Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия
Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия
Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.08.2012 |
| Размер файла | 134,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2. Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей (Франция, Бельгия, Япония, Югославия). Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Например, внутри компаний уровень доходов включает не только выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или невозможность непосредственного общения с руководителем; участие в церемониях, проводимых фирмой и др.).
3. Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации в снижении неуверенности и неопределенности; слабое стремление к устранению неопределенностей означает низкую проработку процедур управления, стандартизацию, и специализацию. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью; в противном случае характеризуется большей рефлексией и бесстрастностью.
4. Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни. (26; с.23)
Типология Ж. Моутона и Р. Блейка.
По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый - ориентация на продукцию и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.
В соответствии с этими критериями были выделены 5 типов культур:
1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.
2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.
3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.
4. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.
5. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям (22; с.144)
Типология К. Камерона и Р. Куинна
К. Камерон и Р. Куинн основывались на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". В ее основе лежат две шкалы, отражающие критерии эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность). (27; с.233-239)
Основные характеристики четырех типов культуры:
1. Клановая культура. Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников - связующая сущность организации. Критерии успеха - здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату. Поощряется командная работа.
2. Адхократическая культура. Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха - производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
3. Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они - координаторы и организаторы. Формальные правила - связующая сущность организации. Критерии успеха - низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы - обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.
4. Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха - проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота - репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. (26; с.137)
В российской практике аналогом типологизации К. Камерона и Р. Куинна для характеристики организационных культур является модель, предложенная Т. Базаровым:
1. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации основывается на согласии с общей идеей, являющейся целью. Функции и ответственность членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны. Коммуникации с руководством и между членами группы несущественны.
2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность направляется свободной инициативой. Лидерство основано на неформальном авторитете. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, которые могут решать задачи так, как они считают нужным.
3. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного продумывания руководством. Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом.
4. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность основывается на всестороннем обсуждении вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности (25; с.14).
В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации:
1. Феодальная культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам можно отнести:
размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;
неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.
2. "Инвесторская" культура корпорации, где руководство предприятия стремится долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций (философия "рискового" вознаграждения), зарплата устанавливается в зависимости от экономических результатов, работник - только держатель, акций его инвесторская активность ограничена.
3. "Культура участия" построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:
акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;
участие работников в инвестиционной деятельности компании является практическим способом признания их акционерных прав. Игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.
4. "Акционерная" корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия, предполагается возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
5. "Предпринимательская" культура. Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. Главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск (20; с.83)
1.4 Влияние управления знаниями на корпоративную культуру организации
Термин "менеджмент знаний" (knowledge management), или управление знаниями, в последнее время стал широко использоваться в научной литературе и практике работы многих организаций. Менеджмент знаний - это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять. Менеджмент знаний есть относительно самостоятельный вид специального менеджмента.
В 2005 г. проводилось обследование генеральных директоров европейских фирм, спонсируемое Мировым экономическим форумом и PricewaterhouseCoopers.60 % респондентов ответили, что управление знаниями - это абсолютно необходимый фактор успеха их компаний. В Европе средний процент валового дохода, потраченного на данное управление, составляет 5,5 %, что больше, чем доля валового дохода, потраченного на НИОКР (8; с.233).
Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. Управление знаниями - это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями. Управление знаниями - сплав различных дисциплин, разнообразных подходов и концепций. Оно применялось и прежде, но не называлось таким образом. Близкими концепциями являются, на наш взгляд, реинжиниринг, обучаемые организации, человеческий каптал, информационные технологии.
Сегодня открылись новые возможности в связи с развитием информационных технологий, созданием баз данных, появлением Интернета и Интранета. В то же время управление знаниями не тождественно применению новых информационных технологий в управлении. Важнейшей частью управления знаниями выступают технологии распространения, адаптации, конвертации и использования неявных знаний, которые тесно переплетены с эмоциями, принципами, приверженностью и др (21; с44).
