Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Аналогічну, але організаційно декілька складнішу систему зв'язків центральних служб досліджень і однойменних підрозділів у відділеннях мають компанія, використовуючи структуру з автономними регіональними відділеннями (у тому числі і за рубежем). Для забезпечення передач в них своїх дослідницьких проектів крупна хімічна компанія США "Дау Кемікл", наприклад, використовує регіональні технічні центри, а компанія "форд Мотор" для взаємодії з європейськими лабораторіями розробок створила в Англії спеціальну службу.

Інший підхід до організації переходу до етапу проектно-конструкторських розробок використовує корпораціям ІБМ. Зв'язок центральних лабораторій фундаментальних досліджень і служби прикладних розробок у віддаленнях і передача результатів між ними здійснювалася в 70-е роки але деяким успішним проектам за допомогою так званих "тимчасових технічних груп" (ad tech groups ). Ідея їх формування полягала у виділенні в лабораторіях групи висококласних фахівців-інженерів з хорошою теоретичною підготовкою, здатних повною мірою сприймати ідеї, інформацію, знання дослідників-теоретиків і розвивати їх в потрібному для корпорації руслі. Працюючи не на основі контрактів з дослідниками, як завжди, і, виключивши до мінімуму необхідні узгодження, ці неформальні групи сприяли швидшій реалізації багатьох ідей.

Проте використовування в ІБМ як цього, так і інших варіантів спільної роботи дослідників і розробників визначається, головним чином, типом і новизною створюваного продукту або технології. Так ті групи, які показали свою ефективність в передачі інформації про нововведення в рамках проектів нових технічних компонентів ЕОМ (hardware), виявилися практично не потрібними для здійснення проектів розробки засобів програмування (software), оскільки основна маса роботи по них робилася в центральних дослідницьких лабораторіях.

Друга, відмічена нами група зв'язків дослідників і розробників, відноситься до організації передачі проектів нововведень в рамках окремих підрозділів компанії. Традиційна організація проходження новини по етапах інноваційного процесу і його упровадження ґрунтується на передачі ідеї (розробки, проекту) від однієї спеціалізованої групи до іншої і послідовному залучення в процес нового персоналу (конструкторів, інженерів, комерційних фахівців), що не брав участь в ньому на початкових етапах. Саме у зв'язку з таким підключенням нових фахівців до розробки і виникає більшість організаційних, психологічних і мотиваційних проблем, пов'язаних з інтеграцією учасників процесу. Такий підхід до недавнього часу використовувала більшість крупних компаній, спираючись на переваги своєї спеціалізації в різних областях (дослідження і розробки, експериментальні підприємства, збут і т.д.) і намагаючись при цьому досягти певного балансу спеціалізації і інтеграції.

У сучасних умовах достатньо широке поширення набув інший, так званий "підприємницький" (антрепренерський) підхід до здійснення нововведень, при якому винахідник або керівник розробки продукту (учений, інженер, збувальник) стають керівником групи, підрозділу або нової фірми, що спеціалізується на розробці новини. На думку теоретиків буржуазного менеджменту, широко рекламуючих цей підхід, його перевага полягає, головним чином, у в більшій інтеграції етапів інноваційного процесу, в полегшенні можливостей передачі результатів від етапу до етапу, в проведенні єдиної лінії управління розробкою і освоєнням нової продукції.

Широка пропаганда ідей такого підприємництва, наприклад, в США, не випадкова. Обґрунтування підприємництва як рушійної сили американської економіки, заклики до розповсюдження ризикованих підприємств не тільки в інноваційній сфері, але і у сфері обслуговування, банківській справі і т.д. містяться у висловах найбільших теоретиків і практиків сучасного менеджменту. Проте, підприємницький підхід до управління нововведеннями породжений специфічними рисами розвитку сучасної капіталістичної економіки в епоху НТР, а сфера його посиленого застосування обмежена переважно новими і ризикованими областями розвитку бізнесу.

У багатьох крупних наукоємких корпораціях ("Тексас Інструменті", ЗМ, ТРВ і ін.) широке поширення набули такі варіанти цього підходу як новаторські продуктові групи (product champion), підрозділи по розвитку нових сфер бізнесу і інші форми венчурних груп (див. § 2 даного розділу). Проте більше розповсюдження цей підхід має в середніх і дрібних компаніях. Його переваги полягають в безпосередній участі винахідника-новатора у втіленні в життя своєї ідеї, його зацікавленості в цьому, у відсутності необхідності передавати результати досліджень іншим виконавцям, доводити на кожному етапі вигоду новини. Крім того, він пов'язаний із значною економією ресурсів, скороченням часу на додаткові узгодження матеріальною зацікавленістю новатора і т.п. Великі права, що надаються таким підприємцям, дозволяють значно прискорити і спростити процес ухвалення рішень, особливо на початкових стадіях реалізації окремих проектів. Принципом "крізного управління нововведеннями" (end-to-end management) керуються багато (у тому числі і крупні) японських компанія, в яких фахівці з досліджень і розробок переходять в інші підрозділи компанії у міру просування розроблених ними новин по етапах інноваційного процесу.

Вельми поширеним явищем у ряді галузей (і не тільки наукоємких) став розвиток невеликих фірм - "нащадків" (спін-оффс), які у багатьох випадках грає вирішальну роль в конкурентній боротьбі. Проте, не дивлячись на значне розповсюдження цієї форми організації інноваційної діяльності, питання, пов'язані з виникненням цих фірм, умовами їх упровадження в нову галузь, причинами і невдачами залишаються не до кінця ясними.

