Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

На ще більше зниження ризику в інноваційній діяльності направлена стратегія вичікування. Її дотримуються в тих випадках, коли невизначеність загальноекономічної (галузевий) ситуації і споживацького попиту особливо високі. Фірма-імітатор прагне свідомо "пропустити вперед" конкурента, на частку якого дістається, таким чином, основна тяжкість витрат, пов'язаних з розробкою, випробуванням і комерціалізацією новини. Мета цієї стратегії - упевнитися в стійкості попиту на новину і розвернути його виробництво і збут на такому кількісному я якісному рівні, який дозволив би перевершити компанію - "піонера". Її застосовують (по різних мотивах) компанії практично будь-яких розмірів: крупні - усвідомлюючи свою потужність і здатність зрештою подавити фірму-новатора; відносно невеликі, не володіючі достатнім ресурсам, - бачивши часом в цій стратегія свій єдиний шанс проникнути на певний ринок. При здійсненні стратегії вичікування велике значення має вибір часу початку активних у відповідь дій: дуже ранній початок ризиковано через вірогідність того, що ринок взагалі не прийме даного товару, або через появу іншого продукту, що задовольняв ту ж потребу, і на виробництво якого можуть перемкнутися конкуренти, що запізнилися; дуже боргів вичікування веде до того, що "піонерна" компанія закріплюється на ринку, її продукція завойовує все велику популярність і збувається по найвигідніших і найпрестижніших каналах розподільної мережі. До речі, крупні американські компанія роздрібної торгівлі часто вдаються до цієї стратегія, копіюючи нові споживацькі товари і збуваючи їх через свою розподільну мережу під своєю торговою маркою. Низький ступінь ризику нововведень, що асоціюється з цією стратегією, привабливий і для найбільших наукоємних компаній. Наприклад, найуспішніші моделі комп'ютерів корпорація ІБМ були створені нею пізніше за конкурентів, проте завдяки використовуванню різних методів конкурентної боротьби (підвищення якості продукція, організація після продажного обслуговування ЕОМ і підготовка користувачів до роботи з новими інформаційно-обчислювальними системам, зниження цін і ін.), вони зайняли провідні позиції на відповідних ривках.

Стратегія інноваційної імітації і вичікування у великій мірі схильні до впливу ринкових чинників, що в умовах властивої капіталістичному господарству невизначеності збільшує ризик їх застосування. Спроби зменшити цей ризик виражаються в створенні корпораціями систем збору даних про конкурентів, ринки збуту і інші елементи економічної (ринкової) ситуації. Подібною "розвідкою" займаються, в першу чергу, служби маркетингу, НДВКР, торгові підприємства; джерелами як легальної, так часом і нелегальній інформації служать постачальники, рекламні агентства, звільнений конкурентам персонал, спеціалізовані фірми по дослідженнях ринку і т.д.

Особливої уваги заслуговує, на наш погляд, та обставина, що більшість середніх і дрібних фірм, що застосовують розглянуті типи оборонної стратегії, орієнтується при створення своєї асортиментної програми (або, формуючи портфель замовлень, - в термінах концепції стратегічного управління) на сильніших конкурентів. Останні ж, володіючи значними ресурсами, можуть допускати включення в свою виробничу структуру виробництв малоприбуткових або навіть збиткових, але необхідних з погляду виживання і перспективного розвитку всієї організації. Наприклад, у вертикально інтегрованих хімічних компаніях заміна ацетилену, що служив основною початковою сировиною для виробництва багатьох видів продукції на ефективнішу сировину, зажадала б перебудову всього виробничого ланцюжка, що вимагає дуже великих витрат і здійснено лише протягом тривалого періоду часу. Негайну відмову компанії використовувати в своєму виробничому процесі неефективний вид сировини означав би для неї необхідність взагалі ліквідовувати хімічне виробництво.

Подібна приреченість асортиментної програми і порівняльно невисокий рівень прибутковості фірм, що дотримуються оборонної лінії стратегічної поведінки, задають спрямованість і структуру витрат на НДВКР. Стратегія інноваційної діяльності таких фірм орієнтується звичайно лише на імітування продукції конкурентів, що в поєднанні з обмеженими фінансовими можливостями скорочує її стратегічний горизонт до декількох місяців.

Нарешті, остання з оборонних стратегій - безпосереднього реагування на потреби і запити споживачів - найбільш ширше застосовується виробниками промислового устаткування, працюючим, як правило, по індивідуальних замовленнях користувачів, а іноді і за їх проектами і специфікаціями. У цих випадках компанія-користувач нерідко сама розробляє концепцію новини, створює його дослідні зразки і проводить випробування. Такий підхід не вимагає, зрозуміло, скільки-небудь значного застосування науково-технічного потенціалу компанії-виробника і практично не впливає на її стратегію НДВКР. Таким чином, основна перевага цього типу стратегії полягає в порівняно невеликих ризику і витратах розробницької і збутовій стадії нововведення. Стратегія інноваційного реагування застосовується, головним чином, невеликими, спеціалізованими фірмами або підрозділами крупних концернів, способами гнучко і динамічно перебудовувати виробничі і науково-технічні програми у відповідності з поступаючими замовленнями (докладніше див. наступну статтю).

Широке практичне застосування оборонних стратегій є, на наш погляд, безпосереднім слідством розповсюдження маркетингового підходу до управління господарською діяльністю. Використовування його дає фірмі можливість одержувати задовільну норму і масу прибутку; цей шлях, що лежить в стороні від ризикованого вкладення капіталу в пошук і розробку науково-технічних новин. Таким чином, ринкова концепція управління, відволікаючи потенціал НДВКР багатьох промислових компаній від перспективних, важливих досліджень і розробок, певною мірою обмежує розвиток науково-технічного прогресу в капіталістичних країнах.