Наметился сдвиг от внутренней направленности управления знаниями, связанного с традиционной концепцией инновационного менеджмента, имеющего дело преимущественно с внутрикорпоративными НИОКР, к внешней направленности, которая включает в себя маркетинг, взаимодействие с клиентами, бенчмаркинг, обмен информацией с внешними контрагентами пр.
Главная цель управления знаниями - это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.
Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты:
- Стимулирование прироста знаний.
- Отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников.
- Сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний.
- Распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации.
- Использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений.
- Воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении.
- Оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации.
- Защита знаний.
Управление знаниями - это не автономная, не самостоятельная активность, а неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Такое управление - это модель, которая объединяет действия, связанные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением. Управление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мысли многих менеджеров, к отходу от многих устаревших, ортодоксальных подходов (21; с.16).
Управление знаниями - это не абсолютно новая парадигма, а лишь вновь осмысленные известные технологии управления, применяемые по-новому в современных условиях. Живой интерес к управлению знаниями в последние годы вызван, прежде всего, тем, что данная парадигма позволяет заново посмотреть на некоторые из направлений развития менеджмента. Управление знаниями становится ведущим направлением стратегического менеджмента, который обращает внимание на ресурсы, ставшие сегодня главными и в то же время менее эффективно используемыми (22; с.114)
Управление знаниями касается важных моментов деятельности организации в постоянно меняющейся внешней среде. Это управление дает единый, интегрирующий подход к использованию новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, инновационной активности и творчества людей. Менеджмент знаний предусматривает синергетическую связь между технологическими и поведенческими аспектами в управлении Это отражает взаимосвязь между явным и неявным знанием. Явное знание - это то, которое может быть выражено в виде слов и цифр и которое может передаваться в формализованном виде на соответствующих носителях. Неявное знание - это то знание, которое не формализуется и может существовать лишь вместе с его обладателем - конкретным человеком или группой лиц. Менеджмент знаний - это работа с каждым видом интеллектуального капитала в отдельности и в то же время со всеми его видами одновременно, обеспечивающая необходимую комбинацию человеческого, корпоративного и потребительского капитала (26, с.137).
Менеджмент знаний - многогранная и многоаспектная деятельность, которая может рассматриваться с точки зрения экономики, психологии, социологии, а также с точки зрения бизнеса, образования и информационных технологий. Этот менеджмент - интегральная дисциплина, которая включает в себя элементы стратегического управления, управления персоналом, маркетинга, корпоративного развития, экономики, информатики, теории создания информационных систем, образования команд, инновационного менеджмента и пр. Менеджмент знаний рассматривает не только отдельные элементы этих сформировавшихся дисциплин, но и их взаимодействие. Так, например, стандартным и известным способом повышения индивидуальной компетенции сотрудников является их обучение, тренинги, ротация. Компетенцию сотрудников можно увеличить, опираясь также на некоторые маркетинговые приемы, в частности, путем активного использования информации, поступающей от потребителей, формирования соответствующих баз данных и систем обратной связи с потребителями. Многие элементы индивидуальной компетенции можно использовать для увеличения корпоративного капитала (создание малых творческих групп, команд способствует переводу индивидуальной компетенции в коллективные знания и умения). Междисциплинарные группы и команды формализуют и капитализируют таланты, так как они утрачивают строгую индивидуальность и приобретают черты общественного. Даже если член группы уходит из нее, его знания все еще остаются у членов группы в течение определенного периода. Таким образом, происходит трансформация человеческого капитала в корпоративный (24; с.233).
К процессу "управления знаниями" имеют отношение такие популярные концепции современного менеджмента, как
- интеллектуальный капитал;
- обучающаяся организация;
- применение информационных технологий;
- бенчмаркинг, использование передового опыта;
- формирование команд и групповая работа.
Менеджмент знаний отвечает на следующие вопросы:
- как можно управлять самым важным корпоративным активом - интеллектуальным капиталом;
- как интеллектуальный капитал может высвободить другие виды капитала;
- каковы новые принципы и методы управления в информационной экономике.