Інтенсивний розвиток даної організаційної форми пояснюється двома найочевиднішими причинами. По-перше, в рамках існуючих фірм "генератори" нових ідей (будь то учені або інженери) не завжди можуть забезпечити собі підтримку з боку вищого керівництва. Якщо співробітникам надається можливість завершити розробку своїх ідей поза рамками основної організаційної структури компанії, вони охоче створює свої власні, у багатьох відношеннях автономні фірми. Іноді відділення "нащадків" відбувається через погане керівництво інноваційним процесом. По-друге, певне значення мають міркування мотивації (відсутність заохочення у вигляді підвищення заробітної платні або просування по службі), а також матеріального стимулювання. Засновники нових фірм розраховують на отримання більшої фінансової компенсації за свою працю, особливо в тих областях нової технології, які обіцяють швидке зростання. Створюючи для новаторів і підприємців такі можливості, крупні компанії закріплюють міцні кредитно-фінансові відносини з новими фірмами і, тим самим, зберігають їх у сфері свого впливу і діяльності. Проте ні те ні інше не пояснюють до кінця причин вибору саме даної організаційної форми упровадження в галузь, а, наприклад, не диверсифікації, злиття або поглинання інших фірм.

У ряді випадків виникнення "спін-оффс", зв'язується з умовами державного регулювання і фінансування в конкретних галузях, з нормами господарської поведінки, що утворилися в них, з географічною концентрацією галузей (особливо електронної й аерокосмічної), з утворенням промислових зон навколо найбільших університетів, що створить сприятливі зовнішні умови для розвитку нового бізнесу.

Більш глибокі пояснення появі "спін-оффс" ґрунтуються на аналізі концепції "життєвого циклу галузі" (особливо її перших фаз, зв'язаних з виникненням і ростом визначеного ринку). В умовах відносного зменшення впливу вартісної конкуренції і, навпроти, підвищеного уваги до споживчих властивостей товару, особливо важливого значення набувають дослідження і розробки, спрямовані на прискорену зміну товарної номенклатури. Незначні обсяги ринків спеціалізованої продукції обумовлюють невеликі масштаби виробництва, що не вимагає великих капітальних витрат і може тому проводитися дрібними фірмами. При цьому відділення нових фірм частіше походить від компаній, що функціонують у галузі вже тривалий час і знаючих специфіку конкурентної боротьби в ній. У таких "спін-оффс" вчені й інженери продовжують розробку тих ідей, що спочатку одержали розвиток у "материнських" компаніях, причому часто саме вони перші доводять їх до практичного виробництва. У багатьох випадках нові фірми (особливо в електроніці) накопичують матеріали досліджень по окремих нововведеннях з обліком їхнього майбутнього застосування. Ця практика, у свою чергу, створює визначений потенціал авторів цих ідей і активних підприємців, що згодом можуть також утворити свої фірми для здійснення задуманих проектів.

Як і при інших організаційних формах переходу від досліджень до розробок принциповим залишається питання про форму передачі технології. Переваги нових фірм перед конкурентами, істотно залежать від досвіду, професійних знань, володіння передовими методами досліджень і т.п., що вони одержують при переході в них кваліфікованих співробітників з "материнських" компаній. А оскільки ці вчені й інженери складають одну з найбільш мобільних частин науково-технічного потенціалу останніх, а їхня діяльність найбільш важлива на початкових фазах "життєвого циклу продукції", то "спін-оффс" стають однієї з основних форм розвитку нововведень у галузях, що розвиваються.

Кожний з відзначених вище підходів (послідовний і підприємницький) припускає створення специфічного організаційного механізму, що забезпечує найкращий розподіл робіт, розміщення і використання персоналу для поліпшення інформаційного обміну. При його формуванні одним з головних питань є вибір оптимального методу керівництва групою, що розробляє нововведення. Розглянемо основні принципи, що застосовуються в практиці керування в середині фірми.

1. Передача відповідальності за створення нововведення в міру переходу до наступних етапів інноваційного процесу (див. Рис. 1). Недолік даного підходу полягає в тім, що при заміні відповідальних облич часто виникають своєрідні психологічні бар'єри між керівниками рівних функціональних служб, тому що персонал, що продовжує розробку нововведення, не завжди так само зацікавлений у цій роботі, як і його ініціатори.

Рис. 1. Розподіл функціональних обов'язків в ході розробки нового продукту.

2. При створення автономної групи (підрозділу), наприклад, венчурного типу чи проекту, керівництво протягом усього періоду розробки нововведення покладається на одного керуючого. У тому випадку, якщо цей керуючий є одночасно вченим чи інженером-винахідником нововведення, адміністративні процедури узгодження при переході від досліджень до розробок значно спрощуються. Якщо ж цей керуючий не є ініціатором нововведення, а призначається на адміністративну посаду керівництвом компанія, то перехід до розробок часто зв'язаний з додатковими труднощами, переважно технічного і психологічного характеру. При цьому такий керівник змушений у більшому ступені спиратися на функціональних керуючих, що приводить до необхідності створення більш складної системи координації робіт, а також до виникнення конфліктів, вирішити які можуть лише вищестоящі керівники (наприклад, відділення).

3. Взаємне узгодження графіка, послідовності, плану і бюджету робіт представниками всіх зацікавлених сторін у рамках спеціальних чи рад комітетів. Так, комітети вищого рівня забезпечують зв'язок між науково-технічними центрами і децентралізованими лабораторіями НДВКР. Тимчасові комітети чи ради у відділеннях можуть виконувати функції координації розробки нового продукту, генерування й оцінки нових ідей і керування передачею їхній у розробницькі служби. Такі підрозділи, як правило, виникають у тих випадках, коли формальна організація недостатньо ефективна для керування процесом розробки нового продукту.

Перехід від досліджень до розробок іноді зв'язаний не тільки зі створенням спеціальних організаційних механізмів, але і з більш великомасштабною переорієнтацією стратегії компанії в цілому. Показовим прикладом перебудови організації і методів керування при переорієнтації компанії переважно на прикладні розробки, а не на теоретичні дослідження, є досвід шведської хімічної компанії "Нітро Нобель АБ". Нові умови функціонування, звуження скандинавського ринку і необхідність розвитку виробництва в країнах "третього світу", зажадали ретельного аналізу стратегії, бюджету й організації керування цієї фірми.

