Менеджмент фирмы ООО "ЖЭУ №1"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

План

Введение

1. Анализ деятельности организации

1.1 Краткая характеристика деятельности организации

1.2 Стратегический анализ внешней среды организации

1.3 Анализ внутренней среды организации

2. Применение методов стратегического менеджмента в организации

2.1 Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий

2.2 Стратегия формирования портфеля заказов на услуги

3. Разработка путей решения проблемы, существующей в подразделении или конкретном рабочем месте

3.1 Формулировка проблемы

3.2 Разработка подходов к решению проблемы

3.3 Информационное обеспечение

Заключение

внешняя среда фирма стратегический



Введение

Данная работа представляет собой отчет об экономической и практике менеджмента на фирме ООО «ЖЭУ №1».

Целью практики является отработка в практической деятельности знаний, умений и навыков, полученных в процессе обучения.

Основные задачи практики:

ознакомление с деятельностью организации, дать краткую характеристику деятельности организации;

проведение стратегического анализа внешней среды организации;

проведение анализа внутренней среды организации;

рассмотрение применения методов стратегического менеджмента в организации;

сбор первичной информации, позволяющей выявить проблемы, стоящие перед организацией,

разработка путей решения проблемы, существующей в организации.

Размещено на http://www.allbest.ru

1.Анализ деятельности организации

1.1 Краткая характеристика деятельности организации

Наименование организации: Управляющая организация ООО «ЖЭУ №1». Место нахождения: Новосибирская область, г. Искитим, микрорайон Подгорный -10 «А».

Управляющая организация ООО «ЖЭУ №1» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, коммерческой организацией, имущество которой находится в собственности города Искитима и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения. Оно создано для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Учредитель организации ? Кем Александр Александрович - физическое лицо, гражданин Российской Федерации. Управляющая организация действует на основании Устава (утверждён решением №1 единого учредителя от 15. 05. 2006г.).

Целью создания организации является осуществление уставной деятельности по техническому содержанию, находящегося в его ведении жилищного фонда и поддержании его в исправном состоянии, обеспечению бесперебойной работы инженерного оборудования и устройств жилых домов, своевременному проведению текущего и капитального ремонта жилого фонда, находящегося в муниципальной собственности.

Вид собственности, присущий данной организации - частная индивидуальная. Отношения частной собственности предполагают обособление собственника, который независимо от других людей осуществляет свои права. Частная собственность персонифицирована, т. е. ее владелец известен и ответственность за ее использование конкретна.

Основными направлениями деятельности организации являются:

обслуживание жилого фонда: строительные, отделочные, слесарные и другие работы, не требующие специального разрешения;

обеспечение надлежащего механического, технического, сантехнического, электрического, противопожарного, экологического и санитарного состояния недвижимого имущества в жилищной сфере, эксплуатация и ремонт лифтов;

управление многоквартирными домами и их обслуживание;

обеспечение собственников жилищно-коммунальными услугами;

обеспечение выполнения собственниками в границах недвижимого имущества в жилищной сфере правил пользования жилыми и нежилыми помещениями, местами общего пользования, содержания домов и придомовых территорий.

Предприятие ООО «ЖЭУ №1» является рентабельным. Анализ динамики основных финансово - экономических показателе приведен в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1 - Динамика финансово - экономических показателей ООО «ЖЭУ №1»

Показатель	Годы	Отклонение 2013 от 2012	Темп роста 2012-2013, %
	2012	2013
Уставный капитал, тыс. руб.	10	10	0	0
Объем выполненных работ, тыс. руб.	12517	14068,8	1551,8	12,4
Численность работников (среднесписочная), чел.	44	45	1	2,3
Ежемесячный фонд заработной платы, тыс. руб.	638,4	646,3	7,9	1,24
Среднемесячная заработная плата, руб.	12574	13752	1178	9,3
Себестоимость услуг, тыс. руб.	3348	3367	19	0,6
Затраты на 1 руб. обслуживания, руб.	0,27	0,24	-0,03	-11,1
Прибыль, тыс. руб.	673,061	797,466	124,405	18,5
Налог на прибыль, тыс. руб.	100,595	119,620	19,025	18,9
Чистая нераспределенная прибыль, тыс. руб.	572,466	677,846	105,38	18,4
Размер дебиторской задолженности, руб.	8113	7769	-344	-4,24
Размер кредиторской задолженности, руб.	12840	12409	-431	-3,4

Данные таблицы 1.1.1 свидетельствуют о том, что прибыль за оказанные услуги, начиная с 2012 по 2013 год, увеличилась на 18,4%. Среднемесячная заработная плата возросла на 9,3%. Затраты на обслуживание, кредиторская и дебиторская задолженности сократились.