"Внутрішньотипові" відмінності серед наступальних стратегій виділити значно складніше. Зате всі вони володіють рядом загальних рис: вимагають крупних інвестицій в НДВКР і тому доступні, головним чином, провідним монополістичним об'єднанням, володіючим сильним фінансовим положенням, висококваліфікованим управлінським і науково-технічним персоналом, що сповідає підприємницький підхід ухваленню рішень, готовність ризикувати. Остання обставина слід зазначити особливо, оскільки фірма, провідна агресивну інноваційну політику, стикається не тільки з підвищеною невизначеністю результатів науково-дослідних робіт і комерціалізації нововведень, але і більшою мірою, ніж аутсайдери, ризикує порушити державне законодавство у області охорони навколишнього середовища, захисту споживачів, а також антитрестові закони, що може спричинити заборону на виробництво новини, крупні витрати на модифікацію і доведення, значні штрафи. У багатьох випадках фірми йдуть на цей ризик свідомо, він органічний капіталістичному способу виробництва, що має на своїй головній кінцевій меті зростання вартості капіталу, а не задоволення суспільних потреб, або навіть запитів споживачів.

Капіталістична практика знає численні приклади випуску фірмами недоброякісних і навіть небезпечних товарів, умисного погіршення виробниками якості виробів ради прискорення їх фізичного і морального зносу і якнайшвидшої заміни новим продуктом. За офіційними даними, щорічно від 25 до 30 млн. американців одержують травми в процесі експлуатації споживацьких товарів, з них 110 тис. людина одержують важкі травми, а 30 тис. - вмирають. Пов'язані з цим втрати оцінюються в 5,5 млрд.долл. у рік.

Закладений в наступальні інноваційні стратегії первинний ризик обертається багатократною вигодою у разі успіху нововведення. Перший постачальник новини дістає можливість захопити домінуючу частку ринку, витягувати певний час монопольний надприбуток, і надалі може розраховувати на виробництво з нижчими витратами, ніж конкуренти. У різні роки така стратегія приносила успіх корпораціям ІБМ у виробництві комп'ютерів, "Тексас Інструментс" у виробництві інтегральних схем і інших електронних компонентів, "Ксерокс" - у виробництві розмножувального і копіювального устаткування, "Полароїд" - на ринку фотоапаратури, "Хоффман-Лярош" - у фармацевтиці, "Дюпон" - в хімічній промисловості.

Наступальна стратегія може здійснюватися не тільки за рахунок активних внутрішніх НДВКР, але також за допомогою злиття і придбань інших фірм, агресивної маркетингової політики. У її основі лежить цілеспрямоване і енергійне виявлення ринкових потреб, їх штучне створення і задоволення за допомогою нововведень, розроблених як усередині фірми, так і придбаних у інших виробників.

Відмінності внутрішніх і зовнішніх економічних і соціальних умов функціонування окремих фірм і їх підрозділів виражаються в різноманітті їх операційних цілей і стратегій їх досягнення. Залежність останніх від впливу ринку, схильного до різких коливань, і інших погано передбачуваних зовнішніх чинників, що дестабілізує, утрудняє послідовне здійснення загальної довгострокової господарської політики фірми і окремих функціональних стратегій. Сказане повністю відноситься і до стратегій інноваційної діяльності, що є складовою частиною політики капіталістичних фірм. Відтворення у внутрішньофірмовому господарському механізмі всіх недоліків і суперечностей ринкової економіки обертається для більшості дрібних і ряду середніх фірм неминучістю орієнтації їх науково-технічної діяльності на пошук можливостей гарантованого отримання задовільних рівнів прибули за рахунок короткострокових програм і операцій, що характеризуються низьким ступенем ризику.

Декілька в стороні від цих фірм стоїть група дрібних спеціалізованих науково-дослідних компаній, число яких, наприклад в США, збільшилося за останні роки до декількох десятків тисяч. Особливий характер їх діяльності, направленої на пошук і розробку крупних нововведень переважно в галузях, що швидко розвиваються, наукоємких, відмінних великим ризиком невдалого результату, обумовлює специфічність як статусу багатьох з них (як різний рід венчурних підприємств), так і порядку фінансування НДВКР і пільгового оподаткування. Головної, і часто єдиної, метою цих фірм, творцями, власниками і керівниками багатьох з яких є висококваліфіковані учені і фахівці, що покинули науково-дослідні лабораторії і центри провідних монополій ради можливості відкриття власної справи, є, як правило, лише розробка новини. Проте навіть у разі успіху розробки багато дрібних новаторських фірм не можуть налагодити виробництво своєї новини: вони або зобов'язані передати результати НДВКР в розпорядження інвесторів (за умов контракту на фінансування венчура), або, не знайшовши необхідних для виробничого освоєння нововведення коштів, вимушені продавати свої винаходи крупним монополіям, які, як було показано вище, часто придбавають їх не ради застосування, а лише для того, щоб вони не дісталися конкурентам. Звичайно, є і виключення: деякі дрібні дослідницькі фірми розвиваються в крупні виробничі концерни, що випускають високотехнологічні вироби і успішно конкурують з провідними наукоємкими корпораціями (наприклад, "Еппл Комп'ютер", "Тенді Корп. і ін.).

Підвищений ризик і необхідність крупних інвестицій, властиві великомасштабним і довгостроковим НДВКР, а також великі первинні витрати, пов'язані з виробничим освоєнням і комерціалізацією кардинальних нововведень, ставлять провідні концерни у виняткове положення в промисловості капіталістичних країн. Відмінності дрібних і крупних компаній, що орієнтуються відповідно на проведення переважно оборонної або наступальної інноваційної стратегії, наочно виявляється і в організаційних структурах корпорацій, про що піде мова в наступному параграфі.

§ 3. Організаційні структури і управління нововведеннями

Посилення інтенсивності інноваційної діяльності, підвищення ролі технологічних чинників в економічній стратегії промислових концернів досить виразно відображається в еволюції сучасних організаційних структур управління капіталістичними фірмами. Тому аналіз корпоративних структур управління нововведеннями слідує, як представляється, почати з розгляду зв'язків між певним типом інноваційної стратегії, з одного боку, і розміром і структурою фірми, наступної подібному типу стратегії, - з іншою.

