Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

45

ПЕРЕДМОВА

Жвавий розвиток капіталістичного виробництва в 50-60-і роки закономірно змінився періодом нестійкого і млявого зростання, почастішання і загострення циклічних до структурних криз. Імпульси, породжені відкладеним за роки війни попитом, експлуатацією початкових досягнень науково-технічної революції і післявоєнним розвитком державно-монополістичного регулювання врешті-решт слабшали. У 70-80-е роки умови функціонування капіталу істотно змінилися. У тому або іншому ступені, але кожна з розвинених капіталістичних країн зіткнулася з такими безпрецедентними обставинами відтворення якось: різке збільшення масштабів виробництва за рахунок залучення все більшої маси ресурсів, вимагаючи якісно нових підходів до визначення цілей і характеру економічного зростання, способів його здійснення; вичерпання цілого ряду технологій, що кореняться, взагалі-то, в досягненнях першої промислової революції; одночасне з цим наростання потоку нових науково-технічних ідей, реалізація яких очевидно стримується технологічними умовами виробництва і споживання, що склалися до сьогоднішнього дня, відповідними їм механізмами регулювання; ускладнення зв'язків науки і виробництва як наслідок процесів, що йдуть в них, розділення і кооперації праці, припускаючи не тільки у принципі, але і в деталях іншу організацію всього процесу управління науково-технічним прогресом.

Увага дослідників знов зосередилася на проблемі нововведень, її характерних рисах і сферах. Зараз для капіталу нововведення представляються могутнім засобом пожвавлення господарської діяльності в давно освоєних областях і експансії на нових напрямах, забезпечення соціальної стабільності і політичного панування. Повністю зберегли актуальність приведені К. Марксом слова про те, що "капітал, примусивши науку служити собі, постійно примушує бунтівні руки праці до покірності".

Різноманіття і взаємозв'язана названих устремлінь примушує теоретиків і практиків капіталістичного виробництва шукати шляху не просто кількісного зростання інноваційної діяльності, але і добиватися її якісного вдосконалення, виробляти адекватні методи організації і управління, покликані забезпечити постійно відтворну єдність науки і техніки, виробництва, споживання (задоволення потреб).

Ці пошуки і вибрали автори об'єктом дослідження на рівні фірми, виходячи з того, по-перше, що крупні (американські, перш за все) концерни, взагалі-то, зберігають лідерство в найсучасніших, наукоємних виробництвах тощо, по-друге, що управлінський досвід цих концернів у області концентрації досліджень і розробок, уміємо пристосуватися до ринку, організації досить чіткого внутрішньофірмового механізму передачі технологи, стеження за "проходженням" ідеї і т.п. представляє безперечний інтерес для науково-виробничих об'єднань.

Пропонована читачу роботі є тематичною збіркою статті, заснованої на єдиному підході і пронизаної одним задумом. У центрі аналізу знаходяться два блоки питань: особливості інноваційного процесу і конкретні управлінські дії по його вдосконаленню.

Так, в першому блоці (ст.1,2) на основі аналізу новітніх даних теорії і практики нововведень аналізуються інноваційні стратегії в тісному зв'язку із загальною економічною політикою корпорації і відповідні організаційні структури, що дозволяють в цілях реалізації цих стратегій задіювати всі підрозділи і служби фірми. Тут же спеціально розглядається, по суті справи, ключова проблема процесу нововведень - міжфункціональні взаємодії підрозділів і служб усередині етапів процесу і між ними.

У другому блоці (ст.3,4,5) аналізуються найважливіші конкретні функції управління нововведеннями. Зокрема, йдеться про сучасні особливості планування (визначення реалістичних його горизонтів, загальних принципів генерації в розподіли ресурсів фірми, використовування спеціальних методів); фінансового регулювання (критерії і чинники оцінки інноваційних програм, конкретні форми розподілу ресурсів); організація роботи і стимулювання працівників, направлених на безперебійність процесу нововведень і активізацію індивідуальної в колективній інноваційної ініціативи всього персоналу фірми.

ОСНОВИ ВНУТРІШНЬО-ФІРМОВОГО УПРАВЛІННЯ НОВОВВЕДЕННЯМИ: СТРАТЕГІЯ І СТРУКТУРА

Процес нововведень в сучасній крупній корпорація охоплює практично всі сторони її виробничо-господарської діяльності, він перестає бути прерогативою лише науково-дослідних, технічних і маркетингових підрозділів. Проблема управління інноваційною діяльністю розглядається в теорії і практиці буржуазного менеджменту як найважливіша задача цільового комплексного управління всією діяльністю промислової фірми. Перед управлінням встає, таким чином, необхідність певної перебудови систем, що традиційно склалися, і методів управління, організаційних структур і т.п.

§1. Стратегія діяльності як елемент господарської політики фірми

Розробка господарської стратегії крупної промислової корпорації в нинішню епоху динамічного прогресу науки і техніки фактично невідділима від рішення задач перспективного технологічного розвитку організації. Більш того, технологічний розвиток є в даний час такою розгалуженою, багатобічною діяльністю, що її вплив зачіпає практично всі елементи корпоративної системи. Практика найбільших концернів дає немало прикладів, що наочно демонструють необхідність комплексного підходу до рішення проблем науково-технічного розвитку.

Вельми показовим прикладом подібного підходу може служити реорганізація американській корпорації "Тектронікс", що відбулася в 1983-1984 рр. Об'єм продажів цієї фірми, зайнятої, головним чином, виробництвом багатьох видів електронної вимірювальної, діагностичної і наукової апаратура, наближається до 1,3 млрд. дол. Компанія завжди щедро фінансувала науково-дослідні роботи, покликані забезпечити високу конкурентоспроможність у виробництві ряду ключових видів продукції фірми і їх компонентів. Проте, якщо деякі результати НДВКР не могли бути безпосередньо застосовані в основних видах продукції компанії, їх фінансування припинялося, новина до стадії комерційного освоєння, як правило, не доводилася. Вища ланка управління твердо слідувала наміченій стратегії і прагнула не допустити відхилення корпорації від виробництва приладів на базі її найрозвиненішої технології. Неписане правило, що діяло в компанії, свідчило: нова технологія, розроблена в лабораторіях "Тектронікс", повинна використовуватися тільки в продукції фірми або не використовуватися взагалі. Виходячи з цього правила, корпорація займалася виробництвом тільки кінцевої продукції, не допускаючи навіть думки про можливість збуту окремих видів електронних компонентів, деталей і вузлів приладів фірми іншим виробникам.