1.2 Стратегический анализ внешней среды организации

PEST - анализ

Данный вид анализа позволяет определить факторы внешней среды, на которые фирме нужно реагировать, и силу воздействия данных факторов. Это нужно для того, чтобы снизить риск при непостоянности внешней среды.

Таблица 1.2.1 - PEST - анализ

Факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические	Стабильная политическая ситуация в стране. (см. Приложение)	Несовершенство государственной политики в области инвестирования; Частое изменение законодательства и тарифов. (см. Приложение)
Экономические	Замедление темпов инфляции; Рост покупательной способности рубля; Снижение ставки рефинансирования;	Повышение цен; Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. Снижение рентабельности производства вследствие
	Понижение курса доллара и его стабилизация; Продолжение экономического роста; Улучшение деятельности банковской системы. (см. Приложение)	опережающего роста издержек; Несовершенство политики тарифообразования; Неблагоприятный деловой климат. (см. Приложение)
Социальные	Рост реальных денежных доходов населения; Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами; Смена отношения к труду и отдыху; (см. Приложение)	Социальная незащищённость населения; Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления; Высокий уровень смертности людей в трудоспособном возрасте. (см. Приложение)
Технологические	Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. (см. Приложение)	Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей; Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту услуг и уровню затрат. (см. Приложение)

На основе данных таблицы 1.2.1 можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер. Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют политические, экономические и социальные факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают технологические факторы, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны технологий предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Анализ пяти сил конкуренции по Майклу Портеру

Данная модель предназначена для анализа уровня конкуренции и определения привлекательности ведения бизнеса в данной отрасли. Так же она служит для оценки стратегической позиции фирмы.



Таблица 1.2.2 - Анализ 5 сил конкуренции по Портеру

Название силы	Содержание	Действия организации
Конкуренция между организациями внутри рынка	уровень конкуренции среди действующих участников отрасли - низкий, так у каждой организации данного профиля имеется своя территория обслуживания	В г. Искитиме довольно мало предприятий ЖКХ, поэтому конкуренция именно на этом рынке незначительна и не оказывает влияния на организацию.
Конкурентная сила поставщиков	давление со стороны поставщиков - низкое, потому что, как правило, существует большой выбор поставщиков	Если поставщик не выполнил условие поставки, то организация может расторгнуть с ним договор и найти другой вариант поставок.
Угроза появления товаров-заменителей	конкурентное давление со стороны субститутов - среднее, потому что е6сть вероятность создания собственниками многоквартирных домов ТСЖ (товарищество собственников жилья), что отрицательно скажется на фирме	В г. Искитиме большее предпочтение отдается именно организациям ЖЭУ, поэтому влияние этой силы не оказывает особого эффекта на организацию.
Конкурентная сила потребителей	конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) - среднее, так как существует много факторов, в связи с которыми потребители (целевая аудитория) могут иметь некоторые издержки при смене управляющий компании (транспортные, временные, организационные и др.)	Эта сила оказывает наибольшее влиянию на организацию, но в то же время у каждого предприятия ЖКХ уже определилась своя целевая территория обслуживания, поэтому предприятие не имеет особых проблем с потребителями.
Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов	вероятность появления новых конкурентов - невысокая, так как собственники привыкли к обслуживанию именно предприятиями ЖКХ	Организация пристально следит за ситуацией в г. Исктиме, но мало кто из собственников решается на открытие ТСЖ

Проведенный анализ 5 сил конкуренции показал, что в отрасли средний уровень конкуренции и небольшая вероятность появления новых конкурентов, потому что барьеры для вхождения довольно низкие.

SWOT - анализ

SWOT - анализ проводиться для того, чтобы выявлять факторы внешней и внутренней среды для дальнейшего принятия решения, касающегося устранения угроз и слабых сторон.



