Анализ аттестации управленческого персонала среднего звена
Рассмотрение современных методов оценки персонала, выявление их достоинств и недостатков. Исследование проблем и недостатков системы аттестации управленческого персонала среднего звена на примере ОАО "ЧЭМК", предложение методов ее усовершенствования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.10.2011 |
| Размер файла | 503,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт аттестации персонала в организации
Определенный интерес для отечественных организаций представляет имеющийся зарубежный опыт по вопросам аттестования персонала. В ряде работ западных авторов приводятся требования к аттестации, имеются схемы аттестации, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала. При этом определяются три группы аттестационных характеристик: отражающие профессионально важные качества, личностные особенности и способности управлять персоналом, т. е. способность к взаимодействию с внешним окружением. Подобное разделение позволяет наиболее полно и качественно оценить системность аттестуемого работника.
Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров). Подобные оценочные центры выполняют в США несколько задач одновременно, а именно:
- осуществляется отбор кандидатов на работу в организацию, выявляются сотрудники, обладающие потенциалом для последующего продвижения;
- оцениваются потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, и многое другое [39, 6].
Принципами оценочных центров, повышающими точность и прогностичностъ, являются:
- создание системы оценки, ориентированной на решение конкретной проблемы организации;
- учитываются особенности и философия организации;
- в оценке служащих используются комплексы методик, соответствующие задаче исследований в процессе процедуры оценки;
- в процессе исследования идет оценка реального поведения оцениваемого испытуемого;
- оценка каждого испытуемого осуществляется несколькими независимыми оценщиками-экспертами.
Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые системы аттестации служащих. При этом подвергается критике практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы аттестации, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.
Внедрение новых систем аттестации является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями. К ним относятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполнение опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника: умственные способности; способность работать в коллективе; желание и возможность выполнять производственные задачи; общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т.д.). В ходе аттестации оцениваются способности работника профессиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем аттестации наталкивается на ряд трудностей.
Динамичное развитие экономики с конца 70-х годов XX в. привело к внедрению в зарубежных фирмах новых систем аттестации, в результате чего она стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека.
В настоящее время существует множество методов оценки персонала. В литературе имеются упоминания о предложении для его оценки учитывать от двух качеств до нескольких десятков, сотен и даже тысяч личностных и профессионально важных качеств и умений. Можно привести различные формы и методы оценки профессионально важных и личностных качеств и умений (балльные оценки степени выраженности деловых и личностных качеств Н. Величко и др.). Выявление качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, - дело достаточно сложное. История кадрового менеджмента располагает сведениями о выделении двух качеств. Польский ученый Я. Зелинский выделяет такие качества, как умение завоевать авторитет и широкий кругозор. Английские специалисты в области менеджмента М. Вудок и Д. Френсис упоминают 11 качеств, способствующих эффективному управлению: способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие цели, упор на постоянный личностный рост, навыки решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Исследователи И.С. Мангутов и Л.И. Уманский на основе ролевой теории личности выделяют 18 самостоятельных свойств личности.
Проведенный Р. Калпаном обзор ключевых факторов эффективности деятельности выявил 37 базовых навыков. Проведенный обзор базировался на модели эффективности управления Каца, считавшего основной характеристикой высших руководителей развитость у них концептуального мышления, средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат, и низших - детальное знание технических аспектов решаемых задач. Р. Калпан объединил 37 профессионально важных качеств и умений в три основные группы - аналитическую, социальную и эмоционально-психологическую. Наличие или отсутствие перечисленных качеств у конкретного служащего в ходе аттестации определяется разнообразными технологиями оценки. В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам - в 42, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70, 64 и 39%. По данным М. Смита и И. Робетрона (1986 г.), достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50 - 60% [39, 7].
Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.
Российские компании, ставят следующие цели перед системой аттестации (оценки исполнения):
1. формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;
2. формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;
3. определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;
4. получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;
5. определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;
6. доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;
7. контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;
8. определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;
9. предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;
10. предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы [20, 6].
До сих пор наиболее популярными в России были два метода: дистанционная оценка (кейсы, тесты, опросники и т. п.), а также ассесмент-центры. Дистанционная оценка реализуется относительно быстро и стоит недорого, но, к сожалению, не отличается высокой валидностью результатов и подходит в основном для оценки знаний людей, но не их способностей или потенциала. Ассесмент-центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов.
На сегодняшний день актуально рассмотреть особенности аттестации персонала в период кризиса.