Ця стратегія, корпорація, що дозволила, зайняти до кінця 70-х рр. провідні позиції в галузі, згодом себе зжила. По-перше, змінилися зовнішні умови діяльності компанії: значно знизилися темпи зростання ринку її продукції і різко погіршали фінансові показники корпорації - при збереженні об'єму продажів на рівні 1980 р. прибуток до 1983 року скоротився з 85 млн.долл. до 49 млн.долл. По-друге, відносно вузька спеціалізація внутрішньофірмових НДВКР, зневагу побічними результатами науково-дослідної діяльності привели до відходу з корпорації ряду талановитих фахівців, багато хто з яких, скориставшись нинішніми сприятливішими фінансовими і правовими умовами підприємницької діяльності в науково-технічній сфері в США, заснував власні дрібні інноваційні фірми.

Усвідомивши необхідність відмови від старої стратегії, керівництво корпорації ухвалило рішення узяти курс на диверсифікацію господарської діяльності, проведення НДВКР по всіх потенційно вигідних напрямах до стадія комерціалізації новини (якщо це доцільно економічно); відійти від принципу реалізації тільки кінцевої продукції. У зв'язку з цим була здійснена значна організаційна перебудова корпорації.

Так, були утворені нові структурні одиниці, названі "відділами стратегічних програм" - ВСП (strategic program unit). Основна задача ВСП, що користується значною оперативною самостійністю - проникнення на нові для корпорації ринки збуту електронних компонентів, вузлів і т.п. Крім того, ВСП покликані знаходити можливості застосування реалізованих ними продуктів або технологічних процесів у виготовленні новин виробничими підрозділами компанії. Децентралізація маркетингу на рівні основних відділень у ВСП також з'явилася відходом від попередньої практики.

Створення ВСП переслідувало ще одну мету - стимулювати більш господарське, економічне ведення справ в підрозділах, що виробляють комплектуючі деталі і компоненти для готової продукції "Тектронікс". При діючій раніше системі управління корпорація не тільки не продавала окремі компоненти, але прагнула і не закупляти, на стороні комплектуючі елементи для збірки готових виробів. Подібна стратегія, підкріплювана відповідними адміністративними розпорядженнями, зрозуміло, негативно позначалася на конкурентоспроможності компонентів (в першу чергу на собівартості). Після реорганізації і посилення використовування госпрозрахункових методів управління введений новий порядок, згідно якому виробництво неконкурентоздатних компонентів ліквідовується, а замовлення на їх виготовлення передаються зовнішнім постачальникам.

Реалізація через ВСП окремих компонентів на ринку стимулює основні виробничі відділення до більш ефективнішого використовуванні їх ресурсів. Відділення відтепер більш зацікавлені в зниженні собівартості і підвищенні якості їх продукції ще і через те, що при новій системі контролю вони можуть взагалі позбутися частини свого потенційного прибутку, у випадку, якщо буде ухвалене рішення про ліквідацію виробництва якого-небудь виду неконкурентної продукції.

Деякі ВСП побудовані за принципами класичної матричної організації, використовуваної машинобудівними компаніями на початкових етапах здійснення інноваційних проектів. Так, у ВСП по обслуговуванню ринку електронного устаткування для літаків задіяні керівники і фахівці з 20 структурних підрозділів корпорація; вони підкоряються як лінійному керівництву своїх підрозділів, так і главі ВСП.

Основні виробничі відділення також одержали ширші повноваження в розробці і маркетингу нової продукції. Високим ступенем автономії користується знов створене відділення по розробці і виробництву комплексного устаткування для автоматизації проектно-конструкторських робіт. Тим самим "Тектронікс" розраховує різко прискорювати процес розробки і освоєння цієї продукції, що займає провідне місце в перспективних планах корпорації.

Для використовування передової технологія, розробленої в лабораторіях "Тектронікс" але не знаходить негайного застосування в її виробничих підрозділах, корпорація відділяє дрібні новаторські фірми -"нащадки" (так звані "компанії-спіноф). На початковому етапі вони фінансуються як за рахунок засобів "Тектронікс", так і за рахунок зовнішніх джерел капіталу (наприклад, спеціалізованих венчурних фондів). Деяким з своїх "нащадків" "Тектронікс" надає можливість реінвестувати їх дохід в рамках цих фірм, що в поєднанні із значними податковими пільгами, якими користується дрібний інноваційний бізнес, дозволяє цим компаніям (звичайно, у разі успіху їх новини) показувати добрі фінансові результати, прискорює процес зосередження фінансових коштів на перспективних напрямах науково-технічного розвитку. А це, у свою чергу, укріплює їх позиції на ринку позикових засобів, сприяє залученню кваліфікованих фахівців і т.п. Подібна практика є в даний час одним з найпоширеніших засобів програмно-цільового фінансування НДВКР в США.

Узятий "Тектронікс" курс на утворення "компаній-спіноф" закріплений установою "Тектронікс Дівелопмент До.", що займається їх фінансуванням. Цій компанії надане також право займатися венчурним фінансуванням дрібного дослідницького бізнесу, що не має прямого відношення до корпорації "Тектронікс".

Одночасно була розроблена нова система стимулювання, згідно якої розміри винагороди персоналу за реалізацію інноваційних проектів ув'язуються з доходами, одержаними за рахунок різниці в курсах цінних паперів до і після комерціалізація новини. Таким чином, преміювання працівників здійснюється по кінцевому результату (комерційному освоєнню новини); преміюються в першу чергу працівники, зайняті в проектах, що мають велике значення для компанія в цілому, впливаючих на динаміку ринкової вартості її капіталу.

