последовательность действий следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности: 1. устанавливаются соотношения полномочий различных должностей; 2. определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц.

При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятию и его организационной структуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.

В рамках данной работы в качестве объекта исследования выступает типография «Суворовский натиск».

Структура управления «Суворовский натиск» очень сложна, это связано прежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятием. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

Достоинства данной структуры заключаются в том, что руководители филиалов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.

На предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Существовавшая организационно-управленческая структура «Суворовский натиск» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Необходимость оптимизации и совершенствования существующей на предприятии организационной структуры аппарата управления вызвана фактом зависимости конечных результатов деятельности организации от того, насколько данная структура является рациональной. В организации «Суворовский натиск» структура аппарата управления является нерациональной. Поэтому в рамках данного раздела предлагается методика оптимизации организационной структуры для предприятия в виде последовательности операций:

1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

3. уточнить, а при необходимости - пересмотреть должностные функции работников;

4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

5. определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

При использовании предложенной в работе методики организационная структура предприятия была оптимизирована следующим образом:

1. были четко распределены функции по отделам и уровням управления;

2. была сокращена численность аппарата, следовательно произведена экономия средств на содержание аппарата управления.

В результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.

Экономическая эффективность от внедрения мероприятия равна 106,9% превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры типографии «Суворовский натиск» принимается.

Проведенный анализ и результаты исследования выпускной работы были предоставлены руководству предприятия с целью их реализации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2003. - 451 с.

2. Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. - Омск. : ЦОАУ, 2002.- 160 с.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2004. - 236с.

4. Брасс А.А. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2003. - 356 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит, 2002. - 489 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2003. - 252 с.

7. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3-5. - С.91

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 480 с.

9. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2005. - № 11. - С. 6 - 12.

10. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. - СПб.: Спецлит, 2003.- 300с .

11. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. - 400 с.

12. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2002. - 420 с.

13. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб.: Питер,2003. - 560с.

14. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 278 с.

15. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2002.- 286 с.

16. Ефремов О.Ю. Теория организации. - СПб.: Университетский учебник, 2004. - 514 с.

17. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2004. - 634 с.

18. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - 2 изд. - М.: Филин, 2003.- 245 с.

19. Колесник М. Менеджмент. - М.: ПРИОР, 2003. - 478 с.

20. Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2002. - 567 с.

21. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.

22. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 509 с.

24. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.:ИНФРА-М, 2004. - 319 с.

25. Минцберг Г. Структура в кулаке. - М.: Дело, 2003. - 371 с.

26. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2002.- 684 с.

27. Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. - СПб.: Питер, 2002. - 331с.

28. Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2003. - 67 с.

29. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити, 2002. - 472 с.

30. Мыльник В.В. Теория управления. - М.: Академический проспект, 2003. - 560 с.

31. Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Дело, 2003 - 376 с.

32. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - 267 с.

33. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- 383 с

34. Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . - СПб, 2003. - 287 с..

35. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. - М.: Инфра- М, 2002.- 321 с.

36. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. - М.: Сталкер, 2002. - 417 с.

37. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.-М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.-526 с.

38. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. - С. 18

39. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. - М.: Вильямс, 2004. - 880 с.

40. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 571 с.

41. Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. - С.37-50

42. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2002.-256 с.

43. Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2004. - 375 с.

44. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. - М.: Инфра- М, 2002.- 412 с.

45. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2002. - 506 с.

46. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. - М.: экономика, 2003. - 385 с.

47. Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 532 с.

48. Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Лейманна Я.А. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2003. - 340 с.

49. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 419 с.

50. Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. - Спб.: Питер, 2003. - 415 с.