Для успешного осуществления менеджмента знаний необходимы:
- Хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить и распространять знания.
- Высокая корпоративная культура, способствующая переносу знаний от одного работника и подразделения к другим.
- Непрерывное и квалифицированное обучение персонала.
Управление знаниями для каждой организации дает возможность:
- Быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов.
- Быстрее воплощать инновации в продукты с тем, чтобы поставить их клиентам.
- Использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу.
- Ускорять обучение и передачу навыков для персонала.
- Экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений.
П. Друкер отмечал, что основным видом активности в современной экономике становится не столько размещение капитала и приложение к нему живого труда, сколько инновации. Знания - приоритет № 1. Возникает даже новая разновидность трудовой активности: работник в сфере знаний, или интеллектуальный работник (36).
Многие отрасли сегодня - это отрасли, основанные на знании. Так, например, сутью фармацевтики является не столько производство таблеток, сколько производство и тиражирование знаний в виде новых свойств новых химических соединений, а также новых способов тестирования новых лекарств, их патентной защиты и продвижения на рынке. Кино, телевидение, консалтинг, аудит, медицинские и образовательные услуги - примеры отраслей, которые производят и предают информацию. Во многих отраслях производимый продукт в значительной степени является результатом переработки информации (компьютеры, мобильные телефоны, программное обеспечение).
Парадокс современного периода развития управления знаниями состоит в том, что многие фирмы стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы, с одной стороны, не зависеть от отдельных личностей, а с другой, - продублировать значимые достижения. В то же время эти фирмы не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие компании стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.) (31).
Современные западные тенденции в менеджменте знаний восходят своими корнями к тейлоризму, в рамках которого осуществлялось желание расчленить все действия на элементарные составляющие, рационализировать их и выдать исчерпывающие инструкции. В то же время восточный и, в частности японский подход к управлению знаниями чрезвычайно важен для современной практики. В восточном подходе можно найти "последовательное и стройное философское обоснование наших наиболее передовых теорий о строении физического мира" (25; с.137).
2. Анализ состояния организационно-хозяйственной деятельности современной организации на примере ОАО "Авиакомпания "башкирия"
2.1 Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия
Открытое акционерное общество "Авиакомпания "Башкирия" создано в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах", Гражданским кодексом Российской Федерации, Распоряжением Правительства Республики Башкортостан №505-р от 11.05.2004г. "Об условиях приватизации государственного унитарного предприятия Авиакомпания "Башкирия" путем преобразования Государственного унитарного предприятия Авиакомпания "Башкирия".
ОАО "Авиакомпания "Башкирия" является коммерческой организацией и в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Воздушным кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об акционерных обществах", другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Республики Башкортостан и настоящим Уставом.
Основным аэропортом базирования ОАО "Авиакомпания "Башкирия" является аэропорт Уфа, г. Уфа. В основном аэропорту базирования согласно действующим в Российской Федерации стандартам и правилам Международной организации гражданской авиации (ИКАО) ОАО "Авиакомпания "Башкирия" имеет преимущественные права перед другими авиакомпаниями, выполняющими полеты и базирующимися в аэропорту Уфа, на стоянки для собственных воздушных судов, пользование зданиями и сооружениями, необходимыми для наземного (технического и коммерческого) обслуживания собственных рейсов, а также на выполнение своих договорных обязательств перед другими авиакомпаниями, выполняющими полеты в аэропорт Уфа.
ОАО "Авиакомпания "Башкирия" создано для производства услуг, товаров, продукции с целью извлечения прибыли.