Большинство "антикризисных" методов оценки, которые можно встретить сегодня на рынке, как правило, вращаются как раз вокруг удешевления традиционного ассесмент-центра (разнообразные "ассесмент-центры лайт"). Ключевым ценообразующим параметром в ассесмент-центре является т. н. "плотность наблюдений", то есть тот объем внимания, который уделяется одному конкретному участнику ассесмент-центра одним конкретным наблюдателем (с учетом профессионализма этого наблюдателя). Практически единственный способ сделать ассесмент-центр более дешевым - понизить плотность наблюдений. Этого можно добиться несколькими способами: за счет увеличения группы оцениваемых (сегодня можно встретить ассесменты, которые проводятся на 15-20 человек), за счет сокращения количества индикаторов, которые наблюдаются (оценка 3-4 компетенций вместо 6-7), либо за счет уменьшения команды наблюдателей. Все эти способы снижают качество результатов оценки. Поэтому все больше компаний отказывается от проведения ассесментов в пользу тех или иных видов дистанционной оценки, даже с учетом их более низкой точности.
За последние полгода в нескольких крупных промышленных холдингах в России с успехом был использован метод Turn-the-Scale.
Суть метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции. Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого - с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров.
Оценка методом Turn-the-Scale опирается на методику парных (или апостериорных) сравнений, разработанную американским математиком Джоном Тьюки в середине ХХ века и применяемую главным образом в теории принятия решений [24].
Следующей особенностью российской аттестации персонала является не правильная постановка целей аттестации и непонимание цели персоналом. Кроме того, у многих отечественных компаний итогом оценивания являются "репрессии" в виде увольнений и сокращения бонусов, что приводит к демотивации персонала. В связи с этим персонал с опаской относится к процедуре аттестации и нередко сопротивляется ее проведению.
Если мы говорим о системе оценки как таковой, то ее основная задача - направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов.
Очень важно для проведения эффективной системы аттестации - наладить коммуникации с персоналом. В компаниях, где процедура аттестации является уже апробированной, с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству. Например, в украинской компании "Майкрософт Украина" оценка начинается с письменного обращения руководителя к каждому из работающих [17, 61].
2. Анализ аттестации управленческого персонала среднего звена ОАО "ЧЭМК"
2.1 Общая характеристика ОАО "ЧЭМК"
Открытое акционерное общество "Челябинский электрометаллургический комбинат" создано в соответствии с Указом Президента России "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 01 июля 1992 года № 721 путем приватизации государственного предприятия "Челябинский электрометаллургический комбинат". Общество зарегистрировано постановлением Главы администрации Калининского района города Челябинска № 874 от 25.12.1992 года.
Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, на котором учитывается принадлежащее Обществу имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Челябинский электрометаллургический комбинат - крупнейший производитель ферросплавов в России, способный полностью обеспечить потребности отечественной металлургии. ОАО "ЧЭМК" на рынке ферросплавов Российской Федерации занимает около 32 %. Ферросплавы выплавляются в 33 электродуговых печах мощностью от 3,5 до 33 МВА. Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.ч электрической энергии.
Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя более 120 наименований ферросплавов и лигатур, более 40 изделий электродного производства.
Продукция цехов и участков по переработке отходов основного производства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехнической промышленности, в дорожном и жилищном строительстве, в сельском хозяйстве.
ОАО "ЧЭМК" в 2010 году планирует:
– повышение качества производимой продукции
– поэтапную реконструкцию и модернизацию действующего производства за счет обновления основных фондов, внедрение новых энерго- и материалосберегающих технологий, автоматизацию систем управления технологическим оборудованием и улучшение условий труда;
– развитие собственной сырьевой базы;
– выполнение программы природоохранных мероприятий;
– комплексную переработку материала шлакового отвала;
– повышение эффективности социальной инфраструктуры.
Органами управления Общества являются:
- Общее собрание акционеров;
- Совет директоров;
- Генеральный директор;
- Ликвидационная комиссия - с момента назначения ликвидационной комиссии Общим собранием акционеров при добровольной ликвидации Общества.
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью Общества является Ревизионная комиссия.
Совет директоров, генеральный директор и Ревизионная комиссия избираются Общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Уставом и соответствующими локальными нормативными актами: "Об Общем собрании акционеров ОАО "ЧЭМК", "О Совете директоров ОАО "ЧЭМК" и "О Ревизионной комиссии ОАО "ЧЭМК". Указанные в настоящем пункте нормативные акты утверждаются Общим собранием акционеров Общества.
Члены Совета директоров Общества, генеральный директор Общества несут ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами. При определении оснований и размера ответственности принимаются во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела.
Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.
Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров кумулятивным голосованием в количестве 7 (Семи) человек на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.
Срок полномочий членов Совета директоров начинает течь с момента их избрания Общим собранием акционеров и прекращается в момент избрания нового состава Совета директоров. Если годовое общее собрание акционеров не было проведено в сроки, установленные Уставом, полномочия Совета директоров общества прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению годового общего собрания акционеров.
По решению Общего собрания акционеров полномочия всех членов совета директоров Общества могут быть прекращены досрочно.
В Обществе образуется единоличный исполнительный орган - генеральный директор Общества, избираемый (назначаемый) Общим собранием акционеров на срок до следующего через пять лет годового Общего собрания акционеров.