При побудові організаційних структур управління нововведеннями корпорації виходять, перш за все, з характеру задач у області інноваційної діяльності, що покладаються на підрозділи не тільки сфери НДВКР, але і інші функціональні і виробничі служби. Ці цілі, що задаються в технологічних стратегіях, і покликані бути тими вирішальними чинниками, які зумовлюють загальну побудову організаційної структури. На рис.3 показаний зв'язок між інтенсивністю, напрямом і масштабами інноваційних операцій і загальними вимогами, що пред'являються ними до організації.

Рис. 3. Вплив інтенсивності та масштабів нововведень на організаційну структуру

Очевидно, що найкрупніші зміни в організаційних структурах відбуваються при ухваленні корпораціями наступальних інноваційних стратегій, направлених на активний пошук і розробку нововведень як в освоєних, так і нових для компанії областях господарської діяльності. Організаційні структури цих фірм є основним об'єктом аналізу даного параграфа.

Організація процесу нововведень в корпораціях, наступних оборонній стратегії, представляє порівняно менший інтерес.

Звичайно оборонна стратегія асоціюється з фірмами невеликого розміру. Економічне виправдання цього зв'язку основана на висунутій ще Й.Шумпетером тезі про позитивну кореляція між інтенсивністю науково-дослідної і розробницької діяльності в компанії (вимірюваною величиною відносних витрат на НДВКР) і її розміром (вимірюваним об'ємом продажів продукції компанії).

Обстеження рада американських корпорацій, проведене в 1977/78 рр., підтвердило цю тезу. Таким чином, лише крупні компанії оброблювальних галузей промисловості мають нагоду робити великі вкладення в НДВКР і в тій або іншій період часу здійснювати будь-яку вигідну їм інноваційну стратегію, переважно наступальну.

Низькі рівні інвестування в інноваційну діяльність і відносна простота задач, що стоять перед службами НДВКР невеликих фірм, дозволяє децентралізувати їх функції, додавши їм особливо яскраво виражену ринкову спрямованість. Діяльність цих служб визначається в основному задачами, які ставлять веред ними підрозділи маркетингу, вивчення ринку, прогнозування.

В той же час слід зазначити, що і в крупних фірмах не всі підрозділи і не завжди здійснюють наступальну інноваційну стратегію. У основі цього лежать, на наш погляд, три головні причини. Перша: досягнення профілюючою для підрозділу продукцією стадій її життєвого циклу, припускаючих перехід на оборонні в своїй основі лінії економічної поведінки - скорочення витрат (включаючи витрати на НДВКР), диференціацію продукції і т.п. Друга: початковий вибір якого-небудь типу оборонної стратегії - інноваційної імітації, вичікувальної, реагування на дію конкурентів або запити споживачів, що визначається сукупністю економічних і технічних чинників. Третя причина полягає у тому, що корпорація, як правило, прагне створити набір, "портфель" інноваційних стратегій, що характеризується "збалансованим" ризиком. Це означає, що складовими "портфеля" є як вельми розкуті (наступальні), так і відносно надійні, безпечні стратегії (оборонні). Сумарний, середній ризик всіх інноваційних і поточних проектів не повинен перевищувати прийнятного для компанії рівня. Від цього показника багато в чому залежать відносини корпорації з фінансовими інститутами, з джерелами отримання позикових засобів і, отже, можливості перспективного розвитку.

Таким чином, домінуючим чинником при створенні структури управління нововведеннями в концерні є довгострокова орієнтація на агресивну інноваційну політику. Звичайно, розподіл функцій між штаб-квартирою, центральними службами НДВКР, з одного боку, і лінійними управлінням і підрозділами НДВКР і маркетингу децентралізованих відділень (або СХЦ), провідних оборонну стратегію, з іншою, змінюється, зв'язки між основною виробничою ланкою і вищим рівнем управління декілька слабшають, оскільки такі підрозділи не відволікають великої кількості ресурсів на ризиковані операції (НДВКР, реклама, налагодження розподільної мережі і т.п.) і тому вимагає меншого контролю за їх використовуванням. Більш обмеженим стає, зрозуміло, і участь центральної служба НДВКР в діяльності цих підрозділів. Слід також враховувати і, як правило, тимчасовий характер переорієнтації частини виробничо-господарських підрозділів на оборонну стратегію. В цілому подібне чергування типів стратегічної поведінки елементів основної виробничої ланки пред'являє особливі вимоги до гнучкості і адаптивної організаційних структур.

Питання формування організаційної структури управління нововведеннями зводиться по суті до створення системи підрозділів, відповідальних за різні сторони інноваційної діяльності, розподілу повноважень і відповідальності і встановлення зв'язків між ними, розподілу робіт усередині підрозділів НДВКР, а також до рішення проблеми взаємостосунків інноваційних підрозділів з іншими частинам організації, і в першу чергу, із службою маркетингу.

Організаційна структура, визначувана корпоративними цілями і стратегіями їх досягнення, до певної міри відображає зовнішні умови функціонування і вимоги, що пред'являються зовнішнім середовищем до корпорації. Прихильники ситуативної теорії - однієї з популярних, але що не робиться від цього менш обмеженою, концепцій буржуазного менеджменту, ставлячої основною задачею необхідність обліку конкретної ситуації, в якій відбувається дія на поведінку керованого об'єкту, вважають, що ефективна організація повинна бути спроектована так, щоб справлятися з "непередбаченими обставинами", які такі характерні для різних чинників навколишнього капіталістичну фірму середовища - ринків, технології, ресурсного забезпечення і т.д. І хоча здатні керівники, у тому числі і на капіталістичних підприємствах, при ухваленні практичних рішень завжди враховують реальну ситуацію, така позиція підводить теоретичну базу під давнє емпіричне спостереження про різноманіття типів організаційних структур корпорацій взагалі, і конкретних організаційних форм управління нововведеннями - зокрема.