Таблица 1.2.3 - SWOT - анализ

	Сильные стороны (S): 1. высококвалифицированный персонал;	Слабые стороны (W): всевозможные поломки машин,
	2. широкий ассортимент предоставляемых услуг; 3. высокий уровень обслуживания, оперативность реагирования; 4. рентабельность организации; 5. выгодное расположение заведения; 6. использование передовых технологий;	механизмов, транспортных средств; частичное невыполнение производственного задания при полном обеспечении работ; не пунктуальность работников, низкая мотивация;
Возможности (О): 1.улучшение уровня жизни населения; 2.разорение и уход с рынка конкурирующих компаний; 3.создание специальных программ для каждого сезона года; 4.проведение государственных конкурсов по развитию системы ЖКХ, 5. постройка новых жилых объектов в подотчетной области;	- сочетание сильных сторон и возможностей благоприятно способствует повышению качества предоставляемых услуг, расширение спектра функционирования	- сочетание слабых сторон и возможностей приведет к стабилизации объема реализации и притоку рабочей силы к данную отрасль
Угрозы (Т): 1.изменение уровня цен; 2.рост налогов в отрасли; 3.усиление конкуренции; 4.рост тарифов; 5. выход из строя систем энерго - и водоснабжения, дорог и других коммуникаций;	- сочетание сильных сторон и угроз приведет к ужесточению конкуренции в отрасли, росту дебиторской и кредиторской задолженностей	- сочетание слабых сторон и угроз приведет к уменьшению рентабельности предприятия, а в худшем случае и к его закрытию

Таким образом, выделив и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон довольно сильна и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности.

Внешние благоприятные возможности предприятия на данный момент «перевешивают» угрозы. Однако нельзя недооценивать эти угрозы, поскольку они не зависят от предприятия, и оно не может на них повлиять.

Для получения более полной картины деятельности предприятия необходимо проводить анализ самого близкого окружения, то есть конкурентной среды.

Профиль среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Таблица 1.2.4 - Профиль среды

Фактор среды	Важность для отрасли (А)	Важность для организации (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности (D= А*В*С)
Государственное тарифообразование в сфере ЖКХ	3	3	-1	-9
Растущий платежеспособный спрос населения	1	3	+1	+3
Природные условия (снегопад, дождь, гололед и др.)	2	2	-1	-4
Повышение цен на потребляемое сырье	2	3	-1	-6

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что такой фактор как государственное тарифообразование, является очень важным для организации.



1.3 Анализ внутренней среды организации

SNW - анализ

SNW - анализ -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Используется для выявления среднерыночного состояния фирмы для данной конкретной ситуации.

Таблица 1.3.1 - SNW - анализ

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации	+
Бизнес-стратегии		+
Оргструктура		+
Финансы	+
Продукт как конкурентоспособность	+
Структура затрат	+
Информационная технология	+
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов			+
Способность к лидерству в целом, в т.ч: первого лица всего коллектива	+	+
Качество материальной базы	+
Уровень маркетинга		+
Уровень менеджмента	+
Качество персонала в целом		+
Репутация на рынке	+
Репутация как работодателя		+
Отношения с органами власти		+
Отношения с профсоюзами		+

Анализ сильных, слабых и нейтральных сторон показал, что у организации достаточно ресурсов для усиления слабых сторон.

2. Применение методов стратегического менеджмента в организации

2.1 Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий

Миссия организации: «Удовлетворение потребностей населения в благоустройстве домов и прилежащих территорий в городе Искитиме».

Кредо фирмы: современный стиль управления; продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.); постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников; расширение фирмы и ее сферы деятельности.

В недиверсифицированной (узкопрофильной) компании выделяют только два уровня: деловую и функциональную.

Деловая стратегия: Наше предприятие призвано удовлетворять постоянно растущие потребности в ремонте, техническом обслуживании и поддержании находящегося в ведении жилищного фонда в исправном состоянии, добиваясь при этом высокого качества услуг, которые мы предоставляем.

Функциональные стратегии:

Продуктовая стратегия - увеличение объема предоставляемых услуг на 15 %;

Операционная стратегия - повышение удовлетворенности собственников за счет улучшения качества предоставляемых услуг и сокращения времени обслуживания;

Управленческая стратегия - поиск постоянной рабочей силы;

Ресурсная стратегия - поиск наиболее качественных материалов, отвечающих требованиям предприятия.