При первісному: варіанті організації НДВКР лабораторії фірми були розділені на групи, кожна з який відповідала за конкретні продукти. Основною перевагою такого типу організації було те, що виробничники і збутовики взаємодіяли по всіх технічних питаннях з однією людиною - керівником досліджень і розробок по кожній групі продуктів. Але в той же час така структура не сприяла перспективним розробкам, більш того, лабораторії займалися поточними продуктами і їхнім удосконаленням навіть тоді, коли це вже не виправдувалося економічно.

Перебудова системи керування компанією включала впровадження матричної структури керування; переклад наукових досліджень і розробок по нових продуктах у проектні групи; створення Ради по розробках, що координує весь портфель проектів, до складу якого ввійшли також представники виробництва і маркетингу.

Така схема керування, спочатку впроваджена в 1976 р., але отримавши найбільший розвиток з 1979 р., на думку керівництва компанії, значно полегшила процес переходу від дослідження до розробок, що дозволяло значно збільшити до початку 80-х років число нових продуктів, що особливо знаходяться на етапі розробок.

Приведені приклади підтверджують той факт, що розходження організаційних механізмів здійснення вже початкових етапів інноваційного процесу обумовлено, головним чином, стратегією компанії і її положенням на ринку. Так, компанії-лідери, що є послідовниками агресивної ринкової стратегії і ведуть активні дослідження і розробки в області нових для них продуктів і технологій, як правило, мають менш формалізовану оргструктуру, хоча інноваційна діяльність вважається в них невід'ємною частиною господарських операцій. Тому керування нею не є функцією лише вузького кола лиць (наприклад, членів комітету з нової продукції), а розглядається більшістю членів організації як елемент їхніх повсякденних обов'язків.

Фірми-лідери, як це підтвердило, наприклад, велике обстеження американських і британських приладобудівних компаній, використовують подвійні структури. Це означає, що працівники, зайняті на початкових стадіях процесу створення нововведення (генерування ідеї, аналіз і оцінка концепції, її різні перевірки і т.п.) утворюють дуже неформалізовану, слаборегламентовану структуру, тоді як на стадіях впровадження й освоєння нового продукту (доробка, ринкові іспити і впровадження в серію) контроль за усіма формами взаємодії працівників посилюється, робочі функції і завдання строго регламентуються, тобто використовується тверда, формалізована організаційна структура. Навіть незважаючи на те, що на різних стадіях інноваційного процесу можуть брати участь ті самі працівники, підходи до керування різними фазами процесу різні. У компаніях лідерах, що мають великі можливості для ведення пошукових досліджень, новаторські ідея на початкових етапах інноваційного процесу висуваються різними категоріями службовців (головним чином працівниками служб НДВКР і маркетингу) у довільній формі. Навпроти, більш слабкі фірми - аутсайдери, приділяють основну увагу конкретним розробкам, і тому ризикують менше. У них здійснюється більш строгий контроль над лицями, відповідальними за розробку концепції нововведення, відбувається чітка фіксація (переважно в писемній формі) усіх нових ідей.

Таким чином, у практиці фірм використовуються різні методи й організаційні форми керування процесом передачі розроблювального нововведення різним структурним підрозділам компаній. В одних випадках, така передача зв'язана з рухом документації про нові продукти (розрахунків, інженерно-конструкторських специфікацій, даних техніко-економічної експертизи, аналізу комерційних перспектив тощо); в інших - з повною передачею відповідальності за подальше створення нововведення новим підрозділам. Доцільність використання цих методів і форм диктується внутрішньофірмовими умовами здійснення інноваційних процесів, необхідністю прискорення розробки й освоєння нововведень, їхньою пріоритетністю і т.п., а також потребами завоювання більш стійких конкурентних позицій на ринку.

§ 2. Організаційні форми розробки й освоєння нововведень

Необхідність вироблення в умовах жорсткої капіталістичної конкуренції більш інтегрованих підходів до організації і прискорення діяльності по розробці, освоєнню і розгортанню виробництва нових продуктів, привели до створення ряду специфічних горизонтальних організаційних механізмів внутрішньофірмового керування по створенню нових продуктів чи розвитку нових сфер бізнесу.

Розвиток внутрішньофірмових горизонтальних зв'язків підрозділів сприяє здійсненню технічного обміну чи "передачі технології" між відділеннями і службами фірми, полегшенню необхідної концентрації науково-технічної діяльності на найбільш важливих напрямках, скороченню часу здійснення процесу нововведень. Переваги таких зв'язків позначаються вже на початкових етапах інноваційного процесу, коли ідеї про нові продукти розробляються і відбираються спеціальними аналітичними групами з урахуванням можливостей фірми (дослідницьких, конструкторських, виробничих, збутових) і потреб ринку. "У міру того, як ясніше усвідомлюється важливість творчої розробки нових товарів - розробки на основі власної технології компанії, - пише японський дослідник Я.Хіросіма - змінюється і саме поняття служби розробки товарів. Так, якщо раніше малася на увазі кожна спеціалізована служба окремо, то сьогодні вона розглядається як організація явно комплексного характеру. У цьому зв'язку чітко відчувається тенденція до зростання її масштабів. І вже не рідкість почути, що "служба розробки охоплює всю сферу діяльності компанії".

Найбільш розповсюдженої з нових організаційних форм, що існують у практиці корпоративного керування ще з кінця 50-х років, є підрозділи по розробці нових продуктів, функція яких складається в координації всієї діяльності фірми в області НДВКР і створення нових товарів переважно для освоєних компанією ринків. Як і організація керування по продуктовій ознаці в цілому, дані підрозділи характеризуються, по-перше, посиленням уваги до факторів виробництва і збуту, більшою націленістю всієї науково-виробничої діяльності фірми на створення більш конкурентноздатних продуктів і, по-друге, створенням спеціального організаційного механізму для розробки нововведень і прискорення їхнього виробничого освоєння. Однак, крім цього, специфічний функціями цих підрозділів є визначення ступеня новизни для компанії знову розроблювальних продуктів і проведення широкого спектра досліджень, зв'язаних з можливостями продажу і одержання прибутку від упровадження їх на ринок, а також з оцінкою технологічних, ринкових та інших факторів, що визначають інтерес фірми до кожної конкретної ідеї.