І дійсно, в сучасній практиці корпоративного управління спостерігається велика різноманітність організаційних форм і структур, що відображають унікальність зовнішніх і внутрішніх умов господарювання кожної фірми. Задачею корпоративного керівництва є побудова такої структури, яка найбільшою мірою задовольняла б цим умовам. Серед безлічі організаційних форм, вживаних в даний час корпораціями, зокрема, для орієнтації науково-технічної діяльності на меті ринкової конкуренції, можна, на наш погляд, виділити головні: організаційне відособлення підрозділів, що займаються перспективним розвитком корпорації, тобто упровадження "інноваційних" структур; розвиток механізмів горизонтальної координації, тобто проектного управління; упровадження "ринково-стратегічних" структур управління і їх модифікацій.

Досвід застосування децентралізованих дивізіональних структур показав, що організаційне розпилювання науково-дослідного потенціалу, передача відповідальності за розробку новин основній виробничій ланці при використовуванні традиційних для крупного бізнесу адміністративних і мотиваційних механізмів знижує ефективність інноваційної діяльності. Тому в 70-х роках в крупних корпораціях спостерігалася тенденція до організаційного відділення управлінських підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять не тільки служби НДВКР, але також і стратегічного планування, соціально-політичного і економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, організаційного проектування і ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську і управлінську діяльність. У подібній практиці, як справедливо відзначає Л.І.Евенко, відобразилося прагнення утілити в життя "принцип відділення стратегії від тактики".

Організаційна диференціація управлінських підрозділів усередині фірми по ознаці часу стала основною межею цього типу організаційних структур, що одержали назву "інноваційних", тобто орієнтованих на нововведення. Так, наприклад, до "форда мотор Компані" управління технічних служб на чолі з виконавчим віце-президентом компанії, в яке входять відділ пошукових і фундаментальних досліджень, відділи технічного проектування і розробок, дизайну, маркетингу і деякі інші, підкоряється президенту і головному керівнику по внутрішньокорпоративних справах. В той же час корпоративний штат по виробленню стратегії і аналізу перспективного розвитку, який очолює віце-президент, підкоряється безпосередньо голові ради директорів і головному виконавчому керівнику корпорації. Ще явніше цей підхід виражений в організаційній структурі іншого гіганта американського автомобілебудування - корпорації "Крайслер": у безпосередньому підпорядкуванні голови ради директорів знаходиться, крім служби головного юрисконсульта, відділ корпоративного стратегічного планування і служба розвитку людських ресурсів і організаційної структури.

Організаційне виділення "перспективних" штабних служб, включаючи створення крупних науково-дослідних центрів на рівні штаб-квартири, можна спостерігати на прикладі розвитку в 60-70-х рр. таких наукоємких корпорацій, як "Бен-дікс", РКА, "Сперрі Ренд", "Юнайтед Текнолоджіс" і ін.

Інший підхід пов'язаний із значним відособленням всієї виробничо-господарської діяльності по розвитку нових виробництв і сфер бізнесу; до початку 80-х рр. він завоював певну популярність і використовувався, зокрема, у ряді найбільших корпорацій США. При цьому слід зазначити, що конкретні форми відособлення в різних компаніях різні, що обумовлене, як наголошувалося вище, унікальністю виробничої і управлінської структури, ринкових і інших зовнішніх чинників, цілей розвитку і т.п. кожної фірми. Так, корпорація ІБМ організувала 7 незалежних підрозділів, що здійснюють комплексні науково-технічні і економічні дослідження таких потенційно вигідних ринків, як робототехніка, аналітичне устаткування, інформаційне обслуговування і т.д.

У іншій крупній американській компанії ЗМ після проведеної в 1981 році реорганізації, 10 продуктових груп були об'єднані в 4 супергрупи (сектори) по ознаці технологічної єдності номенклатури товарів, що випускається. Структурна перебудова переслідувала перш за все мету поліпшення координації і комбінування інноваційної діяльності, оскільки організаційна роз'єднаність продуктових груп виливалася в обмежене, вузьке і досить інертне (на думку глави науково-технічної сфери корпорації, що мав гучний титул "технологічного царя", доктора Р.Адамса) сприйняття і використовування своїх технологічних можливостей. Для цього на додаток до існуючої раніше дивізіональної структури науково-дослідних лабораторій були додані 4 крупні служби НДВКР секторів, головною задачею яких став пошук можливостей синергичного використовування накопиченого виробничими відділеннями науково-технічного потенціалу, передача технології між групами і відділеннями і т.п. Вершину цієї піраміди вінчає могутній науково-дослідний центр, що займався, головним чином, фундаментальними, пошуковими дослідженнями. При появі в корпорації крупної продуктової новини для його розробки, освоєння і випуску створюється спеціальний підрозділ, званий "центром розвитку сфери бізнесу". Ці центри виходять за рамки існуючої організаційної структури, для роботи в них притягуються фахівці, робочі і устаткування з інших підрозділів. Керівник "центру розвитку сфери бізнесу" одержує достатньо високий статус в управлінській ієрархії, що дає йому необхідні повноваження для дії на завиванні підрозділу, допомога яких може потрібно для вирішення поставлених перед центром задач.

Добре відомий досвід корпорації АТТ, в якій задачі перспективного, в першу чергу, науково-технічного розвитку розв'язуються в її підрозділах НДВКР ("Белл Лабораторіз"), а для освоєння і серійного виробництва новини передаються компанії "Уестерн Електрик" і декільком десяткам інших філіалів.

Гігантська нафтогазова монополія "Ексон" виділила в своєму складі відділення, що має статус самостійної компанії "Ексон рісерч енд інжиніринг Ко", з бюджетом понад 1 млрд.долл., задача якого - дослідження у області альтернативних джерел анергії.

Досвід американських корпорацій переймається і фірмами інших країн. Так, в японській "Сумітомо Електрик Індастріз" в організаційно відособленій груші НДВКР, очолюваній генеральним керівникам, зосереджені функції центральної лабораторії (пошукові і фундаментальні дослідження), науково-технічних бюро виробничих відділень (прикладні дослідження і розробки), відділу розробки нових видів продукції, корпоративного науково-технічного інформаційного бюро, відділу планування розвитку корпорації (рис.4).