В случае, если генеральный директор Общества не сможет исполнять свои обязанности, Совет директоров Общества вправе принять решение о назначении исполняющего обязанности генерального директора и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий генерального директора и об избрании нового генерального директора Общества или о передаче полномочий генерального директора Общества управляющей организации или управляющему.
На предприятии трудятся около 8 тысяч человек. В его составе свыше 50 структурных подразделений ферросплавного и электродного производства. Среди них 7 ферросплавных цехов, 6 цехов по производству электродной продукции, цех обжига известняка, два цеха по переработке шлаков, железнодорожный и автотранспортные цеха, цех сетей и подстанций, центральная заводская лаборатория и ещё три десятка вспомогательных цехов и участков.
Работа всех подразделений ОАО "ЧЭМК" нацелена на создание качественной продукции и обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов.
Одним из приоритетных направлений в работе с потребителями является переход к разработке технологий под конкретного заказчика с учетом его пожеланий и потребностей. Для реализации данной политики разработаны и внедрены четкие технологические инструкции и регламенты по выплавке сплавов и производству электродной продукции, выполнение которых обеспечивает надлежащее качество на каждом этапе производственного процесса.
Контроль качества продукции на предприятии осуществляют несколько специализированных подразделений:
1. Отдел технического контроля (ОТК), в который входят: участок внешней приемки сырья, участок плавильных цехов ферросплавного производства, участок цехов электродного производства и аналитическая группа качества.
Все стадии производства, начиная с подготовки сырьевых материалов и заканчивая тестированием готовой продукции, согласно разработанным схемам, подвергаются строжайшему контролю ОТК, что позволяет гарантировать соответствие готового продукта требованием наших потребителей.
2. Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) и лаборатория электродного производства (ЛЭП).
Используя современные физические и физико-химические методы, эти подразделения проводят высококвалифицированную исследовательскую работу по определению и улучшению качества выпускаемой продукции. В ЦЗЛ создана система, позволяющая формировать банк данных по всем контролируемым качественным показателям сырьевых материалов и ферросплавной продукции.
Аналитическая лаборатория ЦЗЛ аттестована, одной из первых в металлургической отрасли, и первой аккредитована на техническую компетентность по линии Госстандарта России. Последнюю аккредитацию на техническую компетенцию лаборатория прошла в 2007 году.(аттестат)
3. Центральная лаборатория метрологии (ЦЛМ).
Метрологическая служба комбината обеспечивает периодическую проверку всех средств измерения, задействованных в производственном процессе и отгрузке продукции потребителю. В декабре 2005 года метрологическая служба прошла аккредитацию на право проверки средств измерений.(аттестат)
4. Отдел управления качеством (ОУК) был создан в 2006 году с целью внедрения Системы менеджмента качества.
Общие для всех организаций требования к системам менеджмента качества изложены в международном стандарте ISO 9001:2000. В 2007 году система менеджмента качества ОАО "ЧЭМК" была сертифицирована на соответствие этим требованиям органом по сертификации ООО "ТЮФ Интернациональ Рус ООО - Предпринимательская группа ТЮФ Рейнланд/ Берлин-Браденбург". Получение международного сертификата способствовало повышению конкурентноспособности предприятия. ( сертификат)
Использование эффективных технологических процессов, аттестованных средств измерительной техники и методов контроля качества сырья и конечного продукта создает надежную основу для закрепления и расширения позиций комбината на рынке ферросплавной продукции.
2.2 Анализ системы аттестации управленческого персонала среднего звена
Аттестация персонала ОАО "ЧЭМК" осуществляется в соответствии с Положением об аттестации работников ОАО "ЧЭМК", утвержденным приказом генерального директора от 31.12.2009 № 662.
В соответствии с ним аттестация - это метод оценки Работников ОАО "ЧЭМК", используемый Работодателем для определения квалификации, уровня знаний, практических, навыков, деловых качеств работников и установление степени их соответствия занимаемой должности.
В соответствии с положением аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие акционерного общества, за исключением лиц, аттестуемых в специально предусмотренном порядке.
Целями аттестации работников являются:
Формирование высококвалифицированного кадрового состава акционерного общества;
Общая оценка профессиональной компетентности работников;
Определение уровня реального соответствия профессиональной подготовки руководителей, специалистов и служащих занимаемой должности;
Определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей и специалистов;
Стимулирование работников к росту профессиональной компетентности
Определение кандидатов для включения в кадровый резерв акционерного общества;
Установление перспектив развития карьеры и подготовка предложений руководителям по перемещению или продвижению по службе работников, исходя из их профессионально-деловых и личностных качеств.
В основе аттестации лежат следующие принципы: законность, объективность, гласность, всеохватность персонала, коллегиальность в принятии решений.
Аттестация подразделяется на следующие виды:
периодическая аттестация работников предприятия, которая проводится не реже одного раза в 5 лет;
внеочередная аттестация, проводимая при рассмотрении вопроса о соответствии занимаемой должности (пункт 3 части первой статьи 81 Трудового Кодекса РФ), производится по инициативе заместителей генерального директора, директоров, главных специалистов, руководителей подразделений и утверждается приказом генерального директора акционерного общества.
