Стратегический анализ ИП Чащина

Сущность и этапы стратегического менеджмента. Классификация и характеристика стратегий. SWOT–анализ, анализ внутренней и внешней среды гостиничного предприятия. Разработка и экономическое обоснование реализации конкурентной и маркетинговой стратегий.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.01.2013
Размер файла 2,2 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

55

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Сущность и этапы стратегического менеджмента

1.2 Стратегия развития предприятия

2. Стратегический анализ ИП Чащина

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ИП Чащина

2.3 Анализ внешней среды ИП Чащина

2.4 Анализ внутренней среды ИП Чащина

2.5 SWOT - анализ ИП Чащина

3. Реализация стратегии ИП Чащина

3.1 Общая, конкурентная и маркетинговая стратегия

3.2 Реализация стратегии

4. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

5. Правовое обоснование предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

В самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами. Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Тема дипломной работы является актуальной, так как на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг. Каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотрения дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие.

Вопросам выработки стратегии предприятия посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных авторов: Азоев Г.Л., Андреева Г.М., Баринов В.А., Бороноева Т.А., Васильев В.М., Кеворков В.В., Мазур Е.Е., Михайлова А., Морган Г., Павлова Н.Н., Поляков В.А., Серегина Т.К., Фахтутдинов Р.А. и другие. При этом следует отметить, что большинство работ по стратегическому менеджменту российских авторов являются интерпретацией (не всегда удачной) работ своих зарубежных коллег. Обилие переводной и отечественной литературы по данной проблематике ставит довольно высокие барьеры для исследователей в области стратегического менеджмента, пытающихся сказать свое слово.

Объектом исследования данного дипломного проекта является апарт-отель «Артепартс».

Предметом исследования выступает разработка стратегии развития предприятия.

Цель дипломного проекта: разработка стратегии развития предприятия сферы гостиничных услуг на примере апарт-отеля «Артепартс».

Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента, классификацию и характеристику стратегий;

- провести стратегический анализ ИП Чащина, выявить сильные и слабые стороны предприятия;

- разработать стратегию развития предприятия;

- экономически обосновать предложенные мероприятия;

- дать правовое обоснование внесенных предложений.

Научная новизна работы заключается в том, что в работе предложены новые подходы к применению стратегического менеджмента деятельности организации. Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что разработанные и предложенные рекомендации по совершенствованию стратегий развития могут быть использованы в деятельности данного предприятия и других аналогичных предприятий.

Структура дипломного проекта представлена введением, пятью главами, заключением, списком литературы и приложением.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ИП Чащина.

В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Показано назначение стратегии развития предприятия. Подробно освящены этапы и виды стратегического менеджмента.

Во второй главе характеризуется деятельность ИП Чащина, проведен финансовый анализ предприятия, рассматривается сложившееся положение деятельности организации и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия, конкурентный анализ отрасли.

В третьей главе рассмотрена разработка новой стратегии развития предприятия, расширение предоставляемых предприятием услуг. Выход на новые рынки с новым видом услуг.

В четвертой главе произведён расчёт эффективности внедрения разработанной стратегии развития предприятия.

В пятой главе рассмотрено обоснование разработанной стратегии со стороны Законодательства.

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Сущность и этапы стратегического менеджмента

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ века, для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера, Филипа Зельцника, Игоря Ансоффа и Питера Друкера [1].

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль [2]. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличительные черты стратегического менеджмента [3]:

· акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

· децентрализация и демократизация управления;

· рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

· рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

· использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

При этом стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а так же усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Разберемся с самим понятием «стратегия» и его смысловым наполнением. Что в стратегическом менеджменте подразумевается под этим термином? Слово «стратегия» заимствовано из военной науки. Оно произошло от греческого strategos - «искусство полководца». Именно strategos помогла Александру Македонскому завоевать мир. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых - находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды [4].

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Например, А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [5].

Можно выделить определение Г. Кунца: «стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

Стратегия разрабатывается на длительный период времени (не менее 1 года) и ориентирована на выживание и развитие организации в долгосрочной перспективе. Она может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время [6].

