Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Особливо широко практика спільних обговорень представників різних служб використовується японськими фірмами. При цьому переслідуються щонайменше дві головні цілі: використовувати знання і досвід споживачів результатів НДВКР при розробці нової продукції чи удосконаленні продукції, що уже випускається; і полегшити процес передачі результатів досліджень і розробок у відділення, тобто підвищити ефективність стадій впровадження й освоєння нововведень. Прикладом подібного підходу може бути діяльність спеціальних аналітичних груп (так званих "софт-сайнс групс") у корпорації "Міцубісі Електрик Корп". До них входять учені, керуючі і представники функціональних служб. Основна їхня діяльність зв'язана з прогнозуванням розвитку технології, попиту на нову продукцію, визначенням перспективних ідей, установленням дослідницьких тем, координацією роботи вчених і інженерів з виробничих відділень у рамках спеціальних проектів. Крім того, ці групи виступають консультантами по самих широких питаннях досліджень і виробництва, і інженери з відділень проходять у них спеціальні програми навчання, спрямовані на поліпшення зв'язків науки з виробництвом.

У процесі роботи таких груп висуваються і широко обговорюються численні ідеї про нові продукти, що потім передаються вищому керівництву на твердження. Так на першому етапі пропозиції про розробку нових продуктів, що надходять у групу (у тому числі і від замовників, якими можуть бути виробничі відділення, служби чи збуту інші фірми), оформлюються в проекти, що розсилаються приблизно 300-м членам адміністрації корпорації, що керує відділеннями, службами маркетингу і НДВКР. Потім організується широке обговорення і висування нових ідей. Замовники нововведень при цьому пояснюють своє розуміння проблем, оцінюють можливості їхнього рішення й обґрунтовують свої пропозиції. В другому раунді обговорення бере участь зазвичай вже 10-20 чоловік - своєрідне аналітичне ядро корпорації. Далі, після того, як всі оцінки і зауваження документально зафіксовані, вони передаються замовнику, той їх оцінює і зі своїми рекомендаціями повертає в групу. У разі потреби цикл обговорення повторюється. У результаті створюється визначений "інформаційний банк ідей", формулюється науково обґрунтована і скоординована з виробниками і замовниками програма розробки нового продукту, а строки розробки і впровадження нововведень не перевищують у середньому 1-2 роки.

Пошук варіантів більш афективного зв'язку науки з виробництвом ведуть практично усі великі корпорації капіталістичного світу. Ті з них, у яких склалася централізована система керування НДВКР, приділяють особливу увагу передачі результатів досліджень і розробок у виробничі ланки. Класичним прикладом цього може служити механізм зв'язку науки з виробництвом у корпорації "Америкою телефон енд телеграф (АТТ)". У цій корпорації ще з довоєнного часу існував організаційний і просторовий поділ науково-дослідної і виробничо-збутової діяльності між двома вхідними в корпорацію групами - компанією, що здійснює основний обсяг НДВКР "Белл лабораториз", з одного боку, і більш ніж двома десятками компанії-виробнику на чолі з "Уэстерн Електрик", що впроваджують на своїх заводах результати досліджень і розробок, з іншої.

Ще з кінця другої світової війни у відносинах між двома цими групами, що уособлюють науку і виробництво, виникли серйозні проблеми. Їхня суть полягала в необхідності створення більш ефективної системи зв'язку "Белл", у першу чергу, про "Уэстерн Електрик". Вихід був знайдений у створенні галузевих розробницьких лабораторій "Белл" на підприємствах "Уэстерн Електрик". Тим самим була зроблена спроба створити умови для досягнення взаємодії розроблювачів з виробничниками, досягти єдиного розуміння проблем і цілей НДВКР у виробництва. Причому 90? робочого часу цих лабораторій приділялося продуктам, що стояло випустити протягом 1-2 так. Але галузеві лабораторії стали не єдиною ланкою зв'язку досліджень я виробництва. Пізніше для передача інформації про експериментальні розробки виробникам у "Уэстерн Електрик" були утворені центр контролю: продуктів, що перетворить отриману інформацію у виробничі специфікації; у "Белл" я в "Уэстерв Електрик" створені спеціальні інженерні служби: одна - для контролю за дотриманням усього комплексу технічних я економічних вимог, пропонованих до даного нововведення; інша - для координації створення виробничого устаткування я компонентів нових продуктів, зроблених на підприємствах компаній-постачальників. Таким чином, двома ключовими принципами керування нововведеннями в АТТ сталі, по-перше, чіткий розподіл теоретичних і прикладних досліджень я розробок по відповідних підрозділах корпорації з обліком тимчасових, бюджетних і ресурсних обмежень; по-друге, передача відповідальності за розробку я контроль над процесом нововведень тим підрозділам, що на кожнім етапі мають кращі можливості для здійснення поставленої задачі.

Для поліпшення зв'язків дослідницьких центрів і виробничих відділень фірм фахівці пропонує й інші підходи. Наприклад, у якості одного з варіантів співробітники компанії "Джон Лір" указують на можливості призначення керівників визначеного дослідницького напрямку у виробничі відділення або на заводу. Це, на їхню думку, поліпшує контакти служб НДВКР із керівництвом заводів, дозволяє краще координувати з ним дослідницьку роботу з даного напрямку, визначати потреби виробництва і, таким чином, впливати на тематику окремих напрямків досліджень і розробок, проведених у центрі, та їхні пріоритети. Інший шлях - це установа посади керуючого по зв'язку з виробництвом я призначення на неї фахівця з числа співробітників дослідницького центра, що має як досвід роботи у виробництві, так я адміністративні навички. Задача цього керуючого - інформування обох сторін про різні аспекти роботи, координація перспективних планів і робіт з поточних проектів, розробка різних програм допомоги заводам в області передової технології, наданих дослідницьким центром.