2.2 Стратегия формирования портфеля заказов на услуги

Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы)

Матрица БKГ -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данные для построения матрицы представлены в таблице 2.2.1. Объем оказанных услуг конкурента взят в среднем значении по управляющим компаниям города Искитима.

Таблица 2.2.1 - Данные для построения матрицы Бостонской консалтинговой группы

	Объем оказанных услуг фирмы, тыс. руб.	Объем оказанных услуг конкурента, тыс. руб.	Относительная доля рынка	Темп роста рынка, %
Содержание и ремонт жилья	10449,9	10243,4	1,02	5,8
Техническое обслуживание	2946,6	2135,2	1,38	3,3
Обслуживание лифтов	9,4	7,97	1,18	0,8
Платные услуги	1,8	4,5	0,4	12,4

По полученным показателям построим в системе координат модель размещения групп продукции.

Рисунок 2.2.1 - Результат построения матрицы

В целом, подводя итог анализу матрицы, следует сказать, что в настоящий момент предприятие обладает достаточно сбалансированным портфелем продукции с хорошими позициями, что в ближайшее время потребует только контроля за реализацией продуктовой стратегии по отдельным группам без кардинального изменения. Наибольший доход приносит самая многочисленная группа продукции (содержание и ремонт жилищного фонда). Наиболее выгодная позиция содержания и ремонта жилищного фонда. Руководству также следует только следить за стабильностью данной позиции, поскольку выбранная стратегия по данной группе продукции верна и ее следует поддерживать.

Матрица GE/McKinsey

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y -- привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Основной принцип метода -- увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Данные для расчета привлекательности отрасли представлены в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 -Данные для расчета привлекательности отрасли

Привлекательность отрасли	Удельный вес фактора (УВ)	Оценка (О)	УВ*О
Стабильность отрасли	0,35	7	2,45
Темп роста рынка	0,1	3	0,3
Влияние поставщиков	0,05	2	0,1
Дифференциация продукции	0,15	4	0,6
Влияние государства	0,35	10	3,5
Итого	1	26	6,95

Данные для расчета показателя конкурентоспособности предприятия приведены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3 -Данные для расчета показателя конкурентоспособности фирмы

Конкурентоспособность фирмы	Удельный вес фактора (УВ)	Оценка (О)	УВ*О
Относительная доля рынка	0,15	4	0,6
Качество персонала	0,21	7	1,47
Маркетинговые преимущества	0,04	3	0,12
Отношения с потребителями потребителей	0,35	10	3,5
Гибкость	0,25	6	1,5
Итого	1	30	7,19

По полученным данным определяем положение фирмы.

Привлекательность отрасли 0 3,5 7,0 10	Вопрос	Победитель 2	Победитель 1
	Проигравший 1	Средний бизнес	Победитель 3
	Проигравший 3	Проигравший 2	Создатель прибыли
	0 3,5 7,0 10 Конкурентоспособность фирмы

Рисунок 2.2.2 - Положение фирмы согласно матрице GE

По показателям привлекательности отрасли и конкурентоспособности ООО «ЖЭУ №1» попало в квадрант «Победитель 3». Рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом ее преимущества очевидны и сильны. Для организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

3. Разработка путей решения проблемы, существующей в подразделении или конкретном рабочем месте

3.1 Формулировка проблемы

Характер деятельности предприятия ООО «ЖЭУ №1» - обслуживание находящегося в ведении жилого фонда - обуславливает высокий уровень зависимости достигаемых результатов хозяйственной деятельности от степени мотивации сотрудников на эти результаты.

Основной целью организации является удовлетворение потребностей собственников в техническом обслуживании, ремонте и благоустройстве жилого фонда. Основным условием достижения данной цели является высокая мотивация сотрудников к её достижению.

В то же время данные SWOT - анализа, представленные в 1 разделе, свидетельствуют о том, что мотивация является одной из слабых сторон предприятия.

Рассмотрим более детально систему мотивации работников ООО «ЖЭУ №1». При этом все инструменты мотивации преимущественно делятся на 2 группы - материальная мотивация (денежное вознаграждение труда) и нематериальная мотивация (неденежное вознаграждение труда).

В таблице 3.1.1 приведены данные по анализу мотивационных инструментов для различных категорий сотрудников предприятия.