Рис. 4. Організація групи НДВКР "Суміто Електрик"

Рис. 5. Місце "комітету по розвитку нових сфер бізнесу" в структурі

"Суміто Електрик"

Керівництво групою здійснює генерального керівника і раду НДВКР, в який крім нього входять управляючі, відповідають за координацію науково-дослідних робіт в окремих ринково-продуктових областях (електроніка і електронні системи; електропроводи і кабелі; засоби зв'язку; органічні матеріали; метали, кераміка і т.п.) і контролюючі керівників дослідницьких підгруп, менеджери різних підрозділів групи НДВКР і керівники деяких проектних груп. Оцінка проектів НДВКР (цілком виконуваних тільки групою НДВКР), особливо крупно-масштабних і ризикованих, виробляється "дорадчим комітетом з розвитку нових сфер бізнесу" (kigyo kaihatsu committee - ККС), до складу якого входять голова ради директорів, президент, керівники функціональних відділів і виробничих відділень (ряс.5). Це тимчасовий орган, в його засіданнях беруть участь, як правило, лише ті керівники, до чиїх підрозділів безпосередньо відноситься оцінюваний проект. В рамках ККС функціонують три підкомітети: ККС-А займається якнайменше ризикованими проектами вдосконалення продукції, що випускається, в рамках структурних підрозділів компанії; ККС-В оцінює проекти розробки нових видів продукції в існуючих підрозділах; у ККС-С обговорюється майбутнє найбільш ризикованих проектів, пов'язаних з розробкою радикальних новин, упровадженням в нові для фірми сфери бізнесу і т.п.

Оцінюючи практику використовування корпораціями інноваційних структур, не можна не визнати, що вони сприяють підвищенню науково-технічного потенціалу, створюють сприятливі умови для інтенсифікації науково-дослідних робіт, швидкого оновлення продукції, розробки і упровадження технічних і технологічних новин. Проте, як наголошується, цей тип організації управлінського і інженерно-технічного апарату унаслідок схильності дослідницьких і аналітичних підрозділів до самозростання, що може різко збільшити накладні витрати без адекватної віддачі, є одним з найдорожчих. Крім того, при використовуванні цих структур може виникнути серйозний розрив між стадіями досліджень і розробок і етапом виробничого освоєння нововведення.

Значний вплив на управління НДВКР надав розвиток матричних принципів управління. Досвід побудови, переваги і недоліки використовування матричних структур в капіталістичних фірмах в цілому достатньо широко освітлені в дослідженнях радянських економістів, тому в даній роботі вони розглядаються лише з погляду їх застосування в управлінні інноваційною діяльністю в сучасних умовах. Звичайно, зразу ж слід обмовитися, що як створення, так і використовування матричної системи управління є настільки складною задачею, що фірми звертаються до матриці лише під тиском певних обставин, головним з яких є необхідність подвійного підпорядкування менеджера вищестоящим ланкам управління. Однією з причин переходу, що найчастіше зустрічаються, до матричної системи управління є тиск, випробовуваний підрозділами як по лінії ринкової орієнтації, так і по лінії функціональної і, в першу чергу, науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт. Саме задачі технічного вдосконалення продукції, прискореного створення продуктових і технічних новин для досягнення головної мети капіталу - максимізація прибули, - контрольованої частки ринку збуту і задоволення його вимог, що реалізовується головним чином за допомогою зростання, стали для багатьох фірм тим чинником, який зумовив упровадження в них матричних принципів управління. "Головна перевага матриці в порівнянні з традиційною функціональною або продуктовою структурою", - відзначають С.Девіс і П.Лоуренс, "полягає у тому, що вона забезпечує швидку реакцію управління на зміну ринкових умов і потреби технічного розвитку". Сучасна практика корпоративного управління показує, що матрична структура використовується як усередині окремих підрозділів, так і в масштабах фірм в цілому.

Складну матричну структуру НДВКР має друга за величиною хімічна компанія США "Дау Кемікл" (рис.6). Наявність в операційних підрозділах служб НДВКР свідчить про визнання керівництвом компанії важливості наближення інноваційної діяльності безпосередньо до процесу виробництва і збуту продукції. В той же час служби децентралізації НДВКР знаходяться в подвійному підпорядкуванні: лінійному керівнику виробничого підрозділу і директору НДВКР корпорації (зарубіжні служби) або директору НДВКР по операціях усередині США. У такій організаційній системі вплив керівника відділення на науково-технічну службу врівноважується впливом вищестоящого рівня управління НДВКР. Тим самим повинен забезпечуватися баланс ринкової орієнтації господарських операцій в цільовій спрямованості науково-технічної діяльності. В той же час лінійне керівництво відділень і виробничих відділів дістає можливість більш безпосередньо направляти науково-технічну і виробничо-господарську діяльність на меті ринкової конкуренції.

Рис. 6. Організаційна структура НДВКР в "Дау Кемікл"

Слід вказати ще одну особливість організації НДВКР в "Дау Кемікл", яка покликана стимулювати інноваційну діяльність і забезпечувати корпорації постійне відтворення передових науково-технічних знань. Безпосередньо вищому рівню корпоративного керівництва (минувши функціональну службу НДВКР) підзвітний "відділ нововведень" - повноважна група, що складається з чотирьох висококваліфікованих технічних фахівців. Її першочергова задача полягає у виявленні на всіх рівнях корпоративної структури НДВКР потенційно вигідних новин, подальша розробка яких з якої-небудь причини утруднена в рамках існуючих науково-технічних і виробничих підрозділів. Відділ наділений адміністративними правами і фінансовими ресурсами, необхідними для установи венчурних підрозділів по подальшій розробці і комерціалізації новини, залучення потрібних фахівців і т.п. Відділ визначає також місце нового підрозділу в організаційній структурі корпорації, встановлює найбільш ефектні канали його контролю і звітності. У "Дау Кемікл" вже функціонують декілька підрозділів, створених так само. У тому случав, якщо нововведення виявляється успішним, венчур вливається в один з існуючих підрозділів, або придбаває статус постійної структурної одиниці. У разі невдачі новини венчурна група розформовується, а його персонал переводиться в інші підрозділи.