Ми свідомо почали аналіз сучасного внутрішньофірмового управління нововведеннями в капіталістичних концернах з конкретного прикладу. У ньому, як представляється, достатньо повно відобразився ряд найхарактерніших рис сучасної практики корпоративного управління інноваційною діяльністю. Проте за емпіричними спостереженнями слід бачити процеси глибші, що вимагають серйозного теоретичного аналізу.

Розробка стратегії у області науково-технічного розвитку в сучасному капіталістичному концерні відбувається під впливом загальнокорпоративної економічної стратегії, її основної складової - стратегії диверсифікації характеру ринкової орієнтації всієї виробничо-господарської діяльності фірми, що посилився.

Здійснення промислових досліджень і розробок, упровадження в практику досягнень науково-технічного прогресу у вигляді нових продуктів і технологій придбаває в умовах гострої конкурентної боротьби і ринкової кон'юнктури, що швидко змінюється, істотне значення для досягнення як оперативних, так і довгострокових цілей фірми, зведеним показником яких виступає цільова норма прибутковості.

Господарська діяльність будь-якої крупної капіталістичної фірми, що має кінець кінцем на своїй меті зростання вартості капіталу, повинна бути підлегла визначеному плаву, або стратегія. Остання в свою чергу визначається політикою фірми і є засобом її реалізація. Під політикою розуміються, як правило, загальні цілі і принципи господарської діяльності, якими керується вищий рівень управління організація при виробленні загальної стратегії фірми і пов'язаних з нею стратегій у функціональних областях. Такими принципами господарської політики можуть бути умови, характер і інтенсивність ринкової конкуренції, в яких фірма готова функціонувати (лідерство, або проходження за головними конкурентами і т.п.), забезпечення фінансовими і матеріальними ресурсами (ставка на переважне самозабезпечення ресурсами, або активне використовування позикових засобів і зовнішніх постачальників), шляхи отримання фірмою науково-технічних знань, технологій (активний розвиток власних НДВКР, або орієнтація на зовнішні джерела "ноу-хау" і т.п.).

Загальна господарська орієнтація, з одного боку, і багатоцільовий характер промислової корпорації як складної великої соціально-економічної системи - з іншою, припускають певну ієрархію, субординацію корпоративних цілей і, відповідно, стратегій їх досягнення. Так, інноваційна або технологічна стратегія, що задає цілі інноваційної діяльності, вибір засобів їх досягнення і джерел отримання цих засобів, є функцією технологічних можливостей (зовнішніх і внутрішніх) і ринкових цілей, і конкурентних позицій фірми. Перша змінна задається внутрішніми параметрами - накопиченим фірмою науково-технічним потенціалом ("ноу-хау", портфель патентів, людські ресурси, дослідницьке устаткування), і зовнішніми - доступністю ліцензій, відносинами з дослідницькими організаціями, клієнтами, постачальниками як сировинних ресурсів, так і наукоємких компонентів. Друга визначається відносною контрольованою часткою ринка, динамікою розвитку ринку і відповідними цілями компанії, доступом до джерел сировини, енергетичних і трудових ресурсів, джерел фінансування, контролем над каналами розподілу, репутацією корпорації. Консультативна компанія "Артур Д.Літтл" розробила методику вибору інноваційної стратегії на підставі аналізу цих змінних (Рис.1).

При формулюванні стратегії на перший план висуваються процеси взаємодії фірми з її зовнішнім оточенням. Як відзначає американський учений Г.Мінтцберг "формулювання стратегія включає аналіз зовнішнього оточення і вироблення організаційних рішення щодо взаємодії з ним". При цьому увага вищого керівництва компанії концентрується, як правило, на наступних питаннях: які явища лежать в основі конкуренції в даній галузі (або в галузі, в яку фірма має намір упровадитися); які дії можуть зробити конкуренти і які якнайкращі шляхи реакції на них; які перспективи розвитку галузі; які кроки повинна зробити компанія для забезпечення довгострокового успіху в конкурентній боротьбі. Таким чином, цілі фірми і розроблені на їх основі стратегії розподілу ресурсів багато в чому задаються економічним і соціальним середовищем, в якій вона функціонує.

Рис 1. Метод вибору інноваційної стратегії

Формулювання стратегії корпорації у області наукових досліджень і розробок включає ухвалення рішень щодо напрямів, об'єму, структури НДВКР, термінів отримання практичних результатів, можливостей їх використовування. Безпосередньо із стратегією НДВКР стуляються рішення про диверсифікацію, тобто про проникнення в нові для компанії сфери бізнесу. Вибір напрямів і засобів зростання за рахунок диверсифікації (шляхом організації власних НДВКР, придбання патентів і ліцензій, або злиття з іншими фірмами або їх придбання) є прерогативою вищого керівництва корпорації. Стратегія диверсифікації є основною лінією поведінки капіталістичної фірми, що росте, і тому вона заслуговує особливого розгляду.

Не дуже драматизуючи реальний стан речей, відомий американський фахівець Дж.Стейнер представляє дилему, з якою стикається крупна капіталістична корпорація, в наступному вигляді: здійснити диверсифікацію, або загинути.

У основі рішень про диверсифікація лежить безліч різноманітних причин: прагнення до зростання (найчастіше за допомогою злиття з іншими фірмами), спроба уникнути залежності від одногалузевого виробництва, бажання забезпечити стабільність отримання доходів шляхом переливу капіталу в галузі із сприятливішими умовами накопичення і зростання і ін.