Таблица 3.1.1 - Мотивационные инструменты управления по категориям работников

Категория сотрудников	Материальная мотивация	Нематериальная мотивация
Руководители высшего и среднего звена	Должностной оклад, премия по результатам работы	Престижность занимаемой должности
Работники бухгалтерии	Должностной оклад, премия по результатам работы	-
Производственные управляющие	Должностной оклад, премия по выполнении плана	-
Основные производственные рабочие	Сдельная заработная плата	-
Вспомогательные рабочие	Сдельная заработная плата	-

Исходя из данных таблицы 3.1.1, можно сделать вывод о том, что по большинству категорий используется материальная мотивация, что в современных условиях недостаточно. Так же имеет место на предприятии низкий уровень удовлетворенности трудом, характерная для все сотрудников, кроме руководителей высшего звена. Недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для основных и вспомогательных рабочих, чья эффективность необходима для работы все подразделений.

В связи с этим, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования сотрудников.

3.2 Разработка подходов к решению проблемы

Совершенствование системы материальной мотивации

Очевидно, что в ООО «ЖЭУ №1» не в полной мере реализованы возможности материального стимулирования, в то время как оно остается самыми значимым для сотрудников. Важную мотивационную функцию, помимо заработной платы, выполняет система премирования.

В таблице 3.2.1 приведены предложения по размерам премиальных надбавок к заработной плате для каждой категории сотрудников, а также показатели, по которым нужно их начислять.



Таблица 3.2.1 - Предложение по размерам премиальных надбавок по категориям работников

Категория сотрудников	Премиальные надбавки	Показатели
Руководители высшего и среднего звена	40% от должностного оклада	Выполнение плана по объему услуг (100%)
Работники бухгалтерии	30% от должностного оклада	Выполнение плана по объему услуг (100%)
Производственные управляющие	40% от должностного оклада	Выполнение плана по объему услуг (100%)
Основные производственные рабочие	20% от основной заработной платы	Выполнение плана по объему услуг (более 90%)
Вспомогательные рабочие	40% от основной заработной платы	Выполнение плана по объему услуг (более 80%)

В результате принятия предложенных мероприятий месячный общий фонд оплаты труда увеличиться за счет премиальных надбавок на 25-30 %.

Совершенствование системы нематериальной мотивации

Как показал проведенный анализ мотивационных инструментов, используемых в ООО «ЖЭУ №1», на предприятии почти полностью отсутствует нематериальная мотивация труда сотрудников всех категорий.

Вместе с тем, материальная мотивация не может в полной мере удовлетворить личностные потребности сотрудников, поэтому, исходя из результатов проведенного анализа, разработаем инструменты нематериально стимулирования. Целью в данном случае будет удовлетворение потребности в общении, причастии, личностном росте и самоактуализации.

В таблице 3.2.2 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников ООО «ЖЭУ №1».

Таблица 3.2.2 - Предложения по внедрению нематериального стимулирования

Инструменты нематериальной мотивации	Достигаемый результат
Создание более комфортных условий труда	Повышение удовлетворенности процессом труда
Внедрение системы командного первенства	Удовлетворение потребностей в общении,
	причастии, самовыражении
Создание кадрового резерва	Удовлетворение потребности сотрудников в карьерном росте, самоактуализации
Предоставление льгот для отдыха, лечения, спорта при успешной работе компании	Удовлетворение потребности в существовании
Поддержание и поощрение обучения и переподготовки	Удовлетворение потребности в росте, личностном развитии, развитии кадрового потенциала
Проведение периодических совещаний с подчиненными, обеспечение участия сотрудников в принятии решений	Повышение стремления к достижению корпоративных целей, осознание сотрудниками их значимости, обеспечение самовыражения и самоактуализации

Целью внедрения приведенных рекомендаций является:

повышение сплоченности коллектива;

развитие кадрового потенциала;

повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в общении и причастии как за счет развития командных методов работы и вовлечения сотрудников в процессы выработки совместных решений;

повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании;

повышение приверженности сотрудников фирме, стремления к достижению общекорпоративных целей.

Таким образом, по всем категориям сотрудников ООО «ЖЭЭУ №1» в результате совершенствования системы мотивации следует ожидать повышения степени удовлетворения потребностей в существовании и особенно в общении, причастии и росте. Это способствует более высокому уровню общей удовлетворенности сотрудников своим трудом, а значит - повышению его качества и результативности.