ОАО "Авиакомпания "Башкирия" осуществляет следующие основные виды деятельности:
- авиационные перевозки пассажиров, багажа, грузов, почты по международным и внутренним авиалиниям на коммерческой основе в соответствии с требованиями Воздушного кодекса Российской Федерации и других нормативно-правовых актов Российской Федерации и ОАО "Авиакомпания "Башкирия" в области гражданской авиации, а также лицензиями на эксплуатацию авиалиний, выдаваемыми в установленном порядке;
- оказание транспортных и транспортно-экспедиционных услуг;
- внешнеэкономическая деятельность;
- организация летно-штурманского, метеорологического и наземного обеспечения полетов с целью обеспечения их безопасности и регулярности;
- обслуживание пассажиров и клиентуры, предоставление им различного рода услуг;
- обслуживание грузов, в том числе опасных, их отправителей и получателей;
- выполнение функций таможенного авиаперевозчика в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации;
- техническое обслуживание и ремонт воздушных судов отечественного и иностранного производства;
- предоставление на договорной основе услуг по наземному (техническому и коммерческому) обслуживанию воздушных судов российских и иностранных авиакомпаний и предприятий;
- бронирование мест (емкостей воздушных судов), издание, оформление и продажа пассажирских, грузовых и других перевозочных документов;
- завоз и реализация горюче-смазочных материалов;
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации летного, технического и другого персонала для работы, связанной с выполнением международных и внутренних полетов и авиаперевозок, а также другими видами деятельности ОАО "Авиакомпания "Башкирия", в том числе для других предприятий на договорной основе, а также для работы в представительствах и филиалах ОАО "Авиакомпания "Башкирия" в Российской Федерации и за границей;
- осуществление профессиональной деятельности в области финансов и кредита в соответствии с законодательством Российской Федерации;
- осуществление профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг в соответствии с законодательством Российской Федерации;
- осуществление аренды (лизинга) воздушных судов российского и иностранного производства, оборудования, зданий, сооружений и иного имущества, необходимых для обеспечения эффективной деятельности ОАО "Авиакомпания "Башкирия";
- организация гостиничной, туристической деятельности и др.
Как и в любой другой организации в ОАО "Авиакомпания "Башкирия" имеются общепринятые правила и законы и индивидуальные, которые в совокупности и создают индивидуальную корпоративную культуру, данного предприятия. Человек поступая на работу должен обладать не только личными качествами, но и знаниями специальными которые необходимы именно в данной отрасли.
Персонал в индустрии авиалиний является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации и, следовательно, качество обслуживания в авиакомпаниях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций авиакомпаний - в функцию управления персоналом.
Для поддержания качества обслуживания многие авиакомпании разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, относятся следующие: время, четкость и корректность ответа на вопросы о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги; внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие.
Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям).
Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии авиалиний ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.
В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.
2.2 Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия"
Исходя из этого, главной задачей руководителя является управление корпоративной культурой и использование ее в качестве инструмента управления всем коллективом. Для этого нужно поддерживать позитивную корпоративную культуру и уничтожать негативную, пагубно влияющие на всю корпоративную культуру.
Нужно знать, кто является в коллективе главным инициатором той или иной культуры, и соответственно влиять на его мнения, распространяя в коллективе необходимые слухи, легенды, модели поведения. В отдельных случаях злостного инициатора негативной культуры приходится увольнять.
Другим способом контроля и поддержания позитивной культуры можно считать неформальное общение в местах отдыха персонала, например комнаты для курения или комнате отдыха. Однако корпоративная культура не должен быть ложью.
В ОАО "Авиакомпания "Башкирия" начиная со среднего управленческого уровня и выше, стараются рассчитывать стратегические и системные мышления, которые в свою очередь влияют на создание четких и разделяемых приоритетов развития, помогают быстрому и эффективному принятию большинства ежедневных управленческих решений.
В центре инновационных процессов, связанных с повышением эффективности, должны быть прежде всего технологии, сопряженные с мышлением и практической деятельностью человека, к которым я отношу следующие:
развитие видения и миссии организации.
создание плана стратегического развития и маркетинговой стратегии.
построение корпоративной культуры, адекватной ценностям и целям организации (стандартов).
обучение и развитие персонала.
создание постоянно действующих процедур, поддерживающих инициативу сотрудников.
управление компетентностью менеджеров.
подбор кадров.
аттестация кадров.