Диверсифікація може здійснюватися як на основі власних НДВКР і подальшого налагодження масового випуску нового продукту і обслуговування нового для компанії ринку, так і шляхом злиття з іншими фірмами або придбання "ноу-хау". Придбання інших фірм за допомогою фінансових маніпуляцій, як це продемонструвало бурхливе зростання конгломератів в 60-х - початку 70-х років і нова хвиля злиття конгломератного типу на рубежі 70-80-х років, може виявитися набагато швидшим шляхом до диверсифікаційного зростання, ніж орієнтація на упровадження результатів НДВКР. Проте досвід міжгалузевої експансії конгломератного типу показує, що спроби здійснення єдиної фінансової, науково-технічної маркетингової політики для ряду окремої по своїй галузевій спеціалізації виробництв натрапляє на важко визначувані перешкоди. Одним з них є неефективність використовування науково-технічного потенціалу, трудність досягнення синергичного ефекту від застосування результатів НДВКР в різних галузевих і підгалузевих секторах компанії. Ряд емпіричних досліджень, проведених західними фахівцями, показує, що найефективнішим напрямом диверсифікація є проникнення в суміжні з освоєним виробництвом галузі. Це обумовлено перш за все тим, що фірма, користуючись накопиченим виробничим маркетинговим досвідом, науково-технічним потенціалом, дістає можливість порівняно легко подолати так звані "бар'єри" на шляху проникнення в нову сферу бізнесу і, таким чином, зменшити ризик, пов'язаний з цим кроком. Навпаки, диверсифікація в різнорідні види бізнесу знижує продуктивність капіталу. Так, в період з 1967 по 1977 рр. середній дохід на активи 36 найбільших широко диверсифікованих корпорацій з числа 500 провідних промислових фірм США був на 20% нижче, ніж аналогічний середній показник всі 500 компаній.

У ідеалі рекомендації теоретиків бізнесу при виборі напрямів диверсифікації зводяться до створення такого продуктового асортименту, або "набору продуктів", який дозволяв би найефективніше використовувати ресурси, що знаходяться у розпорядженні компанії, і вигоди конкурентного (ринкового) положення і добиватися стійких зростання і прибутку. Ця вимога у відомій міра визначає напрями, наукових досліджень, їх об'єм і інтенсивність. Існує, зрозуміло, і зворотна залежність: можливості диверсифікаційного зростання багато в чому визначається накопиченим потенціалом НДВКР наперед вибраними напрямами дослідницької роботи, знаннями і кваліфікацією послідовного і науково-технічного персоналу.

В той же час слід ще раз підкреслити, що у розпорядженні менеджменту є і багато інших, відносно менш наукоємні шляхи створення нових напрямів господарської діяльності, проникнення в нові сфери бізнесу. Наприклад, стратегія диверсифікації концерну "Дженерал Моторс" на 80-е роки ґрунтується на створенні власних потужностей по виробництву промислових роботів як для їх широкого застосування у внутрішньофірмових операціях (перш за все в автомобілебудуванні), так і для продажу іншим компаніям. Будівництво заводу по виробництву роботів і надання всієї необхідної технології узяла на себе "Фудзіцу Фанук Лтд" - найбільший японський виробник промислових роботів. Нове спільне підприємство одержало назву "Дженерал Моторс Фанук Роботікс Корпорейшн". Використовування маніпуляторів у виробництві легкових автомобілів на заводах "Дженерал Моторс" покликане понизити їх собівартість і підвищити якість, тобто зробити їх конкурентноздатними у порівняння з японськими моделями.

Роблячи ставку на новий продукт, фірма може придбати його ключові компоненти у інших виробників, а власні зусилля зосередити на поліпшенні зовнішнього вигляду, новій компоновці виробу або виявленні нових областей його застосування. Подібної стратегії, наприклад, слідували в 70-х роках багато японських електронних компаній, що виробляли настільні калькулятори, в яких використовувалися американські інтегральні схеми і інші компоненти.

Приведені приклади свідчать про те, що при ухваленні стратегічних, зокрема, диверсифікаційних рішень, фірма керується перш за все міркуваннями суто прагматичними, витікаючими з її основної мети максимізації прибули, а інтенсивне використовування при цьому потенціалу НДВКР далеко не завжди відповідає критеріям специфічної капіталістичної ефективності. Це обумовлює підлеглий характер інноваційної стратегії фінансовим інтересам корпорації.

Досягнення головних безпосередніх задач капіталістичного підприємства - максимізація прибули в довгостроковому аспекті і зростання - забезпечується роботою всіх частин і підрозділів організації. Відповідно і стратегія корпорації в цілому є, якщо не механічною торбою стратегій окремих її підрозділів або їх груп, то похідної від них. Стосовно сучасних крупних корпорацій, що є звично багатогалузевими в багаторівневими науково-виробничими комплексами, це означає, що стратегія розробляються не тільки для організації в цілому, але також і для різних функціональних областей (маркетинг, кадри, НДВКР) і децентралізованих виробничо-господарських підрозділів. Слід, проте, мати на увазі, що з погіршенням з середини 70-х рр. економічної кон'юнктури, ще більш підриваючої можливості довгострокового планування діяльності корпорацій, останні почали поступово відходити від практики жорсткого, формалізованого планування, здійснення щорічного планового циклу, розробки довгострокових стратегічних планів і їх деталізації, централізації планової діяльності на рівні штаб-квартири концерну.

Стратегії виробничих відділень, граючі підлеглу, забезпечуючу роль по відношенню до загальної стратегії корпорації, не завжди безпосередньо націлені на максимізацію прибутку. У певних умовах, що диктуються як ринковими обставинами (наприклад, збереження збиткового виробництва в очікуванні нового підйому в даній галузі), так і орієнтацією на довгострокову ефективність (наприклад, у разі високих виробничо-збутових витрат на ранніх стадіях упровадження нового продукту і розширення контрольованої частки ринку), штаб-квартирою ставляться перед ними інші задачі, і їх діяльність і задоволення поточних фінансових зобов'язань виробляється за рахунок перерозподілу доходів з областей, що характеризуються високою прибутковістю. Зрозуміло, це відбувається лише в тих випадках, коли керівництво корпорація переконане в економічній доцільності кроків, що робляться, тобто коли економічні показники всієї сукупності видів бізнесу, в які вкладений капітал фірми, забезпечують досягнення головної мети - певної середньої норми прибутковості на інвестований капітал протягом планового періоду.

Проте разом з прагненням корпоративного керівництва підпорядкувати діяльність виробничо-збутових підрозділів загальноорганізаційним цілям, останніми роками все більш посилюється тенденція до децентралізації важливих, стратегічних функцій на рівень основної господарської ланки. У цьому процесі відображається, з одного боку, визнання менеджментом необхідності збільшити гнучкість і швидкість реагування організації на ринкові умови, що змінюються, а з іншою - збільшені можливості для ефективної децентралізації управління, пов'язані в першу чергу з різким збільшенням масштабів застосування засобів інформаційної технології, прискоренням процесу ухвалення оперативних рішень, збільшенням їх обґрунтованості і т.п. Але головне, звичайно, полягає у тому, що децентралізація з'явилася реакцією на економічну кон'юнктуру, що значно погіршала протягом останнього десятиліття, практичну неможливість використовувати в корпоративному управлінні довгострокові стратегічні плани.