В організаційній структурі корпорацій такі підрозділи можуть мати різний статус у залежності від пріоритетності створюваних у них продуктів і відповідно кількостей виділених на їхню розробку фінансових ресурсів. Так, в одних компаніях (наприклад, "Джонсон енд Сан, Інк") - цей підрозділ підкоряється безпосередньо виконавчому віце-президенту корпорації, в інших наприклад, "Юніон Карбайд" - віце-президенту продуктової групи. Такі підрозділи можуть обслуговувати виробничо-збутові відділення чи їхні групи. Кількість фінансових ресурсів, що виділяється на створення нових продуктів залежить від цілого ряду факторів: корпоративних цілей, при яких нововведення стають або джерелом росту прибутків фірми за рахунок нових ринків збуту, або розробляються для збереження та зміцнення існуючих ринкових позицій; різних можливостей одержання нових ідей, про продукти для їхнього подальшого комерційного втілення (як результат поглинання більш дрібних інноваційних фірм, покупки ліцензій чи внутрішніх розробок); загального обсягу наявних у розпорядженні фірми ресурсів. З обліком цих і інших факторів формується загальний бюджет створення нових продуктів.

Внутрішня організація підрозділів по розробці нових продуктів будується по матричному принципу: створюється група функціональних відділів (адміністративного, інженерно-технічний, маркетингу, по висновку контрактів і т.п.) і група власне організації розробки нових продуктів, що власне кажучи і забезпечують роботу механізму зв'язку етапів розробки, досвідченого й основного виробництва. Для кращої інтеграції етапів створення нових продуктів і забезпечення міжфункціональної координації усередині підрозділів можуть бути створені спеціальні продуктові комітети, що відповідають за повне комерційне освоєння і впровадження продуктів (див. Рис. 2).

У реальній практиці процес створення нововведення рідко має строго лінійну спрямованість. Звичайно фірми розробляють одночасно кілька нових продуктів і їхніх модифікацій (що знаходяться на різних етапах від дослідження до збуту); процес може починатися з будь-якого етапу (наприклад, у випадку покупки патенту чи нововведення ліцензії на розробку нового продукту) і мати численні "зворотні зв'язки" (див. Рис. 3).

Уже досить тривала практика використання цієї організаційної форми керування виявила ряд її позитивних і негативних сторін. Перші зв'язані в основному з інтегруючою стороною діяльності таких підрозділів, з визначеною спеціалізацією роботи зі створення й освоєння нововведень у фірмі; другі - стали в основному результатом некомплексності створення таких систем. У багатьох фірм, що роблять переважно промислові продукти, значно більший акцент робиться на НДВКР, тобто робота з економічного аналізу й оцінки нововведень зосереджується на початкових етапах процесу і значно менше проводиться вже по впроваджених продуктах. Крім того, механізм функціонування таких підрозділів відрізняється складністю, вимагає значних непрямих витрат і великої кількості персоналу.

Рис. 2. Інтегруюча роль підрозділів по розробці нових продуктів

Рис. 3. Система розробки нових продуктів в "Олін Корпорейшн"

Більш нову тенденцію, зв'язану з організаційним відокремленням усієї виробничо-господарської діяльності фірм по розвитку перспективних виробництв, використовували, наприклад, американські корпорації "Юніон Карбайд", ЗМ, РКА, ІБМ, "Дюпон" і ряд інших. У них широке поширення одержали різні варіанти внутрішніх "венчурних" підрозділів - спочатку щодо невеликих груп, що одержують ресурси для випробування нових сфер додатка капіталу, розробки і збуту продукції в нових областях діяльності, зв'язаних переважно з підвищеним для фірми фінансовим ризиком. Венчурні групи, що зазвичай виділяються зі складу служб НДВКР, можуть утворюватися як на нетривалий період часу (до 1 року), так і на тривалий термін, тобто як підрозділи, що володіють більшою стабільністю, автономією і більш значними фінансовими ресурсами.

Внутрішньофірмові венчурні підрозділи багато в чому відрізняються по організації робіт від більш традиційних форм керування. Зокрема, на відміну від керуючих по продуктах керівник венчурного підрозділу має лінійні повноваження у відношенні підлеглого йому персоналу; на відміну від робочих груп і проектів, створюваних, як правило, для рішення вузьких, спеціальних проблем, венчурні підрозділи мають набагато більш широкі повноваження по розробці нових продуктів. При цьому повнота відповідальності в різних венчурних груп різна - одні відповідають за всі роботи з реалізації ідеї аж до повної комерційної реалізації й у цьому випадку виступають у якості інтегруючої організаційної форми всього процесу створення нововведення; інші - обмежуються розробкою чи виробничим освоєнням продукту, залишаючи збутові функції за іншими підрозділами.

Як правило, венчурна група веде рівнобіжне пророблення концепцій декількох альтернативних варіантів нововведення, що задовольняють даному ринку збуту. Це дозволяє вибрати продукт з оптимальними характеристиками, проводити, у разі потреби, повторний цикл досліджень по тим варіантам, що задовольняють групу розроблювачів.

Однієї з найбільш важливих стадій на етапі розробки є створення спеціального плану маркетингу, що включає визначення цін, формулювання стратегій розподілу продуктів, реклами і продажів. Основну відповідальність за цю роботу у венчурному підрозділі несе експерт по маркетингу. В міру успішного комерційного освоєння нововведення венчурна група може одержати статус постійного підрозділу (центра прибутку).

Слід зазначити, що незважаючи на великий досвід використання венчурів у промисловості капіталістичних країн, теоретики буржуазного менеджменту дотепер не можуть прийти до єдиної думки щодо конкретних умов їхнього використання і специфічних задач, що ставляться перед ними. Чому ж венчурам надається така увага?

Справа в тім, що венчурні групи, як і інші організаційні форми керування, нововведеннями, породжені об'єктивними умовами розвитку капіталістичної економіки. Отже, їхня доцільність, з погляду підприємців, не викликає сумніву, і фінансові механізми, що лежать в основі усіх форм розвитку нових сфер бізнесу, про які піде мова в інших статтях, не просто відповідають цілям капіталу, а є, напевно, найбільш ефективними в умовах ризику і твердої конкуренції на ринках нововведень. І це цілком підтверджується практикою широкого поширення венчурних підрозділів.