Разом з очевидними перевагами, що виражалися перш за все в органічному поєднанні цільової орієнтації і досягнення кінцевих результатів із збереженням чітко виділеного функціонального, територіального і інших розрізів діяльності, матричні структури володіють істотними недоліками. Вони витікають, головним чином, з складності відносин керівництва-підпорядкування, недоліку спеціально підготовленого персоналу, застосування неадекватних прийомів і методів управління. Іншими славами, в реальній практиці часто забувається про те, що "матрична організація - це більше, ніж просто матрична структура. Вона повинна бути підкріплена системою подвійного контролю і оцінки; керівниками, здатними ухвалювати рішення з урахуванням горизонтальних, між функціональних взаємодій; і загальною культурою, орієнтованою на відкритий дозвіл конфліктів і підтримку рівноваги влади". Проблеми, породжувані складністю упровадження матричної організація, викликають певну обережність багатьох керівників відносно її використовування. Проте, об'єктивна необхідність вимушує багато західних фірм розвивати матричне управління, головні принципи якого лягли в основу найпоширеніших в даний час серед найбільших концернів організаційних структур. Головним елементом матричних структур відомих під назвою "ринково-стратегічних", є "стратегічні господарські центри" (СХЦ) - нові підрозділи програмно-цільового характеру, що виділяються в основній виробничо-господарській ланці.

У основі ринково-стратегічних структур лежить все та ж ідея децентралізації, але на вищому і якісно іншому рівні. Структурна перебудова супроводжується значним перерозподілом прав і відповідальності між штаб-квартирою і господарськими стратегічними центрами. Корпоративний рівень керівництва вирішує задачі перспективного розвитку, стратегічного планування, координації виробничо-збутових підрозділів, перерозподілу ресурсів між ними, а на кожен СХЦ, що є одне або декількома виробничими підрозділами (як правило, групу або відділення), покладається задача розробки і реалізації довгострокової ринково-виробничої програми в певному секторі ринку. Організаційне об'єднання функцій розробки і реалізації стратегічного плану є головною відмінною рисою даної системи управління. У зв'язку з цим керівник СХЦ статус "керівника, що має, видом бізнесу", наділяється широкими повноваженнями відносно виробничих, збутових підрозділів, служб НДВКР, реклами і т.п. іншими словами, одержує в своє розпорядження всі необхідні для забезпечення цільової ринково-виробничої програми ресурси. Поява структур цього типу означала розуміння, що росте, того, що "організаційна структура, найкращим чином пристосована для виконання поточних операцій, може і не бити такою ж придатною дня планування". За деякими даними, на початку 80-х років ринково-стратегічна структура використовувалася в 45% з 500 найбільших промислових корпорацій США.

Призначена, в першу чергу, для стимулювання реалізації основною виробничою ланкою стратегічних планів, ринково-стратегічна структура містить в собі певний потенціал вдосконалення управління технологічним розвитком, оскільки основна задача, що покладається на СХЦ - закріплення на ринках збуту певних товарів (у підгалузі), як правило, що не реалізується без інтенсивної інноваційної діяльності, упровадження технологічних новин, оновленні номенклатури товарів, що випускаються (звичайно, в тому ступені, в якій це визначається конкурентною боротьбою і виправдовується економічними вигодами).

Показовий у зв'язку з цим приклад реорганізації корпорації "Ксерокс", проведеної на початку 80-х років. Протягом попереднього десятиліття фірма неухильно втрачала лідируючі позиції на світовому ринку копіювальних машин: контрольована нею частка скоротилася за цей період з 96% до 45%.

Виробництво копіювального устаткування є найкрупнішим напрямом господарської діяльності корпорації, воно тане до 75% загального об'єму реалізація. До реорганізації структура цього бізнесу включала 4 функціональні групи: планування продукції, дизайну, обслуговування процесу розробки і виробництва продукції, безпосереднього виробництва. Така структура відповідала послідовним стадіям розробки і виробничого освоєння нової техніки. Керівник кожної групи підкорявся відповідному функціональному керівнику в штаб-квартирі корпорації, яка знаходиться майже в 400 км від місця розташування груп. Кожна груша виконувала свою частину роботи по новому продукту, і потім повинна передавати його в наступну групу, тобто на наступний етап процесу нововведення. Така процедура служила джерелом нескінченних суперечок між групами щодо технічних і зовнішніх характеристик нововведення, що затримувало його випуск на довгий час. Навіть узгодження рішення про початок розробки новини, вимагаючи декількох днів, затягувалося на роки. У багатьох випадках тільки втручання штаб-квартири дозволяло вирішити між функціональні конфлікти. Керівники в групах, відповідальні за реалізацію проекту нововведення, не володіли достатніми повноваженнями для його припинення на якому-небудь етапі, навіть якщо виявлялася явна розбіжність фактичних економічних і технічних параметрів новини із запланованими.

Перебудова структури полягала в утворенні 4 стратегічних господарських центрів за принципом класів копіювальних машин, генеральні керівники яких несуть повну відповідальність за розробку і реалізацію довгострокової стратегії свого бізнесу і весь цикл створення нової продукції. Всі СХЦ підкоряються керівнику групи копіювального і розмножувального устаткування, який виконує координуючу роль і є зв'язуючою ланкою між основною виробничою ланкою і штаб-квартирою.