На етапі підготовки планових рішень задача вищого управлінського і плануючого персоналу як в штаб-квартирі корпорації, так і у відділеннях полягає, таким чином, крім вивчення умов конкуренції, в аналізі ринків збуту, відповідності освоєної продукції ринковим вимогам, матеріально-фінансовим і науково-технічним можливостям компанії. Іншими словами, в основі ухвалення рішень про розподіл ресурсів корпорації між різними ринково-продуктовими комбінаціями (яким в ринково-стратегічних структурах організаційно відповідають стратегічні господарські центри - див. §3 даної статті) лежить попередня оцінка менеджментом наступних обставин:

1) необхідного об'єму фінансування з корпоративних фондів виробництва і маркетингу кожного виду продукції;

2) привабливості ринку збуту кожного виду продукції з погляду його внеску в досягнення фінансових цілей компанії. А це, у свою чергу, означає, що для кожного виду продукції розробляється виробничо-збутова програма, в якій робиться спроба передбачити всі виробничо-господарські і організаційно-управлінські заходи, необхідні для можливо тривалішої підтримки конкурентоспроможності даного продукту. Серед елементів такої програми виділяються науково-технічні заходи, значення яких у зв'язку з постійно присутньою необхідністю підвищувати конкурентоспроможність продукції, що випускається, все більш збільшується.

Збільшення значення ринкових, конкурентних чинників внутрішньофірмового управління відобразилося в розповсюдженні певного "стилю" управління, а саме: орієнтованого на маркетинг, або ринкового. Істота цього стилю не зводиться просто до орієнтації на потреби споживача, ні тим більше, на суспільні потреби - навіть гранично апологетичні теорії капіталістичного менеджменту не беруться затверджувати це. Управління, орієнтоване на маркетинг, трактується буржуазною теорією управління як підхід, що приймається компаніями, які знаходяться в певних економічних умовах, а саме, коли: 1) у галузі, що характеризується наявністю двох або сильніших конкурентів, пропозиція певного продукту перевищує, або може перевищити попит на нього; 2) ступінь свободи вибору споживачем часу, місця і вартості покупки відносно великий. Характер і ступінь маркетингової орієнтації конкретної компанії ставиться, таким чином, в залежність від потреб її клієнтів і покупців і здатності конкурентів ефективно їх задовольнити. Звідси виводиться і "стратегічна" необхідність в здійсненні нововведень - як реакції на потребі і запити споживачів в нових продуктах. Англійський дослідник Г. Фоксолл указує на помічену рядом західних фахівців тенденцію, демонстровану, наприклад, багатьма американськими і англійськими фірмами, зосереджувати увагу на внесенні дрібних модифікацій продукції згідно потреб покупців і на виявленні можливостей отримання прибутку в короткостроковому плані, замість розробки значних нововведень, від яких залежить виживання організації. Все це робить такі компанії "ринково-орієнтованими.

Не важко помітити, що маркетинговий підхід до управління є модифікацією відомої теорії адаптації або пристосування капіталістичного підприємства до умов зовнішнього середовища, що змінюються, і, зокрема, суспільним потребам, що змінюються. І хоча в теоретичних побудовах захисників маркетингового підходу не мовиться прямо про орієнтацію фірми на задоволення суспільних потреб, основною задачею ставиться уявлення про нововведення, як про головний і всеосяжний засіб пристосування організації до змінних умов функціонування і вимог зовнішніх контрагентів.

Проте адаптація зовсім не означає альтруїстичного прагнення бізнесу займатися науково-технічними дослідженнями і розробками ради задоволення потреб, що виникають у суспільства і у окремих споживачів. Навпаки, через підвищену ризиковану НДВКР менеджмент, як правило, прагне ігнорувати, наскільки це можливо, необхідність вкладення засобів в цю сферу. І лише під загрозою втрати фірмою конкурентних позицій на ринках збуту, дозволяючи одержати необхідну норму і масу прибутку, її керівництво йде на використання нововведень.

Посилення необхідності пристосування інноваційної діяльності до вимог ринку, зовнішньому середовищу впливає і на розподіл відповідальності за ухвалення рішень про проведення науково-технічних програм. Крім штаб-квартири корпорації і центральних науково-дослідних і конструкторських підрозділів, що представляють вищий рівень корпоративного управління, велика частина стратегічних повноважень передається керівництву основної виробничої ланки. Тим самим менеджмент прагне збільшити оперативність реагування організаційної системи на зовнішню дію. У цьому нам бачиться відмінність сучасної корпоративної практики від досвіду 50-х - засади 70-х років, коли операційна самостійність децентралізованих підрозділів не підкріплювалася ні відповідними стимулами, ні достатніми ресурсами для вирішення стратегічних задач науково-технічного розвитку в підконтрольних їм ринково-продуктових сегментах.

Особливого розгляду заслуговує науково-технічна стратегія японських фірм. Вона виступає засобом реалізації загальної господарської політики крупних японських корпорацій, першорядними довготривалими цілями які є: 1) зниження виробничих витрат; 2) постійне збільшення контрольованої частки ринку; 3) досягнення переваги над конкурентами по параметру якості продукції. При цьому науково-технічна стратегія японських фірм має наступні характерні особливості: вона орієнтується на використовування запозичених (переважно за рубежем) науково-технічних знань і досягнень; селективність розвитку напрямів і етапів НДВКР; інтенсивне упровадження високопродуктивного устаткування. Ряд специфічних для Японії чинників і умов господарювання, з одного боку, зумовив існування вказаних особливостей, а з іншою - забезпечили можливості для їх реалізація.

Перш за все слід зазначити, що значна частка загального об'єму фінансування досліджень і розробок в Японії здійснюється за рахунок засобів приватних компаній. В кінці 70-х рр. ця частка наближалася до 65%, тоді як в США вона складала 46%, у ФРН - 55%, у Франції - 41%.