Ансофф выделяет несколько особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Исходя из вышеприведенного, можно сказать, что предприятие имеет стратегию развития, если его руководством были поставлены цели, которые требуется достичь в долгосрочной перспективе, выбраны способы их достижения, а также определены необходимые для этого ресурсы и источники их привлечения. При этом важно отметить, что стратегия в процессе реализации может корректироваться и видоизменяться. Следовательно, ее можно рассматривать как симбиоз запланированных действий и адаптивной реакции на возникшую ситуацию. Необходимость стратегии можно обосновать тем, что, являясь основой развития организации на многие годы вперед, она помогает уточнить возможные пути действия и снижает риск принятия неправильного решения. По существу стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [7].

Стратегическое управление - «это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует».

Стратегия является стержнем стратегического менеджмента. Ее можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия - это “нить времени”, связывающая настоящее и будущее [8].

Можно добавить, что стратегический менеджмент - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [9].

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

· В каком положении предприятие находится в настоящее время?

· В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

· Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. При этом, оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах [10].

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует двигаться.

Отвечая на третий вопрос, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Безусловно, этот вопрос связан с процессом реализации стратегии, в ходе которого может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию [11].

По своему содержанию стратегический менеджмент уделяет внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения - управленческие решения, которые [12]:

1. ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2. сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3. связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Следует добавить, что стратегические решения инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, принуждение и т. д.). К стратегическим решениям можно отнести: реконструкцию предприятия, выпуск новой продукции, изменение корпоративной культуры и т. п.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов [13].

В прошлом менеджеры, безусловно, принимали решения, которые несли серьезные последствия для предприятия, но они имели внутреннюю направленность. Стратегический менеджмент же основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды и в некоторой степени даже влияющих на нее. И еще одно важное отличие состоит в том, что стратегические решения формируются при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно.

Т. Питерс и Р. Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Г. Минцберг также придавал большое значение влиянию личных качеств руководителя на формирование стратегии развития предприятия. Стратегический менеджмент подразумевает демократизацию управления и, казалось бы, нивелирует влияние руководителя на развитие организации [14].

Безусловно, руководитель в современных условиях просто обязан делегировать большую часть управленческих функций своим подчиненным, распределив их по всем уровням организации (от высшего звена до простых работников). Но эта система будет эффективной только при одном условии - самоорганизации, которая включает в себя корпоративную культуру. А это значит, что помимо прекрасных организаторских способностей, менеджер должен обладать и многими другими качествами. Ведь корпоративная культура (душа организации) строится на ценностях, которых придерживается именно руководитель.

Довольно часто в учебной литературе по стратегическому менеджменту можно встретить утверждение, что эта система управления выражается в следующих пяти функциях [15]:

1. Планирование стратегии. Считается, что планирование предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработку стратегии и бюджетирование. За основу данной функции выдается прогнозирование, которое базируется на фундаментальном анализе внешней и внутренней среды предприятия. Отдавая должное анализу как важному элементу эффективного управления, стоит заметить, что он не рисует четких картин будущего. Правда авторы подобных теорий на этом и не настаивают. Они наивно предлагают нам заглянуть, например, на десять лет вперед и предвидеть перемены и их существенность. Это скорее напоминает гадание на “кофейной гуще”, а не действенный элемент управления.

2. Организация выполнения стратегических планов. Под этим подразумевается формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий по реализации стратегических задач. Эта функция заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Все это актуально для крупных диверсифицированных корпораций.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов. Предполагает разработку системы стимулов, побуждающей к достижению поставленных стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности и выявлять ошибки и отклонения от принятой стратегии предприятия.

Стратегический менеджмент состоит из шести взаимосвязанных этапов [16]:

· анализ рынка, определение сферы деятельности организации;

· формулирование миссии;

· постановка краткосрочных и долгосрочных целей деятельности организации, разработка стратегии;

· реализация стратегии;

· подведение итогов: оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации.

На рисунке 1 изображена последовательность стратегических действий, которые необходимо совершить руководителю при стратегическом управлении. Стрелки обозначают наличие между ними как прямой, так и обратной связи [17].

Рисунок 1 - Схема стратегического управления

Рассмотрим каждый этап стратегического управления подробнее.

Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:

· определение удовлетворяемой потребности;

· идентификацию потребителей;

· определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?"

Второй этап. Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?».

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

Третий этап. После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 - 5 лет и более) и краткосрочные (1 - 2 года) цели организации.