система морального и материального стимулирования.
Иерархия используемых технологий, конечно, определяется конкретной ситуацией в компании. Однако это примерная и общая логика выстраивания различного уровня бизнес-процессов. Если более высокие технологии не доведены до уровня четко работающих алгоритмов, то все последующие сложно будет эффективно реализовать. Например, если не определена миссия компании, ее ценности и корпоративные стандарты, то трудно будет поддерживать нужный PR, эффективно разрабатывать рекламную стратегию, определять программу обучения персонала, выбирать адекватные стратеги продаж и ведения переговоров. И наоборот, в системно организованном бизнесе все составляющие влияют и поддерживают друг друга. Именно за счет комплексной взаимосвязанности ОАО "Авиакомпания "Башкирия" получает результаты большего объема и качества.
Более подробно остановимся на практических вопросах сохранения и приумножения знаний компании, так как именно они, находясь на "золотой середине" пирамиды, составляют ее ядро, основную инструментальную базу развития компании.
Во многих российских компаниях работа по сохранению и приумножению знаний организации как системная технология отсутствует. А она могла бы помочь в решении большинства сложностей и противоречий, которые возникают в работе фирмы. Большинства жалоб руководителей и сотрудников, могло бы вовсе не быть, если бы такая работа была налажена системно и велась бы систематически. Ее удается эффективно реализовать, когда в практике работы достигается согласованность между собой следующих процессов:
управление компетентностью специалиста (особенно при помощи создания портфолио);
отбор кадров;
адаптация новых сотрудников;
аттестация;
внешнее и внутреннее обучение;
обмен опытом и стажировка;
материальное и моральное стимулирование;
карьерный рост сотрудников.
На мой взгляд именно в ОАО "Авиакомпания "Башкирия" максимально приближенно достижение данных процессов, ведь это не просто обычная компания, она отвечает за жизнь и безопасность людей, а это самое важное, и сотрудники данной компании это совершенно четко осознают.
В связи с новыми технологиями, обстановками в мире и прочим новшествами регулярно ведется обучение персонала, что в свою очередь увеличивает уровень знаний и уровень данной компании.
2.3 Анализ развития и современного состояния корпоративной культуры организации
Коллектив ОАО "Авиакомпания "Башкирия" с первых лет существования предприятии начал вести активную деятельность в формировании корпоративной культуры. Работники боролись за улучшение условий работы, отладку быта, активно занимались культурной деятельностью. Руководство предприятия на всех этапах его функционирования поддерживало инициативу сотрудников, помогало в решении социальных вопросов. Основой состава корпоративной культуры предприятия являются:
- мифы, легенды, которые сложились за период деятельности предприятия (каждый работник знает историю предприятия и ощущает себя её частью);
- ценности, нормы, правила поведения, которые разделяют работники и которые сохраняются в коллективе предприятия с начала существования;
- ритуалы, связанные с порядком принятия на работу, социализацией новых рабочих, организацию корпоративных вечеринок, другими видами коллективного отдыха;
- этика делового отношения, связанная с мотивацией персонала, предоставлением социальных благ, и с отношением между руководством и подчиненными.
- наличие корпоративного духа (работник ощущает себя частью единого целого коллектива - семьи).
На сегодняшний день корпоративная культура ОАО "Авиакомпания "Башкирия" качественно отличается от всех остальных предприятий отрасли. Это находит свое проявление, прежде всего в месторасположении предприятии и влиянии местных традиций на общественные отношения. Отличительной чертой коллектива ОАО "Авиакомпания "Башкирия" является сплоченность и взаимовыручка. Это находит свое отражение в том, что руководств с пониманием относится к таким достаточно частым явлением организации как подмена. Зачастую работники подменяют один другого на договорных основах и паритетных началах, что значительным образом облегчает учет и нормирование труда, и не создает никаких дисбалансов или конфликтных ситуаций при оплате труда.