Реорганізація, спрямована на поліпшення переходу від НДВКР до виробництва, торкаються й інші сфери діяльності фірм. Вище ми вже говорили про те, що відсутність чіткої взаємодії науково-дослідних і виробничих служб створило складності для впровадження нововведення в корпорації «Дженерал Моторз» і, у кінцевому рахунку, позначилося на зниженні конкурентноздатності американських автомобілів у порівнянні, наприклад, з японськими. Причому, перевага виробничих проблем над науково-дослідними привело до виникнення організаційних труднощів на стадії переходу від інженерно-конструкторських розробок до проектування і наступного виробництва нових моделей автомобілів. Їхні джерела варто шукати в реорганізаціях, проведених у 50-х роках, коли в корпорації спочатку почала здійснюватися централізація інженерно-конструкторських робіт, що досягла свого піку у 70-і роки. У той період у компанії були створені так звані проектні центри. Вони складалися з груп інженерів, зібраних з різних підрозділів для координації всієї роботи з проектування нових моделей автомобілів і їхній інженерно-конструкторській розробці. Ці центри покликані були сприяти рішенню основної задачі того періоду, що стояла перед компанією: у відносно короткий термін (за планами протягом 7 років) цілком обновити товарну номенклатуру.

Однак такий крок привів до відриву проектних робот від основного виробництва, а створення центрів ще більш ускладнило систему розподілу відповідальності за остаточне створення нової продукції. Наприклад, якщо відділення вибрало проект двигуна, що згодом виявився невдалим (з погляду вимог, пропонованих до нього відділенням), ні центр, ні саме відділення не несли повною мірою відповідальності за це, особливо в момент передачі нововведення у виробництво. Таке положення могло скластися ще і тому, що розробка двигуна велася без участі фахівців-виробничників, а останні одержували вже "готовий" продукт, у якому мало що могли змінити. У результаті підвищувалися витрати, знижувалася якість, а отже, і конкурентноздатність такої важливої для американської промисловості галузі як автомобілебудування. Реорганізація «Дженерал Моторз», проведена в 1982 р., переслідувала дві мети: по-перше, усунути недоліки переходу від інженерно-конструкторських робіт до основного виробництва й об'єднати ці служби і, по-друге, у дусі інноваційних структур створити інженерні служби по розробці і створенню перспективних моделей.

Відхід від концепцій проектних центрів поліпшив взаємодію різних підрозділів (включаючи і служби маркетингу) у процесі створення нових автомобілів, дозволив сконцентрувати матеріальні і людські ресурси на розробці найбільш конкурентноздатних і перспективних машин, скоротити накладні витрати і підвищити якість автомобілів, що випускаються.

Визначену специфіку для керування зв'язком науки з виробництвом мають ті багатонаціональні корпорації, у яких значна частина як дослідницької, розробської, так і виробничої діяльності зосереджена за межами країни. Як правило, у таких корпораціях формуються досить складні матричні системи керування НДВКР, а виробництво, збут і технічне обслуговування споживачів організоване з урахуванням національної специфіки й умов місцевого ринку. Тому вимога оптимальності організацій виражається для них у визначеній раціоналізації внутрішньої системи господарських зв'язків даної міжнаціональної системи.

Один із прикладів такої організації демонструє друга по розмірі бюджету НДВКР корпорація хімічної промисловості США «Дау Кемікл».

Незалежно від місця зародження нововведень, їхнє впровадження здійснюється шляхом взаємодії широко розгалуженої децентралізованої організації НДОРК (див. ст. I, § 3) і технологічних центрів, створених при заводах у різних країнах світу. Керівники цих центрів є одночасно заступниками керуючих заводами з виробництва. Їм підлеглий апарат, що займається всіма питаннями технології виробництва даного продукту, включаючи й оцінку розробок і технології конкурентів. Координацію роботи центрів здійснюють так звані "глобальні координатори НДВКР" - співробітники центральної служби НИОКР корпорації. Кожний з них забезпечує керівництво всіма дослідженнями і розробками по визначених класах продукції, визначає їхні пріоритети з урахуванням специфіки виробничої діяльності в регіонах і, тим самим, зменшує дублювання роботи і поліпшує оцінку досягнення цілей НДВКР.

Подальше удосконалювання складної "ешелонованої" організаційної системи «Дау Кемікл» проводиться в умовах науково-дослідного бума 80-х років, стратегічної переорієнтації діяльності корпорації на впровадженні нової продукції, заснованої на результатах останніх фундаментальних досліджень. Воно спрямоване на досягнення більшої стабільності єдиної технічної політика корпорації, досягнення якої значно затруднялося через проведену в 70-і роки децентралізації.

Досвід технологічно передових американських і європейських компаній показує, що вони створюють у себе особливу внутрішньофірмову культуру, "філософію" керування нововведеннями, неодмінним атрибутом якої є тісний зв'язок досліджень і виробництва. У цьому зв'язку слід зазначити, що деякі американські корпорації ("Тексас Інструментс", Хьюлетт-Паккард", "РКА", ''Дженерал Електрик", ''Дженерал Моторз") останнім часом усе більше використовують окремі елементи і принципи японського керування нововведеннями, що одержало в 70-80-і роки широку популярність у світі. Не ставлячи перед собою мети детально проаналізувати всі особливості і протиріччя цього досвіду, зупинимося лише на тих аспектах проблеми, що, на думку американських, і японських фахівців, сприяють поліпшенню зв'язку досліджень з виробництвом і масовим упровадженням нових продуктів на ринок.

Особливістю японських промислових компаній більш значна, чим в американських і європейських фірм роль виробничої фази в здійсненні інноваційних процесів. Це виражається в більш тісному зв'язку етапів процесу, швидкому нарощуванні масового серійного виробництва нових продуктів. Для японських фірм більш характерна споконвічна орієнтація досліджень і розробок на виробництво, швидке збільшення інвестицій у фазу виробничого освоєння, широке використання практики контрактів із субпідрядниками на виготовлення компонентів виробів, вузлів і деталей. Так, лідер електротехнічної промисловості Японії корпорація "Мацусіта Електрик" як ключовий елемент реалізації своєї стратегії розвитку розглядає посилення виробничої ланки, удосконалювання технології виробництва. Для цих цілей у корпорації на виробничих підприємствах функціонує 23 лабораторій прикладних досліджень, обладнаних по останньому слову техніки. На початку 80-х років корпорація виділяла на НДВКР суму, рівну 4% від обсягу продажів, з яких основна частина йшла на проектно-конструкторські і пускові роботи. Подібна практика децентралізації здійснення НДВКР і максимального наближення їх до основної виробничої ланки характерна для багатьох великих технічно передових японських компаній.