Процес розробки нововведення починається з оцінки ідей нової продукції, джерела яких знаходяться звичайно в рамках СХЦ. Група фахівців, оцінююча ідею з погляду її доцільності і втілення, володіє повноваженнями відразу припинити розробку невдалого, на їх думку, проекту. Після затвердження проекту декілька бригад дизайнерів і проектувальників, що змагаються між собою, створюють прототип виробу. На цьому етапі знову виробляється ретельна оцінка проекту. Компанія знає приклади, коли розробка проекту, в реалізації якого було зайнято до 300 чоловік, припинялася на пізніх стадіях процесу. Бригада розробників, очолювана головним інженером, доводить новину до виробничої стадії і контролює його освоєння. Служба нормування спільно з відділом дослідження ринку розробляють жорсткі нормативи використовування трудових і матеріальних ресурсів на всіх етапах розробки і виробництва новини. Продуктивність праці відразу після реорганізації збільшилася на 10%, а період проектування окремих видів продукції скоротився майже удвічі.

Реорганізація "Ксерокс" - це приклад приведення структури корпорації у відповідність її стратегії. Стара, малорухлива, бюрократична організаційна структура служила гальмом на шляху динамічного реагування на вимоги ринку, швидкої розробки і освоєння нової продукції, що змінюються, на що була орієнтована стратегія корпорації.

Реорганізація мала на увазі, перш за все, принципова зміна структури і всіх найважливіших змінних організаційної системи - розподіли праці (ролевих функцій персоналу), структури влади (співвідношення повноважень і відповідальності, перебудову управлінської ієрархії), систем планування, контролю, оцінки діяльності персоналу, його винагороди. Подібні корінні перебудови - результат явної невідповідності стратегії і структури. Досвід внутрішньо фірмового управління 1950-1970-х років, коли жорсткість формалізованих, бюрократичних структур, очевидно, суперечила збільшеній динаміці змін зовнішнього середовища, показав, що часті корінні перебудови організації тривалі, дорогі і зрештою не дасть бажаного ефекту - за час трансформації структури вона застаріває і перестає відповідати операційним задачам організації.

Перехід на ринково-стратегічні структури, вимагаючи сам по собі корінної перебудови організації, розрахований якраз на те, щоб ця "глобальна" реорганізація виявилася останньою (доти, звичайно, поки не відбудеться крутої зміни цілей, задач і, відповідно, стратеги організації). Ця організаційна форма розрахована на задовільне функціонування в умовах швидких, малопередбачуваних змін зовнішніх, перш за все ринкових, чинників. Гнучкість структури покликана забезпечувати пристосовність виробничої, маркетингової, технологічної і інших функціональних сфер організацій до вимог, що висуваються скоректованою на наступний плановий період стратегією.

Перехід на ринково-стратегічні структури до певної міри допоміг зменшити гостроту цієї проблеми. Необхідні структурні перебудови, викликані періодичним переглядом і трансформацією стратегії, не зачіпають велику частину організаційних компонентів, не вимагають значної корекції їх функцій, і тому проходять для корпорації порівняно безболісно. Крім того, ці зміни, як правило, планові, необхідність в них і відповідні процедури перебудов виявляються в процесі розвитку корпорації, тобто в процесі формулювання і узгодження стратегії організації відносно різних напрямів її діяльності. Таким чином, корпоративне планування виступає як той механізм, за допомогою якого відбувається підстроювання структури під стратегічну ситуацію, що змінилася, і, отже, під трансформовану стратегію. Докладнішому розгляду форм, які придбаває ця діяльність в капіталістичній фірмі, присвячена наступна стаття.

ОРГАНІЗАЦІЯ МІЖФУНКЦІОНАЛЬНОЇ ВЗАЄМОДІЇ В ІННОВАЦІЙНОМУ ПРОЦЕСІ

Комерційне освоєння нової продукції і її рентабельне виробництво було і залишається головною метою процесів нововведень в промисловості капіталістичних країн. Практика крупних капіталістичних фірм свідчить про те, що в рішенні організаційних проблем полягає один з найважливіших чинників успішного упровадження новин. При цьому суть організаційних заходів бачиться теоретикам буржуазного менеджменту в поясочках таких організаційно-економічних механізмів, які повинні дозволити монополіям підсилити ринкову експансію з урахуванням внутрішніх можливостей, потреб ринку і перспектив розвитку, скоротивши при цьому час проходження нововведень по етапах інноваційного процесу.

Однією з ключових проблем досягнення цілей такої стратегії концернів є організація і управління міжфункціональною взаємодією в ході інноваційних процесів, створення умов для більшої інтеграції НДВКР в систему внутрішньофірмового управління. Кожен етап цих процесів пов'язаний із здійсненням якого-небудь переважаючого в ньому виду функціональної діяльності (НДВКР, виробництво, маркетинг), здійснюваної в рамках відповідних служб і відділень кампанії. Сама логіка цих видів діяльності, а отже, і цілячи різних підрозділів, їх власна стратегія, пріоритети, системи стимулювання, професійний склад, психологічний клімат можуть не тільки істотно розрізнятися між собою, але і конфліктувати, створюючи тим самим перешкоди для міжфункціональних зв'язків в процесі реалізації нововведень. Для подолання цих труднощів у фірмах відбувається створення особливих систем управління нововведеннями, при функціонуванні яких здійснюється спроба координації різних функцій управління на кожному етапі процесу.

Ці обставини зумовили круг питань і структуру пропонованої статті. У ній виділені ключові, з нашої точки зору взаємозв'язку між основними етапами інноваційного процесу, розглядаються проблеми створення нових механізмів інтеграції НДВКР з маркетингом, умови ефективнішої передачі технології і відповідальності за її розробку новим підрозділам і групам усередині фірми.

§ 1. Від досліджень до розробок

Незалежно від джерела виникнення ідей про нововведення первинне їх науково-технічне опрацьовування усередині фірм звичайно починається в лабораторіях, що здійснюють фундаментальні або прикладні дослідження. Оскільки задачі цих лабораторій не однакові, вони підкоряються різним рівням корпоративного управління, а, отже, розрізняються і за джерелами фінансування, механізм передачі технології до подальших етапів інноваційного процесу для кожної з них має свою специфіку. У ширшому плані ці особливості визначається стратегією фірми, її поточним положенням на ринку, характером організаційної структури і процесом планування.

