Управление изменениями организационной структуры управления

Управление изменениями организационной структуры управления

СОДЕРЖАНИЕ

1. Разработка концепции развития ОСУ. Анализ влияния внешних и внутренних переменных (конкретных организационных составляющих) на стратегию и тактику совершенствования ОСУ

2. Формирование варианта изучения ОСУ: составление перечня изменений функций существующей ОСУ, разработка программы внедрения изменений ОСУ

3. Характеристика организации, в которой Вы работаете. Анализ внешних и внутренних переменных, влияющих на ОСУ Вашего предприятия в современных условиях и формирование концепции изменения ОСУ

4. Предложения по проведению необходимых изменений в существующей ОСУ

Литература

1. Разработка концепции развития ОСУ. Анализ влияния внешних и внутренних переменных (конкретных организационных составляющих) на стратегию и тактику совершенствования ОСУ

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Беларуси и России предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Таким образом, управление предприятием осуществляется на основе применения следующих основных принципов предпринимательства:

- свободный выбор деятельности;

- привлечение на добровольных началах к осуществлению предпринимательской деятельности имущества и средств юридических лиц и граждан;

- самостоятельное формирование программы деятельности и выбор снабженцев и потребителей изготовляемой продукции, установление цен в соответствии с законодательством;

- свободный наем работников;

- привлечение и использование материально-технических, финансовых, трудовых, природных и иных видов ресурсов, использование которых не запрещено или не ограничено законодательством;

- свободное распоряжение прибылью, остающейся после внесения установленных законодательством платежей;

- самостоятельное осуществление предпринимателем внешнеэкономической деятельности.

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля.

Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги(вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.

Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.

2. Формирование варианта изучения ОСУ: составление перечня изменений функций существующей ОСУ, разработка программы внедрения изменений ОСУ

Определение организационной структуры (называемое часто организационным проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровнями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.

На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов.

Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации.

Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

- совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращенном подразделений на одном иерархическом уровне;

- замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

- интегрирование (создание)различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

- создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

- формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

3. Характеристика организации, в которой Вы работаете. Анализ внешних и внутренних переменных, влияющих на ОСУ Вашего предприятия в современных условиях и формирование концепции изменения ОСУ

Крупский льнозавод введен в эксплуатацию в 1955 году. В соответствии с Указом Президента Республики Беларусь об акционировании льноперерабатывающих предприятий № 63 от 14 февраля 1995 года, на основании решения Минского облисполкома (выписка № 6 протокола № 6 заседания от 26 июня 1995 года) приказом Минскоблгосимущества № 50 от 8 августа 1995 года и № 85 от 21 декабря 1995 года льнозавод был преобразован в открытое акционерное общество "Ленок". Заводом выпущено 141798 акций на сумму 14889 тыс. рублей.

ОАО "Ленок" Крупского района находится в ведении Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь, форма собственности - коммунальная.

ОАО "Ленок" расположено на одной промышленной площадке площадью 8 га на территории пос. Ленок Крупского района в 12 км от г. Крупки на 672 км шоссе Москва-Брест. С южной стороны от площадки на расстоянии 300 метров расположена жилая зона, с северной стороны проходит скоростная магистраль Брест-Москва, между заводом и поселком находится пруд, с остальных сторон завод окружен лесным массивом.

Географическое расположение предприятия позволяет подвозить сырье и грузы, как непосредственно с территории близлежащих районов, так и с территории Республики Беларусь и других стран СНГ автотранспортом и железнодорожным транспортом.

Генеральный план завода разработан, согласно технологической взаимосвязи участков между собой и связи их с автотранспортом.

Техническое состояние технологического оборудования удовлетворительное. Степень износа основных средств по состоянию на 01.01.2007 г. составляет 75,5%. Расчетная мощность завода - 4 тыс. тонн льнотресты в год. Однопоточная линия. В настоящее время завод работает в трехсменном режиме.

Завод имеет собственный механизированный отряд для возделывания льна своими силами и для оказания помощи льносеющим хозяйствам в выращивании льна.