Велике значення, що надається в Японії безпосередньо виробництву, виражається, зокрема, і в системі підготовки і використання кадрів для інженерно-технічної й управлінської роботи. Так, особлива увага приділяється підготовці інженерів власне для виробництва: кращі випускники коледжів шляхом налагодженої системи добору попадають на заводи найбільш сильних і престижних фірм. Таким чином, вони одержують можливість добре вивчити нестатку, задачі і можливості виробництв. У Європі ж більшість випускників-інженерів попадає або в центри і лабораторії НДВКР промислових компаній, або продовжують наукову працю в державних організаціях.

Говорячи про порівняно кращі зв'язки досліджень, розробок і виробництва, характерних для основної маси наукомістких японських фірм у порівнянні з американськими і європейськими, варто мати на увазі кілька суперечливих обставин. До початку 80-х років частка приватних японських компаній у загальній сумі витрат на дослідження і розробки склала 59,9%, з яких на фундаментальні дослідження йшло 15,63%. Традиційно японські фірми займалися фундаментальними дослідженнями в невеликих масштабах, перекладаючи витрати на них і саме їхнє здійснення на державу. Керівництво фірми вважало більш вигідним використовувати іноземну технологію, а не розробляти свої власні ідеї, що в кінцевому рахунку значно полегшувало виробниче освоєння нововведень (особливо продукції споживчого призначення) у масовому масштабі.

Тепер же положення змінилося - готову технологію одержати з-за кордону стає усе складніше. До того ж контроль над майбутнім розвитком і можливість "прориву" у нових напрямках господарської діяльності забезпечують саме фундаментальні дослідження. У цих умовах ставка робиться на власну науку, на розробку принципово нової продукції і технології, у чому Японія ще відстає в ряді областей, наприклад, від США. “У 80-і року структура промисловості піддається сильним змінам, говорить президент фірми "Хитати Сейсакусе", - тому для подальшого розвитку підприємства необхідно зробити ставку на випереджальний час розробку нових видів продукції і нової технологій.

Не випадково тому американських підприємців цікавить питання про те, чи зможуть їх основні японські конкуренти в нових умовах пристосувати свій стиль керування і процес підготовка кадрів до стимулювання нововведень".

Таким чином, прагнення підвищити ефективність керування науково-виробничою діяльністю, скоротити терміни освоєння нововведень і забезпечити максимально швидких і повну віддачу від великих капіталовкладень, змушує керівництво фірм приділяти зростаючу увагу організаційним аспектам цього процесу. Протягом останніх десятиліть ведеться постійний пошук нових організаційних механізмів, найбільш відповідним сучасним умовам конкуренції і функціонування фірм, їхньому внутрішньому потенціалові і характерові сучасної технології. Широкий розвиток одержують різні інтегруючі і координаційні механізми, що стимулюють передачу ідей і результатів робіт від стадії до стадії і, що найбільше важливо, що забезпечують накладання й одночасну реалізацію деяких етапів, а отже, і прискорення всього процесу створення нововведень. Створення такої організації, що забезпечує відтворення нових ідей незалежно від джерел їхнього виникнення й етапу нововведення, - така вимога конкуренції в науково-технічній сфері, яка стає більш жорстокою.

§4. Внутрішньоорганізаційні аспекти ринкової орієнтації досліджень і розробок

Особливістю інтеграції науки і виробництва в умовах капіталістичної економіки є усе велика орієнтація досліджень і розробок на ринок, посилення впливу ринкових факторів у визначенні стратегії корпорації. Численні обстеження, проведені сучасними буржуазними фахівцями, свідчить про те, що фактор попиту є домінуючим для початку процесу нововведень, хоча його вплив різний для різних галузей і продуктів. Про це свідчить і те, що від 20 до 40% ідей нових продуктів виникають у службах маркетингу.

Звичайно, і підрозділу НДВКР мають визначену інформацію про зовнішнє оточення корпорацій, однак, у силу свого специфічного положення в їхній організаційній структурі, кадрового складу, особистих інтересів персоналу, вона стосується в основному питань наукових досліджень і розробок у відповідних галузях знань. Інформація ж про попит, переваги споживачів, станів ринків збуту і тенденціях з розвитку надходить у підрозділи НДВКР, як правило, з інших частин організації. Подібний обмін припускає високий ступінь взаємодії і взаємозв'язку між службами корпорацій і їхніх підрозділів, що встановлюється в регламентуванні визначеними організаційними й економічними механізмами.

Однак, багато фірм, що здійснюють розробку й освоєння нових видів продукції, зіштовхуються з великими труднощами при організації взаємодії наукових підрозділів зі службами маркетингу. У реальній практиці взаємодія ці підрозділи залишається слабоструктуризованим і недостатньо упорядкованим. Особливо явно це виявляється в багатьох американських і західноєвропейських компаніях.

Наявність проблеми координації НДВКР і маркетингу в американських фірмах відзначалося вже більш 20 років тому. Так, американський вчений А.Герстенфельд ще на рубежі 60-70-х років писав про те, що причиною провалу більшості інноваційних проектів у промисловості США було слабке і погано організовану взаємодію між маркетингом і НДВКР. В одному зі звітів Мічиганського університету відзначалося, що "у процесі розробки нової продукції у всіх областях між функціональної взаємодії виникають тертя, але досвід американських компаній свідчить про те, що найбільш небезпечними, руйнівними і важко вирішеними є тертя між НДВКР і маркетингом.

У чому ж причини цієї проблеми? Це, на ваш погляд, по-перше, відсутність взаєморозуміння між працівниками служб НДВКР і маркетингу, як наслідок невпорядкованості їхніх функцій; і, по-друге, організаційна роз'єднаність зазначених видів діяльності, що супроводжується істотним розходженням у сформованих принципах і управлінських підходах у розрізі даних функцій.