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты.

3. Цель должна быть достижимой.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Формулировка стратегии - функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.

Стратегический план - документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

Четвертый и пятый этапы. Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

Реализация стратегии - это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

1.2 Стратегия развития предприятия

Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. Он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей) [18].

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой -- на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 2):

· лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

· дифференциации;

· фокусирования на издержках;

· фокусирования на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них [19].

Рисунок 2 - Схема генерической (родовой) стратегии

Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий -- пять вариантов подхода к стратегии конкуренции [20]:

· стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

· стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

· стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

· сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

· сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру [21]:

· стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

· стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

· стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

· стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование» [22]:

· стратегия стабильности -- сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

· стратегия роста -- увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

· стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота -- отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения -- продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации -- распродажа активов).

Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 3 и 4.

Рисунок 3 - Модель структуры стратегий развития

Рисунок 4 - Структура общих стратегий

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов [23]:

* выражение воли руководства;

* реализация коллектива;

* рациональное управление;

* построение конкурентных преимуществ;

* отношения с окружающей средой.

Содержание каждого фактора представлено на рис. 5.

Рисунок 5 - Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

Типология стратегий по Треневу

Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 6) [24]:

* стратегия слабого роста:

-- поддержание статус-кво;

-- оборона;

-- фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

* стратегия ухода;

* стратегия сильного роста:

-- поглощение конкурентов;

-- слияние с конкурентами;

-- вертикальная интеграция;

-- географическое расширение;

-- диверсификация.

Рисунок 6 - Основные стратегии

Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков [25].

Стержневая компетенция должна:

· обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

· повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

· иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости [26].

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии.

Стратегия стабильности -- сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

Стратегия роста -- увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций) [27].

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота -- отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения -- продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации -- распродажа активов).

Типология стратегий, основанная на модели: «продукт -- рынок» И. Ансоффа

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 7. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

проникновение на рынок -- увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

освоение рынка -- внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

разработка продукта -- разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

диверсификация -- разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков [28].

Рисунок 7 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

Проникновение на рынок

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация -- яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация -- это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих [29].

Типология по Мащенко

В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения (рис. 8) [30].

Рисунок 8 - Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

2. Стратегический анализ ИП Чащина

2.1 Характеристика предприятия

Апарт-отель «Артепартс» - представляет собой гостиницу квартирного типа, используемую в качестве временного жилья.

Отель расположен в историческом центре города по адресу: г. Красноярск, пр. Мира 105-А. Такое расположение дает возможность гостям насладиться красотами культурных, административных учреждений, бизнес-центров. В непосредственной близости находятся основные маршруты городского транспорта, музеи, универмаги, областная и городская администрации, центральная набережная, другие общественные и культурные объекты.

Гостиница «Артепартс» представляет собой четырехэтажное здание. На первом этаже здания располагается служба приема и размещения. Гостиничные номера расположены на втором - четвертом этажах .

Организационно-правовая форма гостиничного предприятия - индивидуальный предприниматель Чащина Н.Б.

Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли.

Апарт-отель «Артепартс» предлагает своим гостям 8 комфортабельных номеров на любой вкус. Каждый номер имеет авторский дизайн интерьера.

Наиболее взыскательным клиентам предлагаются номера класса люкс двух видов. Номера оснащены телевидением, телефоном, интернетом, системой кондиционирования, эксклюзивной итальянской мебелью, светильниками из богемского и муранского стекла, картинами. В стоимость номера входят предметы личной гигиены, халат, тапочки, полотенца, постельное белье, чай-кофе, вода.

Стилистика номеров:

- Номер люкс "ИТАЛЬЯНСКИЙ". «Итальянский» номер выполнен в золотисто-коричневой цветовой гамме, дорогие ткани - шелк, парча, бархат, отделка деревом, золотом создает атмосферу богатства и стабильности.

- Номер люкс «ПРОВАНС». Номер «Прованс» выполнен в легких, светлых тонах, создает атмосферу романтики и комфорта. Такой номер может быть интересен влюбленным или новобрачным. В ванной комнате можно расслабиться в джакузи и посмотреть телевизор.