Понимание руководством потребностей персонала и принятие к сведению форс-мажорных обстоятельств, которые иногда имеют место у сотрудников, способствует формированию коллектива схожего с семьей. Такой коллектив не только может решать сложные ситуации, возникающие в организации, исходя из специфики ее действия, но и оперативно реагировать на любые потенциально опасные изменения внешне и внутренней среды, не говоря уже о рисках.
Кроме того, сам подход к оплате труда и организации труда также разработан с учетом не только психологических аспектов каждого сотрудника и в целом межличностных отношений, но и с учетом педагогической дидактики. Другими словами, сотрудники не только работают, но и в процессе труда обогащают собственные знания и развивают культурный и моральный аспекты личности. Такой подход способствует созданию в коллективе атмосферы сонаправленности собственно целей сотрудников и миссии всего предприятия.
Что касается организации труда необходимо отметить тот факт, что на предприятия нередки соревновательные действия между смежными по функциям отделами и подразделениями. Данные соревнования негативно не влияют на качество предоставляемых предприятием услуг, но наоборот повышаю их качество. Таким образом, на ОАО "Авиакомпания "Башкирия" создается не просто система управления качеством, а система интегрированного мониторинга качества предоставляемых услуг. Это способствует поддержанию торговой марки на высоком уровне и постоянному развитию конкурентных преимуществ, что позволяет в свою очередь выходить на новые рынки, завоевывать их и полностью охватывать своими услугами.
Еще одним отличительным аспектом корпоративной культуры, который нашел свое отражение в способе организации труда является коллективный труд в нерабочее время. К нему относятся не только субботники, но целенаправленные трудовые отряды, например при восстановлении последствий природных катаклизмов или техногенных аварий. Такой труд не является обязательным, однако, сложившаяся на предприятии система ценностей и взаимоотношения способствуют тому, что такую работу выполняет подавляющее большинство сотрудников.
Кроме того на предприятии присутствует такой элемент корпоративной культуры как шефство. ОАО "Авиакомпания "Башкирия" взяло шефство над некоторыми категориями лиц (ветеранов ВОВ) и учреждений (ДЮСШ). Это способствует не только приучению работников, прежде всего как граждан республики и жителей определенной местности, к уважению культурных и исторических традиций, но и к развитию и воспитанию патриотических настроев.
Все это способствует повышению морального и культурного уровня развития сотрудников ОАО "Авиакомпания "Башкирия", что в свою очередь находит свое отражение в организации межличностных и групповых коммуникаций внутри организации, а также во взаимоотношениях руководства и подчиненных.
В целом корпоративная культура предприятия нуждаются во внимании и развитии. Удачное управление изменениями может положительно отобразиться как повышении эффективности работы внутри организации так и на улучшении репутации ОАО "Авиакомпания "Башкирия" в стране и на мировом уровне.
3. Усовершенствование корпоративной культуры как составляющей системы управления знаниями
3.1 Разработка проекта развития корпоративной культуры и системы управления знаниями
Детальный план сознательных изменений корпоративной культуры называется программой или проектом развития корпоративной культуры. При разработке такого проекта используются теоретические основы и практический опыт, накопленный специалистами по теории проектирования. Чтобы предотвратить старение, снижение эффективности корпоративной культуры, необходимо своевременно начать разработку нового проекта. Все это означает, что работа над повышением корпоративной культуры должна быть не одноразовой и не эпизодичной, а постоянной. Вместо одноразового или эпизодичного изучения состояния действующей корпоративной культуры необходимый плановый регулярный мониторинг (39; c.129).
Работа по развитию корпоративной культуры не может быть успешной без активного участия руководителей всех уровней. Каждый руководитель отвечает за состояние корпоративной культуры в своем подразделе. Для выполнения ряда работ по диагностике корпоративной культуры и определению направлений ее изменения формируются экспертные группы, которые состоят из менеджеров, неформальных лидеров, ведущих специалистов организации. В их составу должны входить и представители потребителей, профсоюзов.
Корпоративная культура - особый объект проектирования. Организация должна планировать себя саму, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организации и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития корпоративной культуры. Тогда в них