Для проведения периодической аттестации приказом по предприятию формируются аттестационные комиссии:
общекомбинатская - для координации работы по аттестации работников в целом по акционерному обществу и аттестации заместителей генерального директора, директоров, главных специалистов, начальников управлении, и других руководителей, состоящих в прямом подчинении генеральному директору акционерного общества;
структурная - по функциональному направлению, под председательством заместителей генерального директора, директоров, главных специалистов, начальников управлений для аттестации руководителей и их заместителей подведомственных подразделений и служб акционерного общества;
цеховая -- под председательством руководителя подразделения для аттестации линейных руководителей, специалистов и служащих подразделения.
В приказе о проведении аттестации отражаются:
– перечень подразделений, групп работников, отобранных по определенным признакам (должность, специальность, и др.), подлежащих аттестации;
– сроки и графики проведения аттестации;
– состав аттестационной (ых) комиссии (ий);
– форма аттестации;
– ответственные за проведение аттестации.
О проведении аттестации уведомляется профсоюзный комитет ОАО "ЧЭМК". Все работники, подлежащие аттестации, на позднее, чем за две недели до дня проведения аттестации должны быть ознакомлены с документами, предоставляемыми для проведения аттестации (ответственные - председатели комиссий).
Председатели аттестационных комиссий назначаются генеральным директором акционерного общества. Составы аттестационных комиссий определяются председателями комиссий и утверждаются приказом генерального директора акционерного общества. В состав комиссий в обязательном порядке включаются представители отдела кадров, службы организации охраны труда и промышленной безопасности, учебного центра обучения и развития персонала, специалисты по профилю работы аттестуемого работника.
Аттестации не подлежат:
лица, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;
молодые специалисты в период срока обязательной работы после окончания учебного заведения, установленного договором на обучение; их аттестация проводится непосредственно после окончания этого срока;
беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам, работники, имеющие детей в возрасте до 3-х лет и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком; аттестация указанного работника проводится не ранее, чем через год после выхода их из отпуска.
В графике аттестации указывается: наименование структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, имя, отчество, должность, дата, время и место проведения аттестации; дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных руководителей.
Внеочередная аттестация проводится в аттестационной комиссии в порядке, установленном приказом генерального директора акционерного общества и Положением.
Аттестация проводится в форме собеседования, экзамена, тестовых испытаний или в сочетании этих форм, а в отсутствии работника на аттестации без уважительной причины - в форме обсуждения документов, представленных аттестационной комиссии, с учетом мнения руководителя аттестуемого. Форма проведения аттестации определяется председателем аттестационной комиссии и указывается в приказе о проведении аттестации.
Ответственным за подготовку, организацию и проведение аттестации являются председатели аттестационных комиссий. Методическое руководство осуществляет служба по труду и кадрам.
Аттестация проводится в три этапа:
– подготовка к аттестации;
– проведение аттестации;
– выработка решения и рекомендаций по результатам аттестации.
На каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственный руководитель готовит и направляет в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации представление (Приложение Д), содержащее характеристику соответствия работника по занимаемой должности, оно включает также оценку отношения к работе и качеству выполнения должностных обязанностей, а также сведения о результатах работы за период, предшествующий аттестации.
Аттестационный лист предыдущей аттестации (если аттестация не первая) и новый аттестационный лист (Приложение Е) представляется отделом кадров в аттестационную комиссию не позднее двух недель до начала аттестации. Работник до аттестации вправе дополнить представленные о себе сведения или подать заявление о своем несогласии с данными, указанными в документе.
Аттестуемый работник должен быть ознакомлен под расписку с материалами, представленными в аттестационную комиссию, не позднее, чем за две недели до аттестации (председатель аттестационной комиссии).
Председатели аттестационных комиссий по согласованию с учебным центром обучения и развития персонала и специалистами по профилю работы аттестуемого работника (в зависимости от специальности, должности), устанавливают формы проведения аттестации (экзаменационные билеты, тесты, собеседование и др.), определяют перечень вопросов, с которым аттестуемые работники не позднее, чем за неделю до проведения аттестации знакомятся под расписку. Форма проведения аттестации утверждается приказом генерального директора акционерного общества.
Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. В случае неявки его по уважительной причине (болезнь, ежегодный отпуск, исполнение государственных или общественных обязанностей) аттестация переносится на другое время).
В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие или перенести на следующее заседание, но не более одного раза.
Аттестационная комиссия на своем заседании рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение секретаря комиссии, о послужном списке аттестуемого и представление на работника, рассматривает результаты тестового испытания, заслушивает ответы на вопросы экзаменационных билетов, задает аттестуемому дополнительные вопросы, заслушивает руководителя подразделения и (или) непосредственного руководителя аттестуемого работника.