Зрозуміло, ці інвестиція прямують головним чином на реалізацію конкретних науково-технічних проектів прикладного характеру, відмінних низьким ступенем ризику і мають ясні комерційні цілі. Велика частина корпоративних бюджетів НДВКР витрачається на поліпшення в адаптацію технологій, що придбаваються фірмами, до конкретних умов і вимог виробничих процесів (частка витрат на фундаментальні дослідження в Японії в загальному об'ємі витрат не НДВКР останніми роками знижувалася і складала 14,5% в I980 році). Така спрямованість післявоєнної науково-технічної політики японських корпорацій добре відома; і немає потреби розглядати її детально.

Крім того, селективна науково-технічна політика Японії, що полягає в концентрації сил ресурсів на певних найпріоритетніших для країни напрямах науки і техніка, а також стратегія запозичення за рубежем кращих науково-технічних досягнень, заломлюючись на корпоративному рівні, набуває форму нерівномірності розподілу корпоративних засобів і уваги керівництва фірм по етапах науково-виробничого процесу і життєвого циклу продукції.

Враховуючи, що початкові етапи життєвого циклу продукту пов'язані з невизначеністю як його технічних параметрів, так і ринкової реакції, японські корпорації в перебігу багатьох післявоєнних років концентрували зусилля на випуск продукції, що вже довела свою комерційну вигідність. Вносячи дрібні і навіть "косметичні" технічні зміни в такого роду продукцію, японські фірми досить вміло і швидко пристосовували її до нових тенденцій споживацького попиту на власному і зарубіжних товарних ринках. Це дозволяло корпораціям прискореними темпами нарощувати об'єми виробництва товарів і добиватися зниження на них цін за рахунок виробничих витрат в результаті ефекту економії на масштабах виробництва.

Одним з чинників підпорядкування технічної політики задачам постійного розширення товарообігу виступала специфіка оплат найманої праці в Японії. Відповідно до тієї, що набула поширення на крупних японських фірмах системою "довічного найму" працівників, оплата їх праці здійснювалася не стільки залежно від його характеру і кваліфікаційного рівня службовця, скільки залежно від терміну наданої їм трудової послуги, тобто від стажу роботи на даній фірмі. Іншими словами, зростання числа працівників з великим стажем, а, відповідно, і з вищою оплатою праці означав для фірми пряме збільшення витрат і, отже, зниження її прибутковості. Щоб уникнути цього японські фірми поповнювали склад своїх службовців за рахунок постійної притоки нової дешевшої робочої сили. Задача постійного збільшення робочих місць складала одну з ланок виробничої експансія післявоєнних японських корпорацій, тим самим багато в чому визначаючи специфіку їх технічної політики.

Уповільнення темпів економічного зростання Японії з середини 70-х років зумовило необхідність прискорення процесу автоматизації виробництва. Прагнення утримати колишній високий рівень конкурентоспроможності на зарубіжних товарних ринках, зокрема за рахунок збереження таких її переваг, як висока якість продукції і її відносна дешевизна, сприяли активному застосуванню японськими фірмами промислових роботів. Не дивлячись на те, що перші роботи були розроблені і застосовані в США і декількох західноєвропейських країнах, процес роботизації виробництва набув в Японії значно інтенсивнішого характеру, ніж у її західних партнерів. Скопіювавши перші американські моделі виключно швидко налагодивши їх виробництво, Японія вже до початку нинішнього десятиліття стала світовим лідером по масштабах національного парку робототехніки.

Які ж чинники лежать в основі такого стрибка?

По-перше, державна підтримка приватних фірм у області роботизації виробництва на стадії розробки проектних програм; по-друге, значна місткість, внутрішнього ринку робототехніки, зв'язана, зокрема, з тим, що із зміною в другій половині 70-х років економічних, а також ряду соціально-демографічних умов розвитку країни колишні методи скорочення виробничих витрат японських фірм став скрутний; по-третє, практика перекладу службовців вибулих в результаті упровадження продуктивнішого устаткування, з головної компанії фірми, а її філіали, а також і середні і дрібні компанії, пов'язані з головною компанією тісними субпідрядними відносинами і єдиною профспілковою організацією.

Важливим чинником, що визначає специфіку науково-технічної політики Японії, є фінансова структура японських фірм, основну частку в якій займають кредити комерційних банків. Виступаючи головними кредиторами японських корпорацій, банки звичайно більшою мірою зацікавлені в збереженні довгострокової фінансової стабільності своїх клієнтів-позичальників, ніж в поточній максимізації їх короткострокового прибутку. От чому постійне підвищення технічного рівня корпорацій відповідає довгостроковим інтересам японських фінансових інститутів. Далі, не дивлячись на те, що використовування додаткових робітників може бути вигіднішим для фірми (по-перше, з погляду її короткострокового прибутку, а, по-друге, в плані поліпшення кадрової структури), для банку, що володіє частиною капіталу цієї фірми, вигіднішим є придбання фірмою додаткового устаткування за рахунок позикових засобів, що надаються їм (банком). Збільшення боргу фірми банку - це зростання обороту банківського капіталу і збільшення прибутків банку. Ефективність корпорацій в довгостроковому плані досягається шляхом здійснення політики постійного зростання, розширення ринків збуту за рахунок збільшення об'єму виробництва і одночасного зниження ціни на одиницю товару. Навпаки, короткострокова прибутковість забезпечується за допомогою підвищення ціни при зменшенні об'єму випуску. Але така економічна стратегія одних виробників приводить до збільшення виробничих витрат у інших компаній-споживачів їх продукції і зниженню їх рентабельності. А це суперечить інтересам власників капіталу. Іншими словами, суб'єкти, реально контролюючі діяльність найбільших японських фірм, зацікавлені в політиці нарощування об'ємів виробництва щодо дешевих, але якісних товарів. А реалізація цієї політики можлива перш за все шляхом інтенсивного упровадження продуктивніших технологій - автоматизованих ліній багатофункціональних роботів, гнучких виробничих систем і т.п. В даний час в Японії - вищий рівень виробничих інвестицій з розрахунку на одного працівника, ніж в інших розвинених капіталістичних країнах.