Але є обставини, що зробили негативний вплив на практику використання венчурних підрозділів. Для того щоб зрозуміти причини цього розглянемо ряд основних факторів, що обумовили виникнення і широке поширення "венчурів".

По-перше - це проведення великими і середніми компаніями стратегії диверсифікованості; пов'язаний з цим активний пошук нових сфер додатка капіталу;

по-друге, - наявність вільних фінансових ресурсів як наслідок визначеного розриву між потребами в них і наявні можливості їхнього використання; поліпшення умов одержання позичкових засобів;

по-третє, - несприятлива для фірм кон'юнктура на ринку профілюючої продукції і необхідність пошуку нових можливостей збереження ринкових позицій;

по-четверте, - прагнення керівництва концернів здійснити стратегічну переорієнтацію їхньої діяльності.

Остання обставина на початку 70-х р.р. служило одночасно причиною, як виникнення, так і відмовлення від деяких венчурних груп. Парадокс полягав у тому, що, створюючи під нову стратегію досить стабільний в перспективі внутрішньофірмовий підрозділ деякі фірми не врахували можливості докорінної зміни ситуації і кон'юнктури, коли період пошуків можливостей для диверсифікованості перемінився, наприклад, періодом відносно вузької спеціалізації. У цих умовах нові венчури виявилися просто не потрібними.

Життєздатність венчурних підрозділів в умовах внутрішньофірмової конкуренції за фонди, персонал і т.п. багато в чому залежить від ступеня підтримки вищого керівництва. Успіх "венчурів" також у великому ступені визначається правильністю вибору конкретних форм їхньої організації і фінансування. Наприклад, у випадку спроби реалізації ідеї, що характеризується високим ступенем ризику найбільш кращим варіантом "венчурів" вважається група з незначним бюджетом, що здійснює проникнення нововведення у визначену "ринкову нішу" з використанням останньої як основу для майбутнього розширення ринку збуту. Ті венчурні групи, що займаються здійсненням менш ризикованих заходів (звичайно в областях, зв'язаних з основною виробничою діяльністю корпорацій), як правило, мають більш великі розміри і проводять, відповідно, іншу стратегію завоювання ринку. Їхня стратегія вимагає, зокрема, збільшення інвестицій у маркетинг уже на початкових стадіях розробки нововведення.

Все більшу популярність в останні роки в цілому ряді наукомістких компаній одержали такі варіанти внутрішніх венчурів як самостійні "центри по розвитку нових сфер бізнесу". Ці підрозділи формуються з компетентних фахівців, що мають досвід у вивченні ринку, організації виробництва і збуту. Їхній розмір і структура визначається в залежності від специфіки господарської діяльності і розміру даної фірми, типу проведеної нею ринкової стратегії. В одних фірмах такі відділи існують на корпоративному рівні, в інших - у рамках виробничих відділень. Головною задачею таких підрозділів є розробка й освоєння таких нових продуктів, збут яких забезпечив би фірмі стійке положення на ринку і, у кінцевому рахунку, рентабельність цього виду виробництва. Тому в їхні основні функції входить формування програм передачі у виробництво нових товарів, проведення ринкових досліджень, заходів, спрямованих на забезпечення комерційного успіху нововведень. В міру їхнього виконання, а також у процесі досягнення визначеними товарами стадії зрілості в їх "життєвому циклі" ці підрозділи можуть трансформуватися в звичайні виробничі відділення, що освоїли масове виробництво нової продукції.

Важливим компонентом цих центрів є так називані служби пошуку існуючих чи потенційних прибуткових ринків, що здійснюють цю роботу відповідно до завдань, що містяться в довгострокових планах фірми.

Маючи свою специфіку в різних фірмах, ці служби, як правило, виконують наступні функції:

а) оцінку внутрішніх можливостей корпорації (відділення) в освоєнні нових ринків збуту, дослідження перспектив упровадження зовсім нової технології і переорієнтації науково-технічної діяльності (при цьому вони тісно взаємодіють з науково-дослідними лабораторіями різних рівнів);

б) оцінку висунутих нових ідей з погляду фінансових можливостей розробки і технічного втілення в дійсних умовах;

в) приблизну оцінку рівнів продажів і прибутків принципово нових продуктів.

Таким чином, групи пошуку стають як би сполучною ланкою між дослідниками, з одного боку, і творцями продукту і збутовиками, з іншого. Схвалені ідеї і висновки проведеного ними аналізу повідомляються групам, що займаються безпосередньо розробками й освоєнням нововведень.

Прикладом багатоланкової й інтегрованої організації керування нововведеннями може служити система великої американської компанії ЗМ, що уже майже 30 років поєднує диверсифікацію, зростання прибутку і масштаби виробництва з розвитком і стимулюванням внутрішніх венчурів. Особливостями цієї компанії є, по-перше, формування внутрішніх венчурів поза залежністю від визначеної сфери діяльності (продуктного відділення), тобто не зрізування нових ідей з найбільш сильними сторонами діяльності фірми, а заохочення внутрішньої конкуренції проектів нововведень для забезпечення більш стійких позицій на ринку; по-друге, високий ступінь підтримки розробки нововведень з боку вищого керівництва; по-третє, розмаїття внутрішніх джерел фінансування таких проектів; по-четверте, установлення таких показників діяльності "центрів розвитку сфери бізнесу", що не залежать на першому етапі впровадження нової продукція від рівня продажів, а орієнтують центри лише на захоплення "ринкової ніші", що згодом використовується як основа для майбутнього розширення ринку збуту; по-п'яте, своєрідна система найму, а не призначення інженерно-технічного персоналу в центри, що дозволяє розвити зацікавленість і підвищити відповідальність співробітників, а в кінцевому рахунку підсилити експлуатацію їхнього інтелектуального й організаторського потенціалу, а також поліпшити добір перспективних ідей; по-шосте, особлива система стимулювання "продуктових бригад", керівників "центрів" і окремих співробітників, що орієнтується на кінцеві ринкові результати. Таким чином, приклад ЗМ показує, що реалізація активної стратегії захоплення нових ринків збуту наукомісткої продукції здійснюється через створення комплексного організаційно-економічного механізму, що зв'язує реорганізацію зі зміною у фінансуванні, підборі персоналу і стимулюванні як цілих підрозділів, так і окремих співробітників.