Аттестуемый работник имеет право дополнить представленные о нем сведения и мотивированно заявить о несогласии с представленной характеристикой. Его мнение должно быть занесено в протокол заседания. В случае обнаружения на заседании комиссии неизвестных сведений об аттестуемом работнике, препятствующих принятию объективного решения, аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на другое время.
Обсуждение профессиональных качеств работника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности; исключающей проявление субъективизма.
Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседаний аттестационной комиссии, в котором кратко отражается ход аттестации, принятые решения. Протокол подписывается председательствующим и секретарем аттестационной комиссии с приложением всех материалов, представленных на аттестацию в процессе ее подготовки и проведения.
Основные права аттестуемого: требовать ознакомления с документами по аттестации, высказать возражение и замечание по Представлению (отзыву, характеристике), вносить во время аттестации предложения по повышению эффективности производства, улучшению организации труда и т.д. Предложения аттестуемых заносят в журнал учета предложений.
При аттестации работника комиссия должна оценить: качество выполнения работником своих должностных обязанностей, степень участия работника в решении поставленных перед ним лично и перед соответствующим подразделением задач, сложность выполняемой им работы и её результативность, уровень профессиональной подготовки работника, стремление работника к повышению своей квалификации, его дисциплинированность и другие профессионально-значимые качества.
В отсутствие аттестуемого работника решение аттестационной комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии. Каждый член аттестационной комиссии оглашает свое решение об оценке знаний аттестуемого работника в последовательности, предложенной председателем комиссии. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности. Решение каждого члена комиссии заносится в протокол заседания. При формировании решения должны оцениваться профессиональные качества работника, сведения о трудовой деятельности аттестуемого работника, а также желание и стремление аттестуемого работника к дальнейшему совершенствованию профессионального, общеобразовательного уровня и карьерного роста.
Проходящий аттестацию работник, являющийся членом аттестационной комиссии, в принятии решения и голосовании не участвует.
В результате аттестации работнику дается одна из следующих оценок:
соответствует занимаемой должности;
соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через шесть месяцев; в этом случае комиссия обязана письменно сообщить работнику, какие конкретные ее рекомендации он должен выполнить
не соответствует занимаемой должности; в этом случае комиссия обязана письменно сообщить работнику, по каким конкретным вопросам он признан не соответствующим занимаемой должности. После окончания формирования аттестационной комиссией своего решения оно
оглашает работнику председателем комиссии. Решение оглашается в отсутствии других аттестуемых работников.
Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение генерального директора акционерного общества мотивированные рекомендации о повышении в должности работника, присвоении очередной (снижении) квалификационной категории, об изменении должностных окладов в пределах минимальных и максимальных размеров по соответствующей должности, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о включении в кадровый резерв для выдвижения на вышестоящую должность, о необходимости повышения квалификации или переподготовки (в том числе за счет акционерного общества), предоставлении с согласия работника другой работы или об увольнении.
Результаты аттестации (решение и рекомендации комиссии) заносятся в аттестационный лист работника и личную карточку формы Т-2. Аттестационный лист подписывается председателем аттестационной комиссии, присутствующими на заседании, и участвующими в голосовании. С аттестационным листом секретарь комиссии знакомит работника под расписку в 5-дневный срок.
Результаты аттестации работников (протоколы заседаний аттестационной комиссии, аттестационный листы) представляются генеральному директору не позднее, чем через две недели после проведения аттестации.
Отдел кадров в течение двух недель после аттестации готовит и представляет генеральному директору акционерного общества проект приказа об итогах аттестации, в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по проведению очередной аттестации и улучшению работы с кадрами. Аттестационный лист работника и отзыв па него хранятся в личном деле работника.
После завершения работы аттестационной комиссии генеральный директор акционерного общества рассматривает результаты аттестации с целью проверки соответствия ее проведения утвержденному положению и в месячный срок подписывает приказ об утверждении итогов аттестации.
Генеральный директор акционерного общества с учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства может принять одно из следующих решений:
– о повышении работника в должности;
– о присвоении или повышении (о снижении или снятии) квалификационной категории;
– о повышении оклада, об установлении доплат за особые условия работы (сложность, напряженность, специальный режим работы и т.п.);
– о понижении оклада, о снятии доплат за особые условия работы (сложность, напряженность, специальный режим работы и т.п.);
– о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;
– о материальном и (или) моральном поощрении;
– о направлении на повышение профессиональной квалификации;
– об обращении внимания аттестуемого на упущение в его деятельности и объеме знаний;
– о переводе работника с его согласия на другую работу;
– об увольнении, в случае признания, работника не соответствующим занимаемой должности согласно п. 3 части 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ.
Указанные решения должны быть приняты в срок не более, двух месяцев со дня аттестации работника. По истечении указанного срока понижение должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, освобождение работника от занимаемой должности по результатам данной аттестации не допускаются.
Время болезни, исполнения государственных или общественных обязанностей или ежегодного отпуска работника в двухмесячный срок не засчитывается.
Трудовые споры по вопросам результатов аттестации рассматриваются в комиссии по трудовым спорам или в судебном порядке.