§ 2. Типи інноваційної стратегії

При формулюванні загальноорганізаційної стратегії керівництво корпорації прагнуть по можливості враховувати певні економічні умови її функціонування. Стратегії підрозділів науково-технічної сфери концерну обумовлюється вибраними напрямами досліджень.

Всі науково-технічні програми, виконувані підрозділами НДВКР (у принципі на всіх рівнях, а не тільки центральною службою) можна умовно розділити на програми по освоєній номенклатурі продукції і вдосконалення упроваджених технологічних процесів, і по нових продуктах і процесах. Перші, відволікаючі велику частку матеріально-фінансових і людських ресурсів НДВКР, націлені на вдосконалення якісних характеристик продуктів (зрозуміло, в межах, диктованих економічною доцільністю), пошук можливостей поліпшення технології виробництва і зниження витрат, дослідження нових областей застосування вже розроблених технічних новинок. Як правило, вони реалізують так звані оборонні інноваційні стратеги. Задача других полягає в створенні нових продуктів, або у вже освоєних, або в нових для компанії сферах бізнесу (що обумовлюється перспективними планами розвитку корпорації і, перш за все планами диверсифікації, хоча, як вже наголошувалося, нерідко спостерігається і зворотна залежність). Активна розробка нововведень здійснюється в рамках наступальних інноваційних стратегій, які будуть розглянуті нижче. Основними господарськими стратегіями відносно освоєної продукції є зниження всіх витрат зв'язаних виробництвом маркетингом товару і диференціація продукції, що випускається.

Стратегія зниження витрат, або "лідерства по витратах", вимагає інтенсивного упровадження економічного устаткування і технологій, встановлення контролю за прямими і накладними витратами, зниження витрат на НДВКР, рекламу, обслуговування і т.п. З погляду умов конкуренції досягнення галузевого лідерства по витратах вимагає контролю над високою відносною часткою ринку, особливо сприятливих умов доступу до сировинних ресурсів і т.п. В рамках цієї стратегії може здійснюватися також випуск широкого спектру супутніх виробів, сприяючих зниженню питомих витрат. Для збільшення об'єму виробництва збитий продукція розповсюджується на нові групи споживачів. В той же час проходження стратегія зниження витрат може зажадати ради збільшення контрольованої частки ринку значних первинних капвкладень в передову технологію і устаткування, агресивного, демпінгового ціноутворення і, отже, вірогідних втрат в перший період збуту продукції. У свою чергу висока частка ринку може привести до ще більшої економії при закупівлях сировини і компонентів. Досягнення лідерства по витратах, і, відповідно, вищий рівень прибули, ніж у конкурентів, дозволяє модернізувати виробничі потужності і зберегти, таким чином, досягнуте лідерство.

Наприклад, американська компанія "Харнішфегер", що входить до числа 500 найбільших промислових корпорацій США і випускаюча спеціальні крани для роботи на перетнутій місцевості, контролювала в кінці 70-х років 15% відповідного американського ринку цієї продукція. Зміна конструкції кранів, перехід на модульну компоновку вузлів і агрегатів дозволило полегшити виробничий процес і обслуговування готових машин, а також понизити матеріаломісткість виробів. Була також вдосконалена організація виробництва. Замовлення крупних партій комплектуючих компонентів також сприяло зниженню витрат. Би результаті цих заходів компанія змогла понизити ціни на свою продукцію в середньому на 15% і швидко збільшити контрольовану частку ривка до 25%.

Мета стратегія диференціації продукції - створення унікального в рамках даної галузі або підгалузі виробу. Диференціація може здійснюватися в різних формах: відмінності в дизайні продукції (наприклад, компанія "Мерседес" в автомобілебудуванні) і її якісних характеристиках; технологія виробництва; формах обслуговування споживачів (корпорація "Краун Корк" у виробництві металевої тари); дилерської мережі ("Катерпіллар Тректор") і ін. Ця стратегія не протиставляється прагненню до зниження витрат; навпаки, ефективність диференціації безпосередньо пов'язана з відносно низькими питомими витратам.

Курс на диференціацію іноді заважає захопленню великої частки ринку збуту, і не тільки тому, що унікальність товару, що асоціюється з диференціацією, несумісна з більшою часткою ринку. Набагато більше значення має ту обставину, що диференціація досягається звичайно за рахунок реального або уявного збільшення собівартості виробу через зростання витрат на наукові дослідження, розробку, проектування продукції, а також застосування більш високоякісних матеріалів, поліпшення якості реалізація і після продажного обслуговування продукції. Диференціація часто забезпечується за рахунок невиробничих чинників (реклама, доставка, обслуговування), і тому не міняє реально якісних характеристик товару. Але від цього, як указує один з провідних співробітників корпоративної служби НДВКР "Дженерал Електрик Компані" Л.Стіл, вплив диференціації на прибуток не менш реальний, ніж те, яке обумовлене технологією. Необхідність диференціації особливо явно виявляється в умовах насичення ринку і переходу його в стадію зрілості або при падінні конкурентоспроможності продукції через збільшення витрат. Стратегія диференціації звичайно негативно впливає на науково-технічну діяльність у фірмі, орієнтує НДВКР на дрібні, малоістотні розробки, відволікаючи їх тим самим від перспективних досліджень. У цьому значенні курс на зниження витрат надає сприятливішу дію на інноваційну діяльність, хоча і тут гостро виявляється суперечність капіталістичного способу виробництва: необхідність проведення серйозних досліджень і розробок, наприклад, у області вдосконалення технологічних процесів натрапляє на протидію загальної установки на скорочення всіх витрат, у тому числі і на НДВКР.

Не дивлячись на те, що диференціація продукції і зниження витрат можуть співіснувати і, більш того, доповнювати один одного, для багатьох фірм і окремих напрямів їх господарської діяльності вибір стратегії економічної поведінки часто зводяться до дилеми "зниження витрат - диференціація". Модель, розроблена фахівцями Стенфордського дослідницького інституту, пропонує один з варіантів аналізу цієї дилеми. Як змінні в моделі використовується наступні параметри: потенціал диференціації, тобто здатність фірм здійснювати диференціацію економічно, без істотного збільшення витрат; висота бар'єрів для доступу і галузь (рис.2).