У зв'язку з цим виділяється кілька напрямків перебудови внутрішньофірмової організація НДВКР відповідно до ринкової теорії керування. Перше зв'язано з еволюцією служб НДВКР і маркетингу в капіталістичних промислових корпораціях і посиленням їхньої координації. До часу й організаційно підрозділу НДВКР оформилися у великих фірмах раніш служб маркетингу. Цими й іншими причинами наприклад, відносною новизною самої ідеї промислових досліджень і розробок, періодом "захвату" нововведеннями, слабістю досліджень ринку і споживачів, не насиченістю багатьох ринків наукомісткою продукцією і т.п.) багато в чому порозумівається довга перевага орієнтації на технічні можливості в керуванні нововведеннями над потребами ринку. Інакше кажучи, об'єктивні умови не вимагали пильної уваги як до самої проблеми маркетингу у всьому її різноманітті, так і до координації останнього з усією науково-технічною діяльністю фірми.

Посилення в останні десятиліття ринкової орієнтації в керуванні великими промисловими фірмами супроводжувалося створенням центральних служб маркетингу, що включають різні підвідділи (організацію продажів, рекламу, ринкові дослідження, обслуговування споживачів і ін.). Однак, їхнє формування саме по собі ще не забезпечувало тісної взаємодії маркетингу і НДВКР. Передумова такої взаємодії виникли в 60-70-і роки - у період ні більшого поширення дивізійно-продуктових організаційних структур, у рамках яких у середній ланці керування формувалися служби НДВКР і збуту, що спеціалізувалися на визначених товарних групах.

Подальший розвиток цієї тенденції привело до інтеграції НДВКР, виробництва і збуту в кожнім відділенні, до створення спеціальних горизонтальних механізмів матричного типу, що діють у ринково-збутовому напрямку. Одержання виробничо-збутовими відділеннями статусу центрів прибутку і формування внутрішньої функціональної структури останніх, що включає відділи НДВКР, виробництва, збуту й ін., ще більше підсилило узгодження діяльності як цих відділів, так і вхідних у їхній склад функціональних груп (наприклад, груп вивчення і розвитку нових ринків збуту; вивчення і розробки нової продукції). Співробітництво між керуючим центром прибутку і директорами функціональних служб здійснювалося на основі контрактів, що зводять координувати і контролювати їхню роботу з метою забезпечення стійкого прибутку.

Найбільш послідовний, але не вільний від недоліків підхід до ринково-стратегічної матричної структури, як ми бачили вище в ст. I, зв'язаний з досвідом утворення "стратегічних господарських центрів" (СГЦ), які оперують у визначених ринкових сегментах. У цих центрах, що користуються послугами центральних служб (у тому числі НДВКР і збуту) і провідних самостійні роботи з дослідження нової продукції, інтеграція НДВКР і маркетингу одержує більш повне вираження, тому що тут відбувається (з урахуванням різних факторів) формування стратегії і програм НДВКР і маркетингу по кожнім продукті або їхній групі.

Другий великий напрямок структурних реорганізація відповідає загальної тенденції раціоналізації системи внутрішньофірмового керування і зв'язано з розвитком інноваційних структур (див. ст. I, § 3). Воно складається зі створення на вищому рівні керування практично у всіх великих наукомістких корпораціях рад, комітетів або робочих груп по виробленню науково-технічної політики, оцінці, доборові або розробці ключових напрямків і проектів НДВКР. Як правило, у такі комітети і групи включаються представники виробничих відділень, збутових служб і підрозділів НДВКР. Однак задача і статус цих комітетів істотно розрізняються в залежності від розв'язуваних ними проблем. Так, в одних компаніях вони виконують дорадчі і консультативні функції і зайняті в основному виробленням загальної політики НДВКР (приклади можна знайти в компаніях "ЗМ" "Алкоа" "Кодак'' і ін.); в інших основна задача полягає в прийнятті рішень по проектах розробки нової перспективної технологія і їх фінансовому і матеріально-технічному забезпеченню - (корпорація ІТТ).

Широке поширення одержували повноважні комітети з розробці нової продукції, що безпосередньо координують процес створення і комерціалізації нових продуктів. Іноді такі комітети називають групами "обліку ринкових факторів в інноваційному процесі, тому що їхні основні функції носять не просто консультаційний характер, а містять у собі орієнтацію НДВКР на ринок, планування продуктових програм, забезпечення умов для одержання більшого доходу на вкладений у розробки нових продуктів капітал. До складу таких комітетів звичайно входять керівники служб НДВКР, виробництва, маркетингу, фінансів. До роботи в них можуть залучатися й інші фахівці самого широкого профілю - від системних аналітиків до психологів.

Основним інструментом координації всіх служб, зайнятих розробкою нових продуктів, стає щорічний план, у якому визначається вся діяльність по створенню нововведення і намічаються заходи щодо керування основними фазами його розробки: дослідженнями, аналізом, оцінкою і плануванням (див. Рис. 4). Ключові рішення, щодо концепції нового продукту, прототипу і початкової стадії комерціалізації приймаються за участю всіх членів комітету. Далі контроль за маркетингом продукту переходить до одному з центрів прибутку.

Рис.4. Система розробки і впровадження нового продукту

Однак, незважаючи на розвиток останнім часом формальних координаційних механізмів НДВКР, виробництва і маркетингу проблема організації їхньої взаємодії ще далека від повного дозволу. Це підтвердило, зокрема, велике обстеження Європейської асоціації по керуванню промисловими дослідженнями (EIRMA). Координація роботи служб НДВКР і маркетингу найчастіше є випадкової, рішення багатьох проблем значно утруднено. Це часто буває викликано прагненням керівництва однієї зі служб вирішити, у першу чергу, проблеми свого підрозділу.

Ринкова орієнтація інноваційної діяльності, що підсилюється, капіталістичних фірм виявляється й у поширенні практики участі споживачів наукомісткої продукції виробничого призначення в різних етапах процесу її розробки й освоєння. Така участь обумовлена, з одного боку, прагненням виробників нової продукції забезпечувати собі стійкий ринок збуту, постійних замовників, підтримувати престиж своєї фірми, що в умовах жорстокої конкуренції і невизначеності ринку стає немаловажною обставиною, а з інший, - обіцяє визначені вигоди і фірмі-споживачеві, тому що остання може не тільки ініціювати процес нововведень, пропонуючи нові ідеї, але і контролювати - весь хід розробки і виробничого освоєння нововведення. При цьому роль самого замовника в цьому процесі може бути різної - від незначного залучення, коли споживач лише "бачить" проблему, що вимагає свого рішення, до особистої участі в її рішенні, визначення характеристики нового продукту, створення його прототипу і закріплення, таким чином, стійких зв'язків з виробником.