Таким образом, аттестация управленческого персонала ОАО "ЧЭМК" осуществляется в соответствии с положением об аттестации персонала. Анализ данного положения показал отсутствие конкретизации порядка проведения аттестации непосредственно для управленческого звена. Положение охватывает всех работников без исключения, оценочный лист носит общий характер и не дает возможности полно и качественно оценить руководителя.
2.3 Проблемы и недостатки системы аттестации управленческого персонала среднего звена
Анализ Положения "Об аттестации работников ОАО "ЧЭМК" показал отсутствие специальных норм аттестации управленческого персонала. В таблице 4 представлено сравнение показателей, которые оцениваются в ОАО "ЧЭМК" и, которые должны оцениваться по мнению М.И. Магуры и М.Б. Курбатова.
Таблица 4 - Сравнение показателей оценки руководителей
|
Показатели, оцениваемые в ОАО "ЧЭМК" |
Направления оценки руководителей (по мнению М.И. Магуры и М.Б. Курбатова) |
|
|
Умение организовывать труд подчиненных |
Оптимизация процесса управления: оптимизация численности подчиненных; постановка целей и определение приоритетов; определение полномочий и ответственности. |
|
|
Стиль общения: - с подчиненными - с вышестоящими руководителями |
Формирование сплоченной команды: подбор членов команды; создание условий для успешной работы команды; формирование у членов команды приверженности своей команде. |
|
|
Способность выразить свои мысли: - письменно; - устно. |
Анализ проблем и принятие решений: сбор информации; анализ информации, выделение существенной информации и группировка информации по категориям; выработка альтернативных решений; разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения. |
|
|
Реально осуществляемый масштаб руководства |
Обмен информацией с подчиненными: подготовка письменных распоряжений и отчетов; проведение совещаний; умение выступать перед аудиторией; личное общение. |
|
|
Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне: четкая постановка целей и задач; определение методов и средств решения; обеспечение необходимыми ресурсами; контроль исполнения. |
||
|
Мотивация труда подчиненных: способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей; умение использовать средства материального и морального стимулирования; создание мотивирующей среды. |
||
|
Помощь подчиненным: индивидуальный подход к подчиненным; учет ситуативных переменных; формирование "поддерживающей" организационной культуры. |
Таким образом, в таблице 4 видно, что показатели, в соответствии с которыми оцениваются руководители ОАО "ЧЭМК" достаточно сильно отличаются от оценок, изложенных в теории управления персоналом. У руководителей ОАО "ЧЭМК" не оценивают навыки оптимизации процесса управления, формирования команды, принятия решений, мотивации труда подчиненных. Все это приводит к не полной и не точной оценки управленческого персонала. Можно сказать, что управленческий персонал в ОАО "ЧЭМК" не оценивается вообще, из-за отсутствия адекватной системы показателей оценки.
Исходя из этого основной рекомендацией по совершенствованию процесса аттестации является разработка положений об аттестации управленческого персонала среднего звена.
3. Разработка системы аттестации управленческого персонала среднего звена
3.1 Общие положения новой системы аттестации управленческого персонала среднего звена
Прежде чем осуществлять разработку системы аттестации персонала необходимо сформулировать основополагающие принципы аттестации управленческого персонала среднего звена ОАО "ЧЭМК".
Данные принципы сформулированы на основе теоретических положений об аттестации персонала.
1. Система аттестации должна отражать специфику работы предприятия.
Первым, наиболее важным принципом выступает соответствие системы аттестации специфике работы предприятия. В нашем случае ОАО "ЧЭМК" является производственным предприятием, следовательно, основными показателями оценки персонала должны выступать количественные - объем производства цеха, уровень брака, производительность труда, лояльность и абсентеизм персонала, объем продаж (для отдела сбыта) и др. На сегодняшний день оценочный лист ОАО "ЧЭМК" не содержит подобного рода показателей и включает лишь общие для всех работников критерии, характеризующие квалификацию и профессиональную компетентность работника.
2. Решение о внедрении системы аттестации персонала должно быть обоснованным.
В данном случае первый вопрос, на который необходимо ответить руководству компании, - каковы цели внедрения системы оценивания и какого результата ожидаете достичь. Только после того как на эти вопросы есть четкий ответ, можно приступать к разработке критериев системы оценивания.
Применительно к управленческому персоналу ОАО "ЧЭМК" цель аттестации состоит в определение возможности ротации управленческих кадров и создания кадрового резерва.
3. Влияние результатов аттестации на профессионально-должностной рост, материальное благополучие и социально-профессиональный статус аттестуемого.
4. Итоги аттестации должны быть сформулированы так, чтобы они являлись стимулом, а не демотивировали персонал.
На сегодняшний день в соответствии с Положением об аттестации ОАО "ЧЭМК" работнику дается оценка, по которой определяется, соответствует он занимаемой должности или нет. Тем самым сотрудники в процессе аттестации находятся в постоянном страхе - уволят их или нет.
