Размещено на http://www.allbest.ru/

Исходные данные

Таблица 1 - Технико-экономические показатели предприятия и его конкурентов №№

Таблица 2 - Данные по внешней среде

Анализ внутренней среды предприятия

Таблица 3 - Анализ внутренней среды предприятия №23

Согласно полученным данным из таблицы 3, проведём анализ внутренней среды предприятия, применив методику БКГ и составив таблицу приоритетов по продуктам.

Таблица 4 - Приоритеты по продуктам

Проанализировав приоритеты по производству продуктов, можно сделать следующие выводы:

• наивысшим приоритетом в производстве обладает продукт Б;

• второе место занимает продукт В;

• третье место - продукт А.

Применив методику БКГ - определим позиции, занимаемые продуктами в маркетинговой политике анализируемой фирмы.

Согласно подходов БКГ жизненный цикл товара составляет контур: 1-2-3-4, где:

1 - стадия зарождения;

2 - стадия роста;

3 - стадия зрелости;

4 - стадия спада.

На основе полученных данных необходимо сформулировать выводы:

Продукт А - стадия жизненного цикла 4 (стадия спада);

Продукт Б - стадия жизненного цикла 2 (стадия роста);

Продукт В - стадия жизненного цикла 2 (стадия роста).

Наивысший приоритет в производстве принадлежит продукту Б.

Анализ внешней среды предприятия

Таблица 5- Анализ ситуации на внешнем рынке

На основании расчетов приведем графическую интерпретацию результатов анализа внешней среды предприятия.

1. Проникновение на рынок (анализ по предприятиям).

Вывод: согласно данным, отраженным в диаграмме №1, по продукту А и Б самую высокую степень проникновения на рынок (степень удовлетворения спроса) имеет конкурент № 24; по продукту В - конкурент №21. Таким образом, ближайшим конкурентом для нашего предприятия является конкурент № 24.

2. Проникновение на рынок (анализ по продуктам).

Вывод: продукт А обладает более высоким и стабильным спросом на рынке; Лидером по продвижению продукта А и Б является конкурент №24; лидером по продвижению продукта В является конкурент №25; Наше предприятие является ближайшим конкурентом по продвижению продукта Б конкуренту №24, по продукту В к конкуренту №21; Рынок продукта В имеет более стабильный спрос на продукцию различных предприятий.

Выводы по маркетинговой политике: Продолжать освоение благоприятного рынка Б, и рассматривать рынок В как стратегический для выхода на лидирующие позиции.

3. Затраты на производство (анализ по предприятиям).

Чем больше значение показателя в вертикальной шкале, тем более низкие затраты имеет предприятие по производству соответствующего продукта. Следовательно, наибольшие затраты на производство продуктов - у конкурента №25, положительная тенденция наблюдается у конкурента №22.

4. Затраты на производство (анализ по продуктам).

Минимальные затраты по производству продукта А и Б имеет предприятие №22. По затратам на производство продукта В предприятие №25. Затраты на производство продукции на нашем предприятии являются нижу среднего по сравнению с конкурентами, что является положительным фактором.

5. Ценообразование (анализ по предприятиям).

Наибольшее число баллов отражает большую норму прибыли, заложенную в цену продукции. Исходя из этого, наибольшее количество баллов обеспечивает большую прибыль с продажи единицы продукции. Из данных диаграммы №5 следует, что наше предприятие имеет среднюю структуру ценообразования. Максимальная норма прибыли, заложенная в цену продукции, - у конкурента №21.

6. Ценообразование (анализ по продуктам).

Продукт А имеет максимальную норму прибыли у конкурента №21, а наше предприятие делит 4 и 5 место; продукт Б - у конкурента №22; продукт В - у конкурента №25. Следовательно, имеет смысл уделить внимание продуктам Б и В.

7. Суммарный учёт факторов (анализ по предприятиям).

8. Суммарный приведенный рейтинг предприятий.

Проанализировав суммарные, приведенные данные по предприятиям (диаграммы №7 и №8), можно сделать вывод, что наше предприятие занимает последнее место по итогам приведенных оценок. На первом месте - конкурент №22.

9. Суммарный учёт факторов (анализ по продуктам).

10. Суммарный приведенный рейтинг продуктов.

Исходя из анализа диаграммы №9 и №10 наиболее приоритетным является продукт В, который в структуре нашего предприятия занимает первое место.

Определение альтернативных путей развития предприятия

1. "Стабильность" - придерживаться существующей стратегии по продвижению продукта В и Б (успех - 100%, издержки - 0%).

2. "Престижный продукт" занятие лидирующих позиций по приоритетному продукту В. Более глубокое проникновение имеющегося изделия на существующий рынок (успех - 50%, издержки - 100%).

3. "Гениальный ребёнок" - вывод нового изделия на новый рынок, диверсификация производства и одновременная ориентация на приоритетный продукт В (успех - 5%, издержки - 1200%).

Таблица 6 - Сводная таблица стратегических вариантов развития предприятия

Оценка стратегий развития предприятия

Оценку альтернативных стратегий развития возможно осуществить на основе оценки стратегической гибкости, которая предполагает:

1.Определение наиболее вероятных и существенных для предприятия неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на его деятельность. К таким неожиданностям следует отнести:

- появление новых конкурентов;

- разработку новых технологий;

- изменение потребности клиентов в продукции;

- снижение издержек на продукцию у конкурентов;

- инфляционные процессы;

2.Оценку потенциального влияния каждой неожиданности.

Оценку целесообразно осуществлять в баллах. Например, от -10 (явная угроза) до +10 (положительное влияние).

3.Изменение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на предприятие (вероятность оценивается в интервале от 0 до 1).

4.Установление ориентировочного показателя гибкости для всего предприятия - таблица 10.

Таблица 7 - Оценка стратегической гибкости

В_i - влияние, балл, Р_i - вероятность, доля ед.

Оценка привлекательности стратегического варианта развития предприятия определяется следующим образом:

,

где L_i - вероятность успеха по i-му виду продукции; R_i - прогнозируемые результаты по i-му виду продукции ; - оценка влияния j-ой неожиданности при производстве i-го вида продукции; P_ij - вероятность наступления j-ой неожиданности при производстве i-го вида продукции; B_ij - влияние j-ой неожиданности при производстве i-го вида продукции.

Таблица 8 - Оценка привлекательности предложенных стратегий

Существующая стратегия имеет наибольшую привлекательность среди альтернативных стратегий, так как фактор неопределенности в ней сведен к минимуму.

Обобщение результатов проведенного анализа стратегических вариантов развития предприятия.

В ходе проведенных расчетов, логично предположить, что с увеличением производства продукта В увеличится и норма прибыли (предположительно на 30%)

Таблица 9 - Прогноз производства продукции в соответствии с выбранным стратегическим вариантом развития предприятия

Заключение

стратегический менеджмент конкурент продукт

Расчетно-аналитическая работа позволяет провести комплексную оценку стратегического развития предприятия. Работа способствует формированию навыков системного подхода к анализу и разработке стратегических альтернатив развития предприятий отрасли.

В ходе игры изучались:

- теоретические вопросы стратегического менеджмента;

- практически осваиваются методы стратегического управления;

- приобретается опыт принятия стратегических решений и оценки их эффективности.

Основной вывод: в ходе проведенного анализа предприятия №23 было принято решение о применении стратегии "Стабильность", что позволит увеличить суммарную чистую прибыль от реализации на 65% с 35791до 54987.66.

Список использованной литературы

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985.

Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М., 1991.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

Размещено на Allbest.ru