- Стандарт "АНГЛИЙСКИЙ". Номер в английском стиле выполнен с классическими требованиями интерьера. Он более всего подходит для одиночного проживания, вся мебель обтянута золотисто-бежевой шелковой тканью в английскую полоску. В номере есть удобная рабочая зона - письменный стол, кресло.

- Стандарт "ХАЙ-ТЕК". Номер в стиле «Хай тек» выполнен в фиолетово-сиреневой гамме, интерьер номера предполагает минимализм. Зона отдыха оснащена мягким диваном с подушками и журнальным столиком.

- Стандарт "КАНТРИ". Номер в стиле «Кантри» оформлен плюшевыми портьерами и мебелью в цветочный узор. Интерьер ненавязчивых светло-бежевых тонов, позволит вам хорошо отдохнуть от повседневной суеты.

В таблице 1 представлены номера различных категорий комфортности и цены на данные типы номеров.

Таблица 1 - Цены на услуги проживания в гостинице «Артепартс» за 2011 г

Категория номеров

Стоимость номера, руб.

Одноместный «Стандарт»

3500

Двухместный «Стандарт»

4500

Одноместный «Люкс»

4000/5000

Двухместный «Люкс»

5000/6000

Из данной таблицы видно, что максимальная цена установлена в номерах категории люкс.

Бесплатные услуги, которые предоставляет апарт-отель:

· Обслуживание в номерах 24 часа;

· Высокоскоростной WI-FI Интернет;

· Кабельное телевидение (44 канала);

· Предоставление фена;

· Заказ такси;

· Заказ столика в ресторане;

· Предоставление пакетированного кофе-чая, порционного сахара, шоколадок;

· Бронирование билетов в кинотеатр;

· Услугу «Будильник» - администратор разбудит Вас по телефону в назначенное время;

· Пользование медицинской аптечкой;

· Распечатка документов на принтере (черно-белый) - не более 5 листов (далее 5 р./лист);

· Плиточный шоколад.

Отель «Артепартс» оснащен системами безопасности: система видеонаблюдения и пожарная сигнализация. Однако представленный ассортимент дополнительных услуг можно охарактеризовать как небольшой.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее категорией, размером номерного фонда, местоположением, спецификой гостей и др. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника.

Апарт-отель «Артепартс» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Главной задачей организационной структуры гостиницы «Бурея» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Работники всех отделов подотчетны генеральному директору.

Генеральный директор является посредником между управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков.

При этом можно выделить основные службы, имеющиеся в гостинице:

· Отдел обслуживания;

· Финансовый отдел (Бухгалтерия);

Генеральному директору подчиняются все службы.

Отдел обслуживания включает в себя:

Служба приема и размещения. За работу Службы приема и размещения отвечает Администратор (всего в отеле три администратора). Служба приема и размещения является главным связующим звеном между гостем и персоналом. При непосредственном участии персонала службы приема и размещения все гости проходят регистрацию в гостинице и размещаются по номерам, производится оплата услуг гостиницы, передается корреспонденция для гостей. Гости обращаются в службу приема и размещения, чтобы получить информацию об услугах гостиницы и о городе.

Служба номерного фонда. Назначение данного подразделения - обеспечение обслуживания гостей в номерах, поддержание необходимого санитарно-гигиенического состояния гостевых комнат и общественных помещений, оказание бытовых услуг.

Полная уборка номеров гостей проводится уборщицей один раз в два дня. Время начала уборки каждой комнаты зависит от времени выезда гостя или, когда гость покидает гостиницу в течение дня.

Служба безопасности:

· Реагирования на чрезвычайные происшествия;

· Повседневная безопасность гостевых комнат;

· Контроль ключей;

· Предотвращение краж, контроль за замками;

· Контроль доступа в здание гостиницы

· Сбор и хранение информации

Руководство отделом бронирования осуществляет один из администраторов.

Структура данной гостиницы представлена в Приложении А.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ИП Чащина

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности компании приведем расчеты доходной и расходной частей финансов организации за 2 года ее существования (январь 2010-2011гг.). Необходимо отметить, что ИП Чащина находится на упрощенной системе налогообложения.

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ИП Чащина за 2010-2011 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика основных показателей хозяйственной деятельности

Показатели

Годы

Изменение

2010

2011

Абсолютное тыс. руб.