Ці чинники в цілому задають місце і положення служба НДВКР у фірмі, ступінь її централізації. Так, в компаніях менш залежних від широкомасштабних, довготривалих досліджень і орієнтуються в основному на дрібні "косметичні" удосконалення продукції. НДВКР звичайно децентралізовані, носять переважно прикладний характер і виконують незначну роль в процесі ухвалення господарських рішень. Навпаки, в компаніях, істотно залежних від інноваційної діяльності, при домінуючому значення чинників науково-технічного прогресу, при штаб-квартирах ще в 60-х роках створювалися могутні дослідницькі центри з числом службовців до декілька тисяч чоловік і річними бюджетами в сотні мільйонів доларів. Організаційна структура цих концернів ґрунтується на централізованій координації роботи відділень за допомогою загально корпоративних служб. Сильна централізація НДВКР (при збереженні децентралізованих науково-дослідних лабораторій, що забезпечують в основному випробування і упровадження новин і що займаються раціоналізацією, пошуком шляхів підвищення продуктивності праці і т.д.) спостерігається в компаніях наукоємких, технологічно передових галузей - електронної, авіа-космічної, хімічної, фармацевтичної.

Значні відмінності має і організація самих служб НДВКР в окремих корпораціях, зокрема, місце в організаційній структурі лабораторій фундаментальних досліджень і прикладних розробок. У одних випадках, вони максимально наближені один до одного, в інших - організаційно і просторово розділені. Так, наприклад, в корпорації "ІБМ" при високому ступені централізації дослідницьких підрозділів (3 лабораторії в містах Йорктаун Хайтс, Сан Хосе і в Цюріху), зайнятих аналізом перспективної технології і теоретичною науковою роботою, прикладні розробки нових продуктів здійснюються 27-у лабораторіями при регіональних відділеннях корпорації. Тільки в р. Сан-Хосе (США) такі лабораторії знаходяться в єдиному місці.

Еволюція організаційних структур управління капіталістичними, промисловими корпораціями і, зокрема, створення інноваційних структур привели в цілому до усвідомлення менеджментом наявності тісного зв'язку між успіхами фундаментальних досліджень і прогресом в проведенні подальших етапів інноваційного процесу. Проте, далеко не всі навіть крупні компанії і не в однаковому об'ємі займаються фундаментальними дослідженнями; багато хто вважає (через різні організаційні, науково-технічні або фінансові причини) за краще користуватися результатами зовнішніх досліджень і розробок, що надаються університетами, урядовими і приватними організаціями. На відмову деяких корпорацій від створення власних відділів, що займаються теоретичними дослідженнями, вплинули не тільки великий ризик інвестицій в цю діяльність, але і помилки в розумінні її ролі в довгостроковому розвитку фірми. Основна з них - спрощене або неправильне уявлення про форми передачі результатів праці учених-теоретиків фахівцям, зайнятим прикладними розробками.

Таке спрощення має під собою ряд об'єктивних і суб'єктивних підстав. Перші пояснюються складністю процесу переходу від досліджень до розробок, необхідністю узгодження дій різних функціональних підрозділів корпорацій, забезпечення особистого контакту фахівців, різного профілю, які по своєму положенню в організації, по рівню підготовки і стилю роботи значно відрізняються один від одного. Другі пов'язані з прагненням керівників концернів швидше перевести теоретичну ідею або концепцію в прикладну розробку і далі в кінцевий продукт, часто без достатнього урахування особливостей такої роботи, без глибокого розуміння теоретичних проблем нововведень, а керуючись лише комерційними міркуваннями.

Проте зараз в нових умовах конкурентної боротьби, коли ключове значення придбаває необхідність і можливість контролю над майбутнім розвитком, створення перспективних технологічних заділів (часто навіть без достатнього усвідомлення майбутніх шляхів виробничого освоєння відкриттів і винаходів), увага до фундаментальної внутрішньофірмової науки зростає. Це виражається в збільшенні темпів і об'ємів її фінансування, реорганізація служб НДВКР, направленої на прискорення розвитку перспективних областей НТП, результати яких знаходять застосування в широкому спектрі наукоємкої продукції. Створення в зміцнення дослідницьких лабораторій в свою чергу змінює структуру і характер їх зв'язків з іншими підрозділами і службами.

Так при організації переходу від етапу фундаментальних і прикладних досліджень до інженерно-конструкторських розробок в крупних корпораціях виділяються дві основні лінії взаємодії структурних одиниць. Перша - між науково-дослідними центрами (тобто загально-корпоративними службами в тих фірмах, де вони створені), що ведуть перспективні дослідження, і виробничими відділеннями, що відповідають за розробку конкретних видів продукції, вдосконалення технології і забезпечення якості і що мають власні науково-технічні служби. Друга - між лабораторіями прикладних досліджень і розробницькими підрозділами відповідного профілю усередині децентралізованих відділень. У першому випадку зв'язки між підрозділами ускладнюються через наявність в деяких широко диверсифікованих корпораціях (наприклад, "Дюпон де Немур", "Дженерал Моторз", "форд Мотор") разом із загальнокорпоративною науково-дослідною службою "кущових" науково-конструкторських підрозділів, обслуговуючих декілька відділень, що мають споріднену технологію виробництва.

Виробнича специфіка корпорації і її організаційна побудова визначають організацію управління НДВКР, конкретні механізми передачі проектів нововведень з центральних служб в галузеві відділи. При цьому, правда, функції однойменних служб НДВКР різних рівнів (центральних і відділень) достатньо регламентовані і фактично (як наприклад, в "Дюпон де Немур") загальнокорпоративний науково-дослідний центр, майже не втручається в діяльність служб НДВКР відділень. Для забезпечення зв'язку між цими підрозділами в практиці корпоративного управління використовуються менеджери-координатори галузевих досліджень; встановлюються чіткі тимчасові графіки розгляду і затвердження планів і бюджетів НДВКР; регулярно організовуються корпоративні конференція з метою докладного розгляду програми НДВКР по кожному відділенню.