У роботах радянських економістів з питань керування нововведеннями в капіталістичних фірмах уже висвітлювалися окремі аспекти міжфірменного науково-технічного співробітництва, особливо між компаніями, що випускають складну в технічному відношенні продукцію, призначену для використання у визначених галузях економіки. Це - спільні наукові дослідження, виробнича кооперація, технічне консультування фірм-споживачів постачальниками, практика нарад і конференцій із представниками замовників і багато чого іншого. Тут ми хочемо виділити практику тих компаній (у приладобудуванні, електронній промисловості), замовники яких виступають не просто партнерами по науково-виробничій кооперації, а ініціаторами процесу нововведень. Така їхня роль, зокрема, може впливати на організацію керування й у фірмах-постачальниках (особливо на здійснення функцій НИОКР і маркетингу в останніх), пристосовуючи неї до задоволення конкретних потреб замовників.

Участь споживачів у розробці нової продукції розглядається в практиці керування капіталістичними фірмами в якості одного з головних факторів стимулювання нововведень (поряд з формуванням інноваційної стратегії, бюджету і структури, рішенням проблеми персоналу і його мотивації). І це повною мірою підтвердили кілька великих обстежень, проведених у різних областях сучасної технології в період 60-70-х років. Обстеження співробітників Массачусетського технологічного інституту, які отримали широку популярність і були проведені в 1976-77 роках, чітко виявили тенденцію активної участі споживачів у розробці наукомісткої продукції. При аналізі джерел нововведень по декількох типах наукової апаратури й устаткування для виготовлення електронних деталей було виявлено, що в 77% з III проектів створення приладів і в 67% з 49 проектів виготовлення устаткування, їхні споживачі не просто вказали на необхідність таких нововведень, але і винайшли нові продукти, сконструювали прототипи, здійснили їхню експериментальну перевірку і поширили інформацію про інженерно-конструкторські розробки.

В умовах зростаючої мілітаризації економіки розвитих капіталістичних країн участь фірм, що представляють замовлення на компоненти бойових систем іншим компаніям, у формуванні і реалізації військових проектів значно зростає. Добре відомо, що при виготовленні сучасних озброєнь на службі монополій військово-промислового комплексу знаходяться тисячі вчених, розроблювачів і техніків, а для реалізації великих проектів залучаються як субпідрядників десятки і сотні компаній.

Капіталістична практика показала чимало прикладів і з інших областей міжфірменої кооперації (наприклад, приладобудівників і авіаконструкторів, станко - і автомобілебудівників), коли споживачі (замовники) нової продукції значно впливали на науково-дослідні і виробничі програми фірм-постачальників устаткування, підбудовуючи Їх під нестатки свого інноваційного процесу. Так, у результаті, обстеження 13 американських компаній - основних постачальників устаткування і компонентів для автомобільної промисловості, було визначено, що на інноваційний процес в останніх найбільший вплив роблять рішення замовників (автомобілебудівників) використовувати їхнього нововведення.

Такий тип поводження споживача наукомісткої продукції (тим більше в тому випадку, якщо він є її замовником) у корені відрізняється від іншого - найбільш розповсюдженій і відповідній умовам масового виробництва (особливо товарів широкого вжитку). В останньому випадку ініціатива і відповідальність за прийняття рішень по розробці як принципово нових, так і удосконалених продуктів цілком належить фірмі-виробникові. Її служби здійснюють аналіз ринку, керування інноваційною діяльністю, вибір і оцінку клієнтів, залишаючи за останніми більш пасивну роль. При цьому особливі функції на вибір компаній-клієнтів, висновкові з ними контрактів, вивченню конкурентів виконують служби маркетингу фірм-виробників.

В умовах більш активної позиції споживачів в інноваційному процесі, коли фірма-замовник стає суб'єктом прийняття рішень (особливо на початкових етапах його реалізації), у її задачі входить: 1) висування ідей, що відповідають потребам у визначеному продукті (устаткуванні); 2) визначення характеристик і властивостей цієї продукції відповідно до потреб свого виробництва; 3) організація пошуку фірм-виготовлювачів, здатних задовольнити цю потребу з обліком розроблених замовників критеріїв; 4) збір і аналіз пропозицій про нові продукти; 5) оцінка і вибір постачальників; 6) визначення умов висновку контрактів.

Включення фірм-споживачів в інноваційний процес відбувається не тільки під впливом факторів попиту, але і відповідної позиції постачальників - величини їхніх витрат на розробку нововведення, часу здійснення проектів. Наприклад, якщо додаткові витрата фірми-виробника на пошук потенційних споживачів їхньої продукції досить великі (особливо при створенні складної продукції, наприклад, у приладобудуванні), те виробники часто вичікують замовлень. Таку ж позицію виробники звичайно займають у тих випадках, коли вважають потенційний ринок для нововведень недостатньо ємним, а ризик інвестицій високим. Якщо при цьому ряд потенційних споживачів має потребу в даному продукті, то вони стають його замовниками й у багатьох випадках визначають хід розробки. Основні ж виробники включаються в процес тільки після того, як перші прототипи нових продуктів пройдуть ринкові іспити, Так було, наприклад, з виробництвом ЕОМ у 40-50-і року до виявлення їх повного ринкового потенціалу.

Ступінь залучення споживачів у процес розробки і виробництва нових продуктів істотно залежить не тільки від специфіки виробничої діяльності фірми, її галузевої приналежності, але і від національних особливостей, що визначають позицію виробників. Наприклад, активно беруть участь споживачі нововведень в інноваційних процесах у японських фірмах. Приведений нижче приклад із практики декількох великих верстатобудівних компаній Великобританії і ФРН, що здійснювали на кінець 70-х років відповідно 58 і 35 відсотків загального обсягу виробництва цих галузей у своїх країнах, свідчить про слабку конкурентноздатність англійських верстатобудівних фірм у порівнянні з західногерманскими, японськими і шведськими компаніями. Це викликано не тільки орієнтацією їхньої ринкової стратегії на цінову конкуренцію на шкоду якості продукції, але і слабкою координацією їхньої роботи зі споживачами, особливо в області нововведень (див. табл. 1). Наприклад, у західногерманских фірмах інженери-проектувальники мають набагато більше безпосередніх контактів із замовниками, починаючи з етапу генерування ідеї нововведення до створення й оцінки прототипів верстатів. У кінцевому рахунку, це приводить до того, що у ФРН виготовляється набагато більше верстатів по індивідуальних замовленнях споживачів. Крім того, розходження існують і на стадії створення й іспиту прототипів. Для західногерманских фірм характерно проводити ці іспити на підприємствах замовників; для британських - на підприємствах своїх компаній.

Прагнення підтримувати свою репутацію, мати постійних замовників змушує багато форм гнучко будувати свою політику у відношенні споживачів їхньої продукції - створювати для них сприятливі умови розробки, надавати кредити, ширше використовувати інформацію, одержувану по різних каналах.

Спільна робота зі споживачами нової продукції забезпечується за допомогою адаптації організації НДВКР, виробництва, маркетингу фірм-виробників до умов більш активної участі споживача в інноваційному процесі. Практично це виражається, по-перше, у прагненні фірм-постачальників розвивати в різних формах регулярні і безпосередні контакти зі споживачами і створювати для цього спеціальні підрозділи, по-друге, у зміні ролі підрозділів НДВКР і збуту, тобто в перетворенні перших у свого роду трансформаторів ідей і розробок, що прийшли від споживачів, у продукти, що відповідають умовам виробництва і збуту даної компанії, а других - у центри комерційних досліджень, передатна ланка інформації від споживачів до фірми-виробника для подальшої оцінки, розробки і комерціалізація нової продукції.

Таблиця 1. Ступінь участі споживачів у генерування ідей нововведень (по фірмах верстатобудування).

Достатнє поширення одержала і практика створення служб по аналізі пропозицій і обслуговуванню індивідуальних споживачів. Такі великі технічно передові компанії, як американські ІВМ, "Дженерал Електрик", "Дженерал Моторз", "Проктер енд Гембл", "Уірпул", японські "Мацусіта Електрик", "Соні", "Тойота" і інші, в останні роки розширюють і удосконалюють системи обслуговування споживачів. У цих компаніях використання мережі цих служб розглядається в якості одного з ключових інструментів їхньої стратегії маркетингу нової продукції, каналу одержання зворотної інформації. Про масштаби і результати роботи систем по зв'язку зі споживачами свідчать наступні дані. Корпорація "Проктер енд Гембл", одна з перших, яка запровадила цю практику, у 1983 р. одержала 670 тис. поштових і телефонних повідомлень, що містять рекомендації з поліпшення продукції. Розроблена в 1960-81 р. загальнонаціональна електронна система збору інформації від споживачів у відділенні "Б'юік" корпорації "Дженерал Моторз" дозволяє вносити технічні удосконалення в продукцію протягом 10 днів. Ретельне вивчення запитів споживачів, проведення починаючи з 1968 року більш 100 ринкових досліджень дозволило японської компанії "Тойота" значно удосконалити свою продукцію і збільшити продажу автомобілів На американському ринку з 70 тис. у 1968 р. до 556 тис. до 1984 р.

Налагодження взаємодії служб НДВКР і маркетингу, а також різноманітних зв'язків фірм зі споживачами їхньої наукомісткої продукції - це не просто джерело одержання нових ідей, механізм зворотного зв'язку або перебування щодо стійких ринків збуту, а ціла система заходів, що забезпечують визначений баланс ринкової і технологічної орієнтації фірм, їхньої внутрішньої здатності розробляти і робити конкурентноздатну нову технологію або продукцію і можливості ринку перетворити неї в товар. Сам цей процес, таким чином, з'являється як взаємодія поводження виробника і споживача, а ефективність першого багато в чому залежить, а іноді і визначається, другим.

Впровадження в концернах комплексних систем керування науково-виробничо-збутовим циклом стає в сучасних умовах вирішальним напрямком удосконалювання внутрішньофірмового керування. При цьому особлива увага приділяється організації взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами, етапами інноваційного процесу й окремих проектів. Основні зміни торкаються, по-перше, систему розподілу і передачі відповідальності за створення нововведень по ходу науково-виробничо-збутового циклу, по-друге, організацію взаємодії і координації різних рівнів керування і служб; по-третє, структуру і характер інформаційних і матеріальних потоків, систему розподілу і просування персоналу; по-четверте, систему зовнішніх зв'язків компаній, що мали безпосереднє відношення до внутрішньо фірмових інноваційних процесів.

Вивчення практики капіталістичних фірм показує, що буржуазний менеджмент, зумів розробити і впровадити ряд оригінальних організаційних підходів, що сприяють підвищенню ефективності нововведень. Проте, результативність інноваційних процесів значною мірою обмежується властивому приватновласницькому способові виробництва орієнтацією на короткострокову прибутковість.

Ринкові фактори лімітують і гальмують науково-технічний розвиток корпорацій. Орієнтація НИОКР на задоволення суспільних потреб - сама по собі об'єктивно обумовлених і закономірна в умовах НТП - у капіталістичних фірмах трансформується в ринкову орієнтацію, що вносить елемент нестійкості і суперечливості в інноваційні процеси. Разом з тим сучасні вимоги розвитку капіталістичної економіки обумовлюють спроби створення корпораціями інтегрованих систем керування нововведенням. Міжфірменне суперництво не обмежується при цьому тільки конкуренцією між продуктами і технологіями, а поширюється і на підходи до формування організаційних механізмів, що забезпечують розробку нововведень і їхнє доведення до ринку.

Крім нових організаційних методів між функціональної координації і взаємодії, розглянутих вище, що вирішує роль у спробах створення комплексної системи керування економічним і науково-технічним розвитком приділяються удосконалюванню основних елементів економічного механізму керування - планування, фінансування і стимулювання процесу нововведення. Усе це має першорядне значення для організації ефективного керівництва такою динамічною областю корпоративної діяльності як науково-технічний розвиток. Критичному аналізові цих питань присвячена наступна стаття.

ВНУТРІШНЬОФІРМОВЕ ПЛАНУВАННЯ НОВОВВЕДЕНЬ

Кризовий стан капіталістичної економіки, падіння темпів росту продуктивності праці, нові форми конкурентної боротьби і державного впливу на механізм відтворення, загострення всіх протиріч капіталістичного господарства - усі ці фактори, з одного боку, визначають нестійкість соціально-економічних умов і невизначеність їхнього майбутнього розвитку, а з іншого боку - обумовлюють ріст потреби в постійному аналізі цих факторів і виборі напрямків розвитку корпорації, координованій виробленню її довгострокової господарської і інноваційно-технічної політики. Випливає, однак, відзначити, що найчастіше рішення про продуктивне використання капіталу відсуваються на задній план можливостями якнайшвидшого одержання прибутку шляхом фінансових махінацій. Особливо явно це виявляється в тих випадках, коли монополії починають випробувати фінансові труднощі. У цих ситуаціях рішення про використання фінансових засобів приймаються корпоративним керівництвом поза рамками формального процесу планування, у якому беруть участь керуючі і фахівці нижчестоящих ієрархічних ланок.

Науково-технічна революція висуває нові вимоги до керування виробництвом у цілому і керуванню інноваційним процесом особливо. Планування наукових досліджень і розробок і впровадження їхніх результатів у виробництво перетворюється в інтегральну складову частину внутрішньо-фірмового планування в більшості великих промислових корпорацій. Плани розробки нової продукції є одним з найбільш розповсюджених видів планів. Як показало, наприклад, обстеження практики планування близько 400 американських і канадських компаній, проведене в 1981 році, 77% опитаних фірм розробляють плани в цій області.

Розширення практики внутрішньо-фірмового планування об'єктивно сприяє підвищенню специфічної капіталістичної ефективності виробництва, оцінюваної, насамперед, показником короткострокової прибутковості господарської діяльності. Цей критерій, як відомо, далеко не завжди збігається з критеріями суспільної ефективності (через різну спрямованість приватнокапіталістичних і суспільних цілей). Таким чином, внутрішньофірмове планування виступає, з одного боку, гальмом на шляху розвитку продуктивних сил, а з іншого боку - однієї з передумов соціалізму, що визрівають в умовах імперіалізму.

У чому ж полягають задачі планування інноваційної діяльності в капіталістичних фірмах. Як вони реалізуються в буржуазній теорії й у яких організаційних формах і яких засобах здійснюються в практиці корпорацій.

§ 1. Роль і місце нововведень в організаційній системі стратегічного планування

У теорії буржуазного менеджменту й у практиці ряду ведучих корпорацій до планування створення продуктових і технологічних нововведень пред'являється вимога тісного ув'язування інноваційної стратегії з загальнокорпоративної. Це вимога об'єктивна обумовлено тим обставиною, що нові продукти і технологічні процеси є для багатьох компаній, особливо в наукомістких галузях, основою їхнього виживання в майбутньому. Інтеграція досліджень і розробок у систему керування корпорацією, основним інструментом якої є планування, розглядається в даний час корпоративним менеджментом у якості однієї з найважливіших своїх задача. Однак, перетворення в життя інтеграційного підходу до планування наштовхується в більшості капіталістичних фірм на численні і важкопереборювальні перешкоди, викликані як методологічними причинами, так і специфічними ринковими умовами господарювання.

Ефективне планування нововведень істотно, залежить від ефективності системі внутрішньофірмового планування в цілому. Це пояснює в першу чергу тим, що в процесі створення нової продукції повинні утягувати практично всі основні функціональні і виробничі ланки організації; спроба ж планувати створення нововведення ізольовано від підрозділів, що лежать поза безпосередньо інноваційною сферою, приводить, як правило, до невдачі нововведень. Визнаючи необхідність цієї єдності, в авторитетному управлінському журналі "Лонг Рендж Пленнінг" прямо вказується, що "планування досліджень не може бути відділене від всіх інших видів планової діяльності. Таким чином, виникає необхідність розгляду процесу корпоративного стратегічного планування в цілому, виступаючого як механізм довгострокової Інтеграції діяльності фірми як у вже освоєних областях і на ринках збуту, так і в сфері створення нововведень.

Внутрішньофірмове стратегічне планування стало одним з найбільш серйозних управлінських нововведень, розроблених буржуазним менеджментом для керування великими господарськими організаціями в умовах динамічного розвитку науково-технічного прогресу, що позначився в період 50-60-х рр. курсу на інтенсифікацію економіки ведучих капіталістичних країн.

Системи стратегічного планування в корпораціях були покликані вирішувати центральну задачу підприємницької діяльності: прогнозувати розвиток зовнішніх (стосовно корпорації) умов господарювання; визначати місце, що повинне буде зайняти корпорація в господарській системі; і формулювати стратегію, досягнення цієї мети. У принципі такий підхід практикувався при прийнятті стратегічних рішень і раніш; але, як правило, рішення ці приймалися без попереднього аналізу, скоріше на основі досвіду й інтуїції вищих керівників корпорацій. В умовах же небувалого збільшення розмірів корпорацій, ускладнення їхніх господарських операцій і зв'язків, посилення впливу на них з боку буржуазної держави і суспільства такий порядок уже не влаштовував "капітанів" великого бізнесу. На порядок денний устала задача розробки більш формалізованого підходу до прийняття стратегічних рішень, підходу, що дозволяє більш повно враховувати й аналізувати різанням, що ускладнилися функціонування корпорацій. Такий підхід повинний був втілитися в рамках "систем стратегічного планування. Упровадження цього широке розрекламованого управлінського нововведення стало досить модним заняттям у практиці капіталістичного менеджменту і досягло значних масштабів: до кінця 60-х рр. більш 3/4 найбільших американських корпорацій використовували системи стратегічного планування

Однак, настільки широке поширення цих систем у корпоративній практиці з'явилося значною мірою результатом проходження моді. Ця обставина стала усе більш ясно виявлятися в міру того, як виявлялася методична не відпрацьованість використання систем стратегічного планування, їхня невисока ефективність і незадовільна здатність вирішувати поставлені перед ними економічні й організаційні задачі, поліпшувати якість стратегічних рішень. Зрозуміло, історія стратегічного планування - це не тільки перелік його невдач; мода - модою, але прагматичність капіталістичного керування навряд чи дозволила б більшості ведучих фірм протягом двох десятиліть "грати" з безнадійно неефективною витівкою, створювати цілу "індустрію" стратегічного планування, на розробку проблем якого корпорації і консультаційних фірм витрачають щорічно до 500 млн. дол. Звичайно, раціональні зерна в теорії і практиці корпоративного стратегічного планування маються, і головне з них, як представляється, те, що стратегічне планування - лише черговий, проміжний етап подальшого удосконалювання систем керування концернами, і, зокрема - створення систем стратегічного керування. Розуміння цього факту, мабуть, усе більш проникає у свідомість західних фахівців з керування.

Внутрішні недоліки стратегічного планування і проблеми, що виявилися в ході практичного використання планових систем, викликали на їх адресу значний потік критичних зауважень з боку буржуазних вчених і підприємців. Критика не завжди конструктивна, деякі автори бачать реальні причини низької ефективності планових систем, по-різному оцінюються і перспективи їхнього подальшого розвитку, пропонуються різні, часом взаємовиключні шляхи. Подібне розходження позицій свідчить, по-перше, про те, що інтенсивний пошук нових, більш ефективних методів корпоративного керування продовжується, і, по-друге, про різноманіття форм практичного застосування концептуальних положень, що дають матеріали для критичних виступів. Більш серйозні, на наш погляд, роботи витримані в помірному тоні, їхні автори розглядають недоліки систем стратегічного планування як неминучі помилки розвитку комплексної система корпоративного керування, а їхнє подолання - рушійною силою цього розвитку. Здається, що така позиція більш реально відбиває дійсне положення речей.

Аналіз невдач систем стратегічного планування показує, що в їхній основі лежать дві головні причини. По-перше, виявилася нереалістичної вихідна передумова ефективного стратегічного планування - можливість досить точно прогнозувати розвиток економічних технологічних. і соціально-політичних параметрів зовнішнього оточення капіталістичного концерну, і на цій основі розробляти довгострокову стратегію організації. По-друге, упровадження систем стратегічного планування в більшості корпорацій відбувалося, як правило, без істотних змін традиційних управлінських форм і методів, тобто системи планування як би "приліплювалися" до морально застарілих управлінських форм.

Невизначеність і нестабільність економічного розвитку, що утрудняють його прогнозування, узагалі властиве капіталістичному господарству. Однак, гострота цієї проблеми багаторазово збільшується в епоху НТР і широко розгорнулася революційного і національно-визвольного руху. Незважаючи на розробку складних прогностичних методів і виділення спеціальних підрозділів прогнозування в структурах концернів, вірогідність передбачення майбутнього залишається на невисокому рівні. Нереалістичні тому і більшість довгострокових господарських стратегій, прийнятих корпораціями. Так, з 33 корпоративних стратегій, обраних з декількох сотень прикладів, описаних, журналом "Бізнес уік" у 1979-80 р., 19 виявилися нереалізованими, причому основною причиною невдачі 14 з них з'явилися помилки в оцінках тенденцій розвитку зовнішнього середовища. Невірні економічні прогнози змусили відмовитися від 4 юшці загальнокорпоративних стратегій таких гігантів, що виконувалися, як "Ексон", "Дженерал Моторс", "Юніон Карбайд" і ін.

Ефективність функціонування концернів значною мірою залежить від обґрунтованості стратегій, що є основою перспективного розвитку їхньої виробничої структури й управлінських форм - зміни номенклатури продукції, що випускається, організаційної структури, систем наймання і підготовки кадрів, стимулювання і т.п. Вірне в принципі теоретичне положення - необхідність відповідності структури стратегії - виявляється на практиці нереалізованим. У цьому криється одна з причин настільки частих і дорогих перебудов організаційних структур корпорацій, що, зрозуміло, торкаються і системи стратегічного планування.

В даний час розвертається процес децентралізації відповідальності за стратегічне планування. Воно перестає бути окремою, відособленою функцією, виконуваної фахівцями саме в даній області. Спроби перебороти низьку ефективність стратегічного планування, викликану некомпетентністю плановиків у практичних питаннях керування бізнесом і ворожим відношенням до них з боку лінійних керуючих, приймають форму досить істотного перерозподілу влади в корпораціях, зокрема, за планову діяльність. Функції плановиків усі в більшому ступені беруть на себе лінійні керуючі. Це. "нове покоління" плановиків має досить гарну професійну підготовку, отриманої в школах бізнесу, на спеціальних курсах, проведених консультаційними фірмами по керуванню, досвідом планування, накопиченим протягом спільної роботи з плановиками в попередні роки і т.п.

Як уже відзначалося вище, з організаційної точки зору стратегічне планування покликане відігравати двояку роль; 1) служити сполучною ланкою між організацією і її зовнішнім середовищем, що забезпечує відповідність діяльності і її результатів зовнішнім умовам її функціонування, і 2) виконувати інтегруючої функції, тобто забезпечувати скоординоване виконання усіх видів діяльності, спрямованих на вироблення цілей організації і їхнє досягнення. У процесі стратегічного планування відбувається формулювання задач і цілей фірми, визначаються стратегії їхнього досягнення і розподілу ресурсів у відповідності з установленими цілями й обраними стратегіями. Таким чином, головним результатом планового процесу є прийняття інвестиційних рішень в усіх напрямках господарської діяльності фірми. Процес стратегічного планування у великій диверсифікованій корпорації, що має багатоланкову систему керування, звичайно включає кілька циклів взаємопов'язаних цілей і стратегій різних ієрархічних рівнів, їхню деталізацію і переклад в операційні плани - бюджети. Розглянемо найбільш типову для найбільших промислових концернів послідовність цих планових циклів і складових з окремих етапів, і відповідні функції кожної управлінської ланки.