В 2006 году в сырьевую зону ОАО "Ленок" входило 6 сельхозпредприятий Борисовского района и 6 сельхозпредприятий Крупского района, которые возделывали лен-долгунец на площади 822 га. Механизированным отрядом льнозавода лен выращивался на площади 788 га.

В 2007 году перед коллективом ОАО "Ленок" поставлена большая задача по обеспечению предприятия высококачественным сырьем. Общая посевная площадь льна по сырьевой зоне ОАО "Ленок" составит 1770 га, в том числе перед механизированным отрядом льнозавода поставлена задача вырастить и сдать льнотресту высокого качества с площади 1120 га.

Оснащенность механизированного отряда: трактора - 14 единиц, погрузчик рулонов - 4 единицы, плуги - 6 единиц, культиватор - 6 единиц, агрегат АКШ - 4 единицы, камнеуборочный агрегат - 1 единица, сеялка - 5 единицы, оборачиватель лент - 7 единиц, пресс-подборщик - 11 единиц, льномолотилка - 2 единицы, прицеп - 16 единиц, катки гладкие - 1 единица.

Главный упор в обеспечении производственных мощностей завода льнопродукцией будет делаться на рулонную технологию уборки льна в 2007 году, она будет внедрена на 98% посевных площадей.

Основной продукцией завода является льняное волокно длинное, и льняное волокно короткое. Длинное льноволокно идет на изготовление тканей. Из всех видов растительных волокон во льне содержится наибольшее количество целлюлозы, поэтому изготовленная из натурального волокна льняная ткань характеризуется большой прочностью, эластичностью и долговечностью. Одежда из льна оказывает положительное влияние на физическое и эмоциональное состояние людей, способствует сохранению здоровья и улучшает сопротивляемость организма различным болезням.

На основании данных таблицы 3.1. проведем анализ деятельности ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2006-2007 гг.

Таблица 3.1 - Анализ деятельности ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2006-2007 гг.

Объем производства продукции ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2007 г. по сравнению с 10 мес. 2006 г. сократился на 62 млн. руб. в действующих ценах и на 80 млн. руб. в сопоставимых ценах. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2007 г. по сравнению с 10 мес. 2006 г. сократилась на 158 млн. руб., а себестоимость реализованной продукции выросла на 343 млн. руб. Превышение себестоимости реализованной продукции над выручкой от реализации привело к тому, что ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2006-2007 гг. имело убыток от реализации (9 млн. руб. и 510 млн. руб., соответственно). Рентабельность реализованной продукции за два анализируемых периода имела отрицательное значение, и снизилась по сравнению с 10 мес. 2006 г. на 57,7 %. За 10 мес. 2006 г. ОАО "Ленок" не имело чистой прибыли, а за 10 мес. 2007 г. чистый убыток составил 284 млн. руб. Вышеприведенные данные свидетельствую об ухудшении финансового состояния анализируемого предприятия.

Снижение дебиторской задолженности ОАО "Ленок" на 255 млн. руб. по сравнению с 10 мес. 2006 г. свидетельствует о разумной кредитной политике организации по отношению к покупателям или о платежеспособности части покупателей. ОАО "Ленок" может увеличить отгрузку продукции, тогда счета дебиторов вырастут. Кредиторская задолженность ОАО "Ленок" выросла на 428 млн. руб. по сравнению с 10 мес. 2006 г. Кредиторская задолженность ОАО "Ленок" за два анализируемых периода превышает дебиторскую (за 10 мес. 2006 г. в 1,4 раза, за 10 мес. 2007 г. в 5 раз), что также свидетельствует о нестабильном финансовом состоянии предприятия.

Среднесписочная численность работников ОАО "Ленок" по сравнению с 10 мес. 2006 г. увеличилась на 2 чел., численность ППП не изменилась и составила 93 чел. В связи с сокращением объема производства продукции и ростом численности работников предприятия производительность труда снизилась на 0,7 млн. руб. Эффективная работа организации возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы. ОАО "Ленок" имеет неблагоприятную тенденцию опережения роста средней заработной платы (107,2 %) по сравнению с ростом производительности труда (92,3 %). Коэффициент опережения равен 0,86 (0,923 / 1,072).