Важливе значення в наукомістких компаніях надається тим підрозділам, що здійснюють не тільки внутрішньофірмові функції, але і зовнішні зв'язки, у тому числі зі споживачами і замовниками їхньої продукції. Останнім часом для їхнього позначення з'явився термін - "підрозділи, що поєднують границі господарської діяльності" ( boundary spanning units - БСЮ). Створення таких підрозділів відповідає сучасному підходу, що припускає формування гнучких організаційних структур, завдяки яким забезпечується можливість швидкої адаптації до змін зовнішньої для компанія середовища. При цьому дані підрозділи виконують роль свого роду "буферів" між стабільним організаційним "ядром" компанії і швидко мінливими компонентами зовнішнього середовища. Буржуазні фахівці вважають, що саме БСЮ можуть стати ефективною формою керування нововведеннями, особливо тих, котрі ініціюються поза фірмою-виробником.

Приклад діяльності БСЮ можна знайти в одній з американських фірм (обсяг продажів 100 млн.дол.) , що виготовляє рентгенівську апаратуру для медичної діагностики. У нових умовах господарської діяльності, зв'язаних з посиленням ринкової орієнтації фірми, з переходом на розробку принципово нової, більш складної і дорогою продукції (застосування ЕОМ у рентгенівському устаткуванні), було виявлено, що співробітники підрозділів збуту й обслуговування цих продуктів не володіють достатньою технічною кваліфікацією для успішного їхнього впровадження на ринок збуту, передачі проектувальникам спеціальної інформації від споживачів і координації роботи з останніми (особливо у відношенні ходу розробки, умов закупівлі і використання цієї апаратури).

Керівництво компанії прийняло рішення про створення тимчасових БСЮ у відділі реалізації продукції для забезпечення продажів і обслуговування саме цього устаткування, укомплектування цих підрозділів технічними фахівцями різного профілю і проведення в них технічної перепідготовки колишніх співробітників. Вивчення діяльності БСЮ показало, що одним з найважливіших факторів ефективності є підтримка постійних контактів з технічними фахівцями компаній-замовників, аж до введення їхніх представників у БСЮ.

Як показала практика, діяльність працівників цих підрозділів відрізняється особливими організаційними умовами: можливістю безперешкодно вступати в контакт із керівниками будь-яких рівнів; доступом до всієї необхідної інформації; заохоченням усіляких формальних і неформальних зустрічей і обговорень; гнучкістю бюджету поточних витрат; визначеною автономією усередині компанії. В міру налагодження збуту й обслуговування нової продукції функції БСЮ переходять до постійних відділів продажів, і фірма, тим самим, без додаткових і складних реорганізацій забезпечує адаптацію до зовнішніх умов і краще взаємодіє зі споживачами її продукції.

Розглянуті організаційні форми керування нововведеннями в практиці промислових корпорацій, як правило, комбінуються. Вибір конкретних форм і методів керування обумовлений впливом цілого ряду факторів, таких як, ступінь розробленості нововведення (стадія інноваційного процесу); його значимість для фірми; умови фінансового і матеріально-технічного забезпечення, що роблять переважний вплив на визначення статусу того чи іншого підрозділу по розробці нововведень; час здійснення конкретних заходів. Згідно вже згадуваному в попередніх статтях великому обстеженню 700 провідних промислових компаній США, проведеному фірмою "Буз, Аллен енд Гамільтон", майже половина цих корпорацій використовує змішані організаційні структури і сукупність різних підходів до керування процесом створення й освоєння нової продукції. Серед них виділяються:

1) автономні підрозділи, що у багатьох випадках безпосередньо підкоряються вищому рівню керівництва корпораціями (у 37% обстежених компаній це були міждисциплінарні групи, у 36% - нові підрозділи з постійним персоналом, у 13% - венчури);

2) підрозділи, створювані у функціональних службах і ті, що спираються на інші відділи в рішенні тих чи інших проблем у процесі створення і впровадження нововведень (46% компаній мали ці підрозділи в службах маркетингу, 39% - у службах НДВКР, 35% - в інженерно-конструкторських відділах, 11% - у відділах планування). При цьому 3/4 обстежених фірм зв'язують свою структуру і підходи до керування нововведеннями зі специфікою розроблювальних ними продуктів.

Практика великих капіталістичних концернів "показує, що в динамічній і дуже ризикованій сфері інноваційної діяльності використання "симбіозу" організаційних форм (при визначеному домінуванні яких-небудь з них) об'єктивно обумовлене. Концерни, маючи відносно стійке організаційне ядро (основне освоєне виробництво і його обслуговування) створюють свого роду "буферні" тимчасові утворення, що, з одного боку, сприяють впровадженню в нові сфери бізнесу, а, з іншого боку - служать визначеним гарантом стабільності фірми. Використання цих різних організаційних норм залежить від розміру компаній, їхньої стратегії і всього адміністративно-господарського механізму.

§ 3. Забезпечення зв'язку досліджень і розробок з виробництвом

Зв'язок теоретичних досліджень і прикладних розробок з виробництвом є серйозною проблемою для більшості великих компаній. Це обумовлено, на наш погляд, головним чином змінами в суті процесу інтеграції науки з виробництвом, що випливають звідси новими задачами керування нововведеннями й організаційними механізмами їхнього забезпечення.

Зростання впливу факторів науково-технічного прогресу на процес відтворення капіталу висуває особливі вимоги до формування внутрішньо-фірмових систем керування нововведеннями і, зрозуміло, обумовлює виникнення численних і важких для вирішення організаційних проблем.