3.3 Информационное обеспечение

Для того чтобы решить проблему системы мотивации, понадобилось получение определенной информации, касающейся мотивации и существующих потребностей сотрудников, а также степень удовлетворения данных потребностей.

Анализ существующей системы мотивации проведен в разделе 3.1 (таблица 3.1.1).

Потребности сотрудников выявляются с помощью пирамиды потребностей Маслоу. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но также полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.

Потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни.

Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.

Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.

Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

В ходе исследования выяснилось, что потребности первых двух уровней удовлетворяются в полной мере. Проблемой является недостаточное удовлетворение потребностей остальных 3 категорий.

Оценка степени удовлетворенности потребностей сотрудников ООО «ЖЭУ №1» по пяти балльной шкале приведена в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1 - Оценка степени удовлетворенности потребностей сотрудников

Категория персонала	Социальные потребности	Престижные потребности	Духовные потребности
Руководители высшего и среднего звена	Высокая (5)	Средняя (3)	Средняя (3)
Работники бухгалтерия	Выше средней (4)	Ниже средней (2)	Средняя (3)
Производственные управляющие	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)
Основные производственные рабочие	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)
Вспомогательные рабочие	Низкая (1)	Низкая (1)	Низкая (1)

Таким образом, мы видим, что у всех категорий сотрудников ООО «ЖЭУ №1» имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

В связи с этим, необходимо провести корректировку существующей системы мотивации.

Размещено на http://www.allbest.ru

4

Заключение

В результате прохождения практики были отработаны в практической деятельности знания, умения и навыки, полученные в процессе обучения.

Всесторонний анализ деятельности ООО «ЖЭУ №1» за 2011-2013 гг. показал рост финансово - экономических показателей, прибыль за оказанные услуги, начиная с 2012 по 2013 год, увеличилась на 18,4%. Среднемесячная заработная плата возросла на 9,3%. Затраты на обслуживание, кредиторская и дебиторская задолженности сократились.

Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют политические, экономические и социальные факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают технологические факторы, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны технологий предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Проведенный анализ 5 сил конкуренции показал, что в отрасли средний уровень конкуренции и небольшая вероятность появления новых конкурентов, потому что барьеры для вхождения довольно низкие.

Предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон довольно сильна и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности.

Внешние благоприятные возможности предприятия на данный момент «перевешивают» угрозы. Однако нельзя недооценивать эти угрозы, поскольку они не зависят от предприятия и оно не может на них повлиять.

Анализ сильных, слабых и нейтральных сторон показал, что у организации достаточно ресурсов для усиления слабых сторон.

Миссия организации: «Удовлетворение потребностей населения в благоустройстве домов и прилежащих территорий в городе Искитиме». Также выявлены деловая и функциональные стратегии.

В настоящий момент предприятие обладает достаточно сбалансированным портфелем продукции с хорошими позициями, что в ближайшее время потребует только контроля за реализацией продуктовой стратегии по отдельным группам без кардинального изменения. Наибольший доход приносит самая многочисленная группа продукции (содержание и ремонт жилищного фонда). Наиболее выгодная позиция содержания и ремонта жилищного фонда.

По показателям привлекательности отрасли и конкурентоспособности ООО «ЖЭУ №1» попало в квадрант «Победитель 3». Рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом ее преимущества очевидны и сильны. Для организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

Проведенное исследование системы мотивации показало, что по большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Более того, система материального вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам.

Разработаны предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять. В результате принятия предложенных мероприятий общий фонд оплаты труда по компании претерпит существенную реструктуризацию: фонд заработной платы при выполнении всех показателей увеличится на 25-30%. Это позволит значительно усилить мотивирующую функцию материального вознаграждения.

Вместе с тем, материальные меры не способны в полной мере удовлетворить все личностные потребности персонала, поэтому исходя из результатов проведенного анализа, разработаны инструменты нематериального стимулирования работников.

Таким образом, по всем категориям сотрудников ООО «ЖЭЭУ №1» в результате совершенствования системы мотивации следует ожидать повышения степени удовлетворения потребностей в существовании и особенно в общении, причастии и росте. Это способствует более высокому уровню общей удовлетворенности сотрудников своим трудом, а значит - повышению его качества и результативности.

Размещено на Allbest.ru