На 01.11.2007 г. штат сотрудников ОАО "Ленок" составил 117 человек.

Руководство ОАО "Ленок" осуществляется директором предприятия, который утверждает стратегические планы на 5 лет, квартальные и месячные планы производственно-технической деятельности, осуществляет по договорам подряда или хозяйственным способом капитальное строительство и реконструкцию основных фондов, утверждает и изменяет технологические процессы производства при условии их направленности на улучшение качества продукции, снижение себестоимости при соблюдении стандартов и технических условий; устанавливает сдельную или повременную оплату труда для отдельных групп рабочих; утверждает структуру и затраты предприятия. Непосредственный контроль за эффективностью использования денежных ресурсов, распределение денежных средств, поступающих на банковские счета, анализ потока денежных средств также осуществляет директор.

Функции и обязанности сотрудников ОАО "Ленок" приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Функции и обязанности сотрудников ОАО "Ленок"

Система управления ОАО "Ленок" выглядит следующим образом (рисунок 3.1).

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Рис. 3.1 Система управления ОАО "Ленок"

Таблица 3.3 - Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ОАО "Ленок" (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Анализ факторов внешней среды предприятия

Изучив работу ОАО "Ленок", а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны предприятия, приходим к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, слабо развит рынок сбыта на периферии, в связи, с чем система управления нуждается в переработке.

4. Предложения по проведению необходимых изменений в существующей ОСУ

Учитывая что, ОАО "Ленок" в финансовом положении ограничено, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Основываясь на анализе системы управления ОАО "Ленок", следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию. Для решения этих проблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитию территории и подчинить обоих менеджеров коммерческому директору, то есть создать в организации коммерческий отдел. Это позволит фирме быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах и решить проблему с недостатком ассортимента продукции. Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю-делопроизводителю.

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание (таблица 4.1), в котором на секретаря-делопроизводителя дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад, а так же разработано положение о вновь созданном коммерческом отделе и должностная инструкция менеджера по развитию территории.

Таблица 4.1 - Штат сотрудников ОАО "Ленок" с 01.01.2007 г.

Таблица 4.2 - Дополнение к штату с 01.11.2007 г.

Таблица 4.3 - Предлагаемый штат предприятия ОАО "Ленок"

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотруднику (секретарю-делопроизводителю) приведет к росту расходов для организации на заработную плату в размере 255 тыс. руб. (39310,5 тыс. руб. - 39055,5 тыс. руб.). Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей Введя новое штатное расписание, перестроим организационную структуру следующим образом (рисунок 4.1).

Рис. 4.1 Предлагаемая организационная структура ОАО "Ленок"

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, то есть провести анализ факторов внутренней среды предприятия (таблица 4.4) и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Как видно из таблицы 4.4, изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта.

Таблица 4.4 - Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Также, был организован коммерческий отдел, что позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P по формуле:

, (4.1)

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i - значение коэффициента важности показателя;

X_i - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

1. Используя таблицу 3.3, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,4.

2. Используя таблицу 4.4, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,79.

3. Используя таблицу 3.4, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:

Получаем, что P = 3,33.

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аккофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2001. - 246 с.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 512 с.

3. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Форум: Инфра-М, 2004. - 256 с.

4. Гончаров В. И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. - Мн.: НИУ, 2000. - 160 с.

5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

6. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

7. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления.: Учеб. пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2002. - 383с.

8. Прокопчук Л. О. Стратегический менеджмент. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2004. - 510 с.

9. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика Учебник. - М.: Инфра-М, 2001. - 304 с.

10. Стратегический менеджмент. Панов А. И., Коробейников И. О. - М.: Приор, 2004. - 285 с.

11. Управление по результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссенен. - М.: Прогресс, Универс, 2003. - 318 с.

12. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов - М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2004. - 600 c.