5. Объекты аттестации, т.е. категории работников, в отношении которых проводится аттестация должны быть определены Положением об аттестации.
На сегодняшний день в Положении нет разделения на руководителей высшего, среднего и низшего уровня.
6. Решение о проведении аттестации, ее цель и возможные результаты должны быть доведены до сведения сотрудников.
7. Обязательное использование метода "360"
Вместо формальной системы аттестации лучше использовать оценку исполнения по показателям, периодически обсуждая результаты с сотрудником и давая обратную связь. Обратная связь (feedback) от руководителя, от коллег, от внутренних клиентов важна для исполнителя, поскольку помогает понять проблемы и улучшить свою работу, полнее и лучше удовлетворять своих внутренних клиентов и стейкхолдеров. Обратная связь помогает исполнителю понять, что от него требуется. Отсутствие обратной связи, к тому же, не только дезориентирует, но и демотивирует работника.
Обратная связь должна даваться, получаться, использоваться постоянно, причем даваться неформально и всеми (360є-обратная связь) внутренними клиентами исполнителя, включая руководителей и подчиненных исполнителя (если есть). Еженедельная, ежемесячная и ежеквартальная обратная связь может уже даваться в виде формальных событий, таких как встречи, совещания и т. п., где сотрудников информируют о результатах их работы и результатах компании в целом. Ежегодная обратная связь -- это наиболее формальная обратная связь в виде публикаций годовых результатов в отчетах, информационных листках, мемо, выступления на Собрании акционеров и т. д.
8. Соответствие периодичности проведения аттестации руководителей динамичной и изменчивой внешней среде.
В настоящее время в ОАО "ЧЭМК" периодическая аттестация установлена для всех категорий работников и проводится один раз в 5 лет. Для служащих такой период является адекватным, в то время как для руководителей данный срок не отвечает современным рыночным требованиям. Обусловлено это, в первую очередь, тем, что в управленческой науке появляются все более новые технологии управления, внешняя среда является изменчивой. Поэтому руководители должны хотя бы раз в три года проходить повышение квалификации.
3.2 Предложения по разработке системы аттестации управленческого персонала среднего звена ОАО "ЧЭМК"
Система аттестации управленческого персонала среднего звена ОАО "ЧЭМК" разработана в соответствии с Положением "Об аттестации работников ОАО "ЧЭМК".
Ее документальное оформление может иметь два варианта:
1. внесение дополнительного раздела в уже существующее Положение об аттестации;
2. разработка Положения об аттестации руководителей среднего звена.
Наиболее целесообразно выбрать первый вариант, т.к. общие положения аттестации остаются прежними и менее трудоемким будет внести изменения в уже существующее положение, чем его разработка.
Итак, перечислим основные положения новой системы аттестации персонала - руководителей среднего звена.
Порядок аттестации распространяется на начальников подразделений ОАО "ЧЭМК".
Цели аттестации управленческого персонала среднего звена:
· Определение уровня реального соответствия профессиональной подготовки руководителей занимаемой должности;
· Определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей;
· Создание кадрового резерва управленческих кадров.
Аттестация управленческого персонала среднего звена подразделяется на следующие виды:
Периодическая аттестация управленческого персонала среднего звена, которая проводится не реже одного раза в 3 года;
Внеочередная аттестация, проводимая при рассмотрении вопроса о соответствии занимаемой должности.
Для периодической аттестации формируется аттестационная комиссия, которая включает 3 референтные группы:
группа "сверху" - вышестоящие руководители;
группа "сбоку" - линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем;
группа "снизу" - работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем.
На каждого руководителя среднего звена заполняется представление (приложение Ж).
Вводная часть представления заполняется работником отдела кадров. В водной части указываются данные работника на основании кадровых документов и данных предыдущей деловой оценки. Если деловая оценка ранее не проводилась, то в соответствующих графах указывается "деловая оценка не проводилась".
1. Содержание работы (функциональные обязанности) - описываются обязанности руководителя в соответствии с положением о структурном подразделении, должностной инструкцией или трудовым договором (контрактом).
2. Оценка руководителя - в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10.
3.Характеристика - описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за период, прошедший со времени предыдущей деловой оценки или со времени назначения на данную должность, а также указываются достижения возглавляемого им коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы.
4. Предложения по оценке - вносятся конкретные предложения по оценке руководителя: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности с учетом необходимости повышения квалификации.
5. Рекомендации по дальнейшему использованию - даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр.
Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним. Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.
Каждой группой экспертов заполняется экспертный лист (приложение И). Подсчитывают средний балл по каждому разделу экспертного листа. Рекомендуемый проходной балл оцениваемого руководителя принимается в зависимости от значимости каждого качества. Сравнение рекомендуемого проходного балла и среднего балла набранного оцениваемым руководителем, позволит выработать рекомендации по устранению недостатков в работе того или иного руководителя, по повышению профессиональных качеств, улучшению взаимоотношений с подчиненными, установив для этого определенные сроки. Если рассчитанный средний балл оцениваемого руководителя значительно ниже проходного, появляется повод поставить вопрос о несоответствии руководителя занимаемой должности.
Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности - начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).
Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже.
Таблица 5 - Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя
|
Качество |
Средний балл |
Рекомендуемый проходной балл |
Рекомендации для аттестационной комиссии |
|||||
|
Группа "сверху" |
Группа "сбоку" |
Группа "снизу" |
Самоо ценка |
Общий |
||||
|
Планирование работы |
4 |
4 |
5 |
5 |
4,5 |
3,5 |
Пересмотреть должностные обязанности для руководителей высшего и среднего звена |
|
|
Производственные задания |
3 |
4 |
3 |
4 |
3,5 |
4 |
Пересмотреть должностные инструкции для руководителей высшего и среднего звена |
|
|
Управленческая деятельность |
5 |
5 |
4 |
5 |
4,75 |
4 |
В сфере управления в подразделении задачи поставлены качественно |
|
|
Принятие решений |
5 |
4 |
4 |
4 |
4,25 |
4 |
Принятие решения на высшем уровне рациональны, однако на низшем уровне принятие решение не самостоятельно. Что уменьшает эффективность от управления |
|
|
Контакты |
4 |
3 |
4 |
4 |
3,75 |
3,5 |
Руководители среднего звена плохо осведомлены об контрагентов, т.к. непосредственное общение происходит на низшем уровне, а на высшем уровне заключение договоров |
|
|
Личностные характеристики |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
3,5 |
Личные характеристика на лучшем уровне |
|
|
Итого |
4,17 |
4,00 |
4,00 |
4,33 |
4,125 |
3,75 |
В итоге в результате аттестации управленческого состава ОАО "ЧЭМК" можно судить повышении квалификации управленческого звена на среднем и низшем уровне.
3.3 Оценка эффективности новой системы аттестации персонала
Сравним разработанную систему аттестации с существующей. В таблице 6 представлены также положительные результаты, которых можно добиться, используя разработанную систему аттестации руководителей среднего звена
Результатами аттестации руководительского состава ОАО "ЧЭМК" является переподготовка и повышение профессиональных навыков руководителей среднего звена и специалистов, в связи с постоянно изменяющими управленческими программами.
Разработка программы аттестации персонала требует определенных инвестиций, поэтому при запуске данных программ необходимо рассчитать их экономическую эффективность.
Финансовая эффективность программы проведения аттестации определяется соотношением финансовых затрат на организацию деятельности и результатов до проведения аттестации и после нее. Финансовая экономическая эффективность может рассчитываться как для программы в целом, так и для отдельных участков или ее участников с учетом вклада каждого по правилам. При этом в качестве эффекта на t-м шаге (Эt) выступает финансовая оценка отдачи.
Подобные документы
Цели и подходы к оценке управленческого персонала. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Аттестация как наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации.
курсовая работа [51,1 K], добавлен 12.10.2014Критерии оценки персонала. Характеристика организационной структуры, количественного и качественного состава сотрудников организации. Анализ системы аттестации педагогических работников. Выявление ее недостатков и рекомендации по совершенствованию.
дипломная работа [659,3 K], добавлен 10.03.2015Раскрытие содержания, изучение принципов, анализ задач и общая характеристика системы аттестации персонала предприятия. Диагностика системы аттестации персонала предприятия при помощи методов кадрового менеджмента. Совершенствование системы аттестации.
курсовая работа [42,2 K], добавлен 25.01.2012Раскрытие сущности аттестации персонала и определение её роли в современных трудовых отношениях. Описание этапов проведения обязательной и необязательной аттестации. Анализ процедуры аттестации персонала предприятия на примере ОАО "Лебединский ГОК".
курсовая работа [55,5 K], добавлен 03.08.2014Деловая оценка персонала: понятие, цели, принципы, этапы и методы. Организация процесса аттестации персонала на предприятиях в современных условия на примере ООО "ПромСтройТорг". Предложения по организации подготовки к аттестации, по процедуре аттестации.
дипломная работа [740,1 K], добавлен 16.12.2013Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008Изучение методов оценки управленческого персонала в современной организации. Основные позиции в оценке руководителя: оценка соответствия занимаемой должности и результативности деятельности; оценка потенциала. Порядок аттестации муниципальных служащих.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.07.2011Понятие аттестации персонала, ее виды и сущность. Современные методы аттестации персонала на предприятии. Анализ аттестационной системы предприятия. Рекомендации и мероприятия для совершенствования аттестации персонала на примере исследуемого предприятия.
дипломная работа [284,6 K], добавлен 24.08.2017Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.
курсовая работа [457,9 K], добавлен 29.06.2010Исследование сущности аттестации персонала и критериев ее оценки. Традиционные и нетрадиционные методы аттестации персонала. Изучение организационной структуры предприятия ООО "УГСМ". Оценка показателей развития личностных и деловых качеств сотрудников.
дипломная работа [882,0 K], добавлен 21.12.2014