Темпы прироста, %

Выручка от продажи гостиничного продукта, тыс. рублей

1950

2205

255

13,08

Полная себестоимость проданного гостиничного продукта, тыс. рублей

1970

2119

149

7,56

Прибыль от продажи, тыс. рублей

-20

86

106

530

Рентабельность продаж

-1,0

3,9

4,9

1,25

По данным таблицы видно, что выручка от продаж услуг компании с 2010 по 2011 год выросла на 255 000 рублей. Необходимо отметить, что темп прироста составил 13,08%, то есть на такое количество процентов по сравнению с начальным показателем изменился результат. В итоге увеличилась и прибыль, прирост которой составил 530%. Рентабельность затрат выросла в отчетном году по сравнению с предыдущим на 4,9% (прирост равен 1,25%) и составила 3,9%.

Таким образом, основные экономические показатели говорят об окупаемости капитальных вложений и ликвидности фирмы, то есть способности нести ответственность по взятым обязательствам. При этом положительная прибыль говорит о том, что компания активно развивается и имеет ресурсы для увеличения объема предоставляемых услуг, снижения их себестоимости и, соответственно, упрочнения своих позиций на рынке гостиничныхуслуг.

2.3 Анализ внешней среды ИП Чащина

Анализ рынка гостиничных услуг

Многие города России успешно развивают гостиничный бизнес. Появляются новые гостиницы и услуги, повышается их качество, что позволяет привлечь большее количество туристов в страну.

Что же касается рынка гостиничных услуг Красноярска, то ему еще расти и расти. Так, красноярские статистики Prohotel.ru подтверждают, в прошлом году доходы гостиничного бизнеса в крае составили около 1 миллиарда рублей. При этом расходы (затраты на организацию гостиничных услуг) составили 1 миллиард 200 миллионов рублей.

Всего в крае работает 85 организаций гостиничного типа. В них 3352 номера, почти 500 из которых категории «ВИП». За год услугами краевых гостиниц воспользовались 260 тысяч 200 человек. Из них 10 тысяч 400 человек - иностранные граждане из дальнего зарубежья [31].

В Красноярске для гостей города работают 33 гостиницы на 2126 номеров. К высшей категории относятся 308 номеров. В прошлом году в них снимали номера больше 161 тысячи человек (почти десять тысяч из которых - иностранцы из стран, не входящих в СНГ). Доход гостиниц от Красноярска в прошлом году составил 809 миллионов рублей. Отметим, что уже в первом квартале 2011 года объем рынка гостиничных услуг Красноярского края вырос на 18% по сравнению с тем же периодом прошлого года, который стал для Красноярска не самым удачным, так как доход тогда практически сравнялся с цифрой 2008 года и составил 1088 млн. рублей, что показывает существенное увеличение показателей.


Подобные документы

  • Характеристика предприятия. Стратегический анализ внешней среды предприятия. Стратегический анализ внутренней среды организации. Анализ конкурентоспособности и SWOT-анализ. Миссия и стратегические цели предприятия. Экономическое обоснование решений.

    курсовая работа [83,1 K], добавлен 04.04.2007

  • Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.

    курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016

  • Теоретические вопросы стратегического менеджмента. Технико-экономические показатели предприятия и его конкурентов. Анализ внутренней и внешней среды организации, ее приоритеты по производству продуктов. Оценка альтернативных стратегий развития фирмы.

    контрольная работа [633,4 K], добавлен 13.09.2012

  • История создания, миссия и направления деятельности ООО "ИСК Нефтегаз"; PEST и SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия. Оценка конкурентной позиции фирмы на рынке строительства нефтепроводов. Разработка базовых стратегий развития предприятия.

    курсовая работа [474,2 K], добавлен 12.04.2014

  • Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.

    курсовая работа [104,3 K], добавлен 10.02.2014

  • Анализ внутренней и внешней среды организации, а также анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды. Применение SWOT-анализ для выбора стратегии фирмы, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.

    курсовая работа [37,2 K], добавлен 04.01.2009

  • Методы и инструменты формирования конкурентной стратегии управления предприятием. Анализ внешней и внутренней среды ПАО "Мегафон". Формирование расширенной SWOT-матрицы. Экономическое обоснование и оценка эффективности реализации стратегии предприятия.

    дипломная работа [2,6 M], добавлен 11.01.2017

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.