Цю модель можна проілюструвати на прикладі стратегій основних конкурентів на світовому капіталістичному ринку автонавантажувачів. Найбільший американський виробник - концерн "Кларк Екуіпмент", що контролював в 70-х роках 18% світового і 33% американського ринку цієї продукції не мав чітко вираженої стратегії: випускаючи безліч моделей і модифікацій автонавантажувачів, тобто досягнувши високого ступеня диференціації продукції, фірма не робила практично ніяких кроків у напрямі зниження витрат і підвищення технічного рівня своїх виробів.

Рис. 2. Метод вибору стратегії у відношенні освоєної продукції

В той же час обидва ведучих японських конкурента - корпорації "Тойота" і "Комацу" послідовно здійснювали стратегію нарощування об'ємів виробництва і скорочення витрат, що, природно, виразилося в зниженні цін на їх продукцію. Головний же американський конкурент "Кларк Екуіпмент" - фірма "Хистер" - цілеспрямовано спеціалізувалася на виробництві важких автонавантажувачів, активно добиваючись технічного вдосконалення своєї продукції за рахунок інтенсивних великомасштабних внутрішніх НДВКР. В результаті цих дій фінансові і економічні показники корпорація "Кларк" виявилися гірше, ніж у конкурентів, різко погіршали і її ринкові позиції.

Джерелами початкової інформації для вибору напрямів і стратегії НДВКР служать не тільки внутрішньофірмові плани перспективного розвитку (диверсифікація), але і зовнішні чинники і контрагенти - конкурентне положення компанії, а також відношення із замовниками і споживачами її продукції. Характер і гострота конкуренції в галузі, і господарська політика фірми - явища, як відомо, взаємозв'язані і взаємообумовлені, хоча для більшості фірм (з числа аутсайдерів) головним чинником, що визначає їх економічну поведінку, є ривок. Як вже наголошувалося вище, в теорії і практиці капіталістичного управління розрізняють у зв'язку з цим два класи господарських стратегій, невід'ємним елементом яких більшою чи меншою мірою є інноваційна діяльність, - оборонну і наступальну. Усередині цих класів виділяється декілька типів (варіантів) стратегій: оборонні - власне захисна, імітаційна, вичікувальна, безпосереднього реагування; наступальні - активні НДВКР, орієнтації; на маркетинг, злиття і придбань.

Практичне застосування тієї або іншої стратегії залежить від багатьох внутрішніх і зовнішніх економічних обставин, цілей фірми відносно конкретних продуктів і ринків, стадій життєвого циклу продукції, дій конкурентів і т.п. В рамках диверсифікованої корпорації для різних видів продукції можуть застосовуватися різні типи стратегії.

Всі типи оборонних стратегій - за винятком безпосереднього реагування на запити споживача - це по суті реакція на дії конкурентів і лише побічно, заломлюючись черев призму цих дій, - відповідь на потреби і поведінку споживачів. Розглянемо ці стратегії детальніше.

Захисна стратегія застосовується фірмами для протидії конкурентам, прагнучих упровадитися на даний ринок з аналогічною або новою продукцією. Мета стратегії полягає або в створенні для конкурентів неприйнятних умов для подальшої боротьби, або в здійсненні заходів, що дозволяють перебудуватися на випуск конкурентноздатного товару без істотної втрати завойованих позицій. Захисна стратегія звичайно використовується у формі короткострокових, тактичних дій. Наприклад, корпорація "Жіллетт", намагаючись проникнути у середині 70-х років на північноамериканський ринок електронного годинника, спочатку зуміла захопити значні частки пробних ринків. Проте своєчасні і енергійні контр дії компанії "Тексас Інструменті", що займає домінуюче положення на ринку даної продукції, що виразилися в різкому зниженні цін і активному технічному вдосконаленні продукції, вимусили "Жіллетт" відмовитися від подальшої боротьби. Ключовою змінною для цієї стратегії стає час, тобто здатність фірми провести захисні заходи швидко і цілеспрямовано. Оскільки це вимагає, як правило, здійснення значних витрат капітальних і науково-технічних ресурсів в короткі проміжки часу, фірми повинні володіти певним потенціалом НДВКР і достатньо сильним фінансовим положенням.

Суть стратегії інноваційної імітації полягає швидкому копіюванні новин, розроблених конкурентами. Імітація припускає паралельне здійснення агресивної маркетингової політики. Ця стратегія доступна фірмам, що володіють значними ресурсами і виробничими потужностями, необхідними для масового випуску скопійованого виробу і збуту його звично на тих ринках і ринкових сегментах, які ще не захоплені "піонерною" компанією. Разом з тим, іноді (і ця практика стає все більш поширеною, в першу чергу, через "піратські" імітації відомих торгових марок напівлегальними фірмами, що влаштувалися в слаборозвинених країнах) імітації вступають в пряму конкуренцію з оригінальними виробами.

Наприклад, компанія "Тексас Інструментс", відстаючи від лідера галузі - корпорація ІБМ - у області мінікомп'ютерів, по суті справи, скопіювала одну з найуспішніших моделей ІБМ, внісши незначні доповнення, щоб вибігти повній ідентичності продуктів. Крім того, "Тексас Інструментс" застосувала в своїй моделі ЕОМ досконаліший і дешевший мікропроцесор, виготовлений її головним конкурентом на ривку мікропроцесорів "Інтел Корп." Це дозволило "Тексас Інструментс" випустити на ринок свою модель за ціною майже на 500 дол. (близько 20%) меншої, ніж модель ІБМ, і значно потіснити останню.

При копіюванні продукції конкурентів "витрати на НДВКР і ризик нижчий, але при цьому нижче, як правило, вірогідність отримання високого прибутку". Остання обставина обумовлена звичайно вищими виробничими витратами імітаторів, що задовольняються відносно невеликими часткам ринку, недовірою до скопійованих виробів покупців, що прагнучих до якості і надійності, гарантуються оригінальною торговою маркою.