По-перше, у сучасних умовах нове значення і зміст здобуває фактор часу, оскільки запорукою успіху в конкурентній боротьбі стає не прості висування і комерційне освоєння нової продукції, а швидка розробка найбільш ефективних нововведень, і доведення творчих ідей з теоретичних і розробницьких лабораторій до стадії виробничого освоєння і налагодження масового випуску нововведення. Це, у свою чергу, вимагає знаходження при визначеній регламентації функції головних і децентралізованих підрозділів НДВКР, нових більш гнучких організаційних форм їхнього зв'язку з виробництвом. Фірми намагаються використовувати такі організаційні механізми, що дозволяють у найбільш повній мірі реалізувати переваги перспективних ідей.

По-друге, наміталися дві деякою мірою протилежні тенденції. Одна, про що ми говорили вище, зв'язана з потребою відділення всієї поточний діяльності, від задач перспективного розвитку, і в зв'язку з цим спрощення процесу прийняття рішень, систем планування і стимулювання, прискорення процесів розробки нововведень за рахунок спеціалізації. Інша, навпроти, стає результатом усвідомлення керівництвом багатьох фірм протиріччя між потребою взаємодії дослідників, розроблювачів і виробничників і практикою їхнього роздільного планування, фінансування і стимулювання. У результаті цього відбувається спроба створення механізму інтеграції різних видів діяльності, але вже на новій основі. Напевно дія цих тенденцій і визначає в даний час організаційні форми інтеграції науки і виробництва в капіталістичних фірмах.

І, нарешті, далеко не всі менеджери враховують той факт, що НДВКР (і по витратах, і за часом здійснення) - це лише частина всієї інноваційної діяльності; комерційний успіх нововведення визначає вже не тільки якість самої ідеї, її технічна досконалість і своєчасність розробки, але і механізм добору цих ідей, умови їхньої реалізації в масовому виробництві і збуту. Недооблік цих і інших тенденцій розвитку системи нововведень, про які ми говорили вище, приводить до значного обмеження можливостей взаємодії служб НДВКР і виробничих відділень.

Великою перешкодою на шляху успішної інтеграції науки виробництва у фірмах є відсутність формальних механізмів узгодження цілей і діяльності наукових і виробничих підрозділів. Характерний приклад із практики корпорації "Дженерал Моторз", що у даний час володіє наймогутнішою науково-технічною базою. В останні роки, значні фінансові й інші ресурси науково-дослідних підрозділів компанії залучаються для рішення нових проблем, що диктується зовнішніми умовами (необхідністю охорони навколишнього середовища, зниження рівня шуму автомобілів і т.п.). Однак керівники НДВКР мають у своєму розпорядженні обмежену волю вибору напрямків НДВКР, які на їх думку є найбільш важливими для науково-технічного розвитку корпорації. Керівництво науково-технічної служби "Дженерал Моторз" пояснює дану ситуацію тим, що така велика корпорація донедавна на перше місце висувала виробничі й інші проблеми, що безпосередньо впливають на її фінансово-економічний стан, а її науково-дослідним підрозділам у функціональній структурі корпорацій приділялася роль "усувача несправностей", а не творця нової продукції.

Ті промислові корпорації, у яких велика частина науково-дослідної роботи проводиться у відділеннях, намагаються, зрозуміло, у більшому ступені, використовувати переваги організаційної і просторової близькості дослідницьких підрозділів, конструкторських бюро і заводів. Їхні науково-технічні програми більш інтегровані в загальні плани відділень, частиною яких є впровадження результатів досліджень у виробництві; фінансуються вони також за рахунок бюджетів відділень. Але ці дослідження і розробки, як правило, зв'язані з продуктами даного відділення. Тому число фахівців-дослідників (особливо в американських і європейських компаніях) і кількість наукового устаткування в ньому обмежено, а сама науково-технічна робота орієнтована на одержання короткострокових результатів і більше залежить від поточних потреб виробництва.

Тенденція до децентралізації керування у великих диверсифікованих корпораціях призвела, як ми відзначали вище, до прагнення багатьох відділень домагатися максимальної автономії, до скорочення користування послугами центральних служб НДВКР. У зв'язку з цим фахівцями відзначається, що цінність централізованих науково-дослідних робіт для корпорації практично цілком залежить від здатності глави фірми особисто натиснути на керівництво відділень і змусити їх користуватися послугами дослідницьких служб. Ясно, що в подібній ситуації лише з великими зусиллями можна говорити про яке-небудь планування і координацію. Досвід багатьох корпорацій свідчить про те, що тісна взаємодія між централізованими службами НДВКР і відділеннями-споживачами результатів їхньої роботи саме по собі не налагоджується - занадто розрізняються умови, мети і мотиви їхньої діяльності. Таким чином, корпоративний менеджмент зіштовхується з необхідністю створення як формальних, так і неформальних процедур взаємодії центральних органів керування, служб НДВКР і децентралізованих відділень. Організація такої взаємодії наштовхується в багатьох фірмах на значні труднощі. Наведемо, лише два приклади.

До своєї реорганізації, проведеної в 1982 р., корпорація "Діджитл Экуіпмент", що є другим по величині в США виробником комп'ютерів, була організована з 18 продуктових груп, що робили системи обчислювальної техніки для окремих галузей. Кожна продуктова група могла укласти контракт із центральними функціональними службами на будь-яку роботу з виробництва, збуту, післяпродажного обслуговування своєї продукції, розробки нових моделей (що і передбачалося при проектуванні цієї системи керування). Однак установлені процедури взаємодії груп і центральних служб виявилися надмірно складними і немотивуючими. Наприклад, якщо група хотіла розробляти новий продукт, то вона повинна була заручитися згодою на це всіх чотирьох центральних функціональних служб і деяких із продуктових груп, що конкурують за користування обмеженими корпоративними технологічними і виробничими ресурсами. У той же час кожна група володіла визначеними можливостями (і ресурсними й управлінськими) для підтримки практично автономного функціонування.

В результаті в корпорації склалася ситуація, при якій групи воліли займатися тільки тією діяльністю, що могли виконати самостійно. Групи перетворилися в справжні "феоди", що переслідують вузькі, своєкорисливі інтереси. Механізми стратегічного планування перестали працювати, тому що вузькоорієнтовані групи не сприймали нових вимог ринку, що не попадали в коло їхніх безпосередніх інтересів.

Інший приклад такої ж невдалої організації інноваційної діяльності продемонструвала корпорація "Тексас Інструментс", що багато років була піднесена американськими фахівцями і засобами масової інформації як лідера в керуванні промисловими нововведеннями. Трьохланкову організаційну структуру фірми утворили штаб-квартира корпорації і центральні функціональні служби, більш 30 продуктових груп і більш 200 "продуктово-споживчих центрів" (product-consumer center - ПСЦ). Групи мали у своєму розпорядженні функціональні служби, керівники яких, так само як і глави ПСЦ підкорялися безпосередньо керуючому групою. Стрімке зростання корпорації призвело до того, що функціональні служби, що були власниками основних видів виробничих і матеріальних ресурсів і покликані виконувати функції забезпечення виробничого процесу, стали сильніше "продуктово-споживчих центрів", зведених до стану "жалюгідних і безуспішних прохачів". Наприклад, ПСЦ електронних годин випускав застарілі моделі, у яких час на циферблаті висвічувався натисканням кнопки на корпусі годинника, у той час як конкуренти вже перейшли на виробництво моделей з дисплеєм на рідких кристалах. Незважаючи на численні запити і вимоги управління цього центра про розробку нової моделі, керівники функціональної служби, що відповідає за постановку ПСЦ напівпровідників, відмовилися розробляти нові електронні компоненти, необхідні для виробництва дисплеїв на рідких кристалах, мотивуючи це рішення відсутністю, на їхню думку, досить ємного ринку, що виправдує усі витрати. У результаті корпорація безнадійно відстала від конкурентів на ринку електронних годинників і була змушена ліквідувати це виробництво.

Для успішної взаємодії лабораторій НДВКР і виробничих відділень необхідна, можливо, більш повна інформація про створювані нововведення і потенційні наслідки їхнього впровадження і збуту. Недолік такої інформації, а також незнання потреб виробництва, приводить до того, що керуючі НДВКР не можуть "запалити" інженерно-технічний персонал відділень результатами своєї роботи і "продати" їм розробки. Зі своєї сторони, виробничники не завжди мають інформацію про джерела виникнення ідей нових продуктів, їхньому комерційному потенціалі і тому розглядає роботу дослідницьких лабораторій як деяку абстрактну функцію, ніяк не зв'язану з їхньою щоденною роботою. Фахівці з корпорації "Дженерал Електрик", наприклад, вважають, що недолік зацікавленості відділень сам по собі дуже симптоматичний. Він вказує або на необхідність прийняття більш рішучих і ефективних заходів по "продажі" розробок відділеннями, аж до залучення вищого керівництва корпорації, або на відсутність реальних перспектив збуту нового продукту і необхідність відмовлення від його подальшої розробки і виробництва.

Наслідком недоліку інформації і взаємного нерозуміння працівників різних служб (як і у випадку зі збутовими підрозділами) може стати прийняття несвоєчасних чи неправильних рішень, помилки в процесі планування передачі технології у виробництво, перекручування задумів дослідників і розроблювачів, недотримання інтересів учасників інноваційного процесу. Поліпшенню зв'язку науки з виробництвом перешкоджають і такі, чисто суб'єктивні і психологічні фактори, як "опір" співробітників виробничих відділень упровадженню нововведень, у розробці яких вони не брали участь із самого початку, прояв у них комплексу "винайдено не нами", їхнє прагнення протиставити первісним ідеям своє розуміння і трактування проблеми розробки, проектування і створення нової технології виробництва. Крім того, з погляду виробництва багато розробок, проведені центральними лабораторіями, можуть розглядатися або як несвоєчасні, або як переважаючі реальні можливості виробництва.

За словами японського дослідника М. Морітані, одним з переваг японських виробників кольорових телевізорів перед їхніми французькими конкурентами є те, що останні, хоча і стали винахідниками сенсорних і дистанційних систем переключення, занадто багато уваги приділили розробці цих компонентів, зробили їх занадто складними і недостатньо врахували особливості масового виробництва телевізорів, необхідність залучення робочої сили, що володіє високим рівнем кваліфікації. У результаті якість французьких телевізорів виявилася в цілому нижче, ніж японських моделей. На думку М.Морітані "такий стан справ є результатом серйозного розриву між інженерно-конструкторськими розробками і масовим виробництвом, недоліком в організаційних структурах багатьох компаній у цілому".

Деякі обмеження взаємодії служб НДВКР і виробництва частково виходять з-під безпосереднього контролю керівництва фірм. Це - дії конкурентів; загальні економічні умови; державне регулювання; можливості постачальників сировини, устаткування, матеріалів, компонентів і т.п. швидко підбудовуватися на потребу замовника. Остання обставина в ряді фірм приводить до розширення зв'язку безпосередньо служб досліджень і розробок з постачальниками компонентів чи деталей устаткування; у виробничих підрозділах інших компаній створюються власні лабораторії по розробці технології виготовлення устаткування для виробництва нових товарів.

Одним зі шляхів поліпшення координації служб НДВКР із виробничими відділеннями є спроби залучити до обговорення різних питань планування науково-дослідних робіт фахівців і керуючих з децентралізованих відділень, що є першочерговими споживачами їхніх результатів. Наприклад, голова ради директорів і глава корпорації "Дженерал Електрик" Дж. Уэлч жадає від усіх генеральних керуючих децентралізованих відділень компанії (а їх більш 300) регулярно відвідувати центральні корпоративні лабораторії в м. Скенектаді. Він вважає, що керуючі повинні буквально "витрушувати" із учених максимум нових ідей і пропозицій. Тільки в 1981 році центральні лабораторії "Дженерал Електрик" відвідало більше 10 тис. чоловік з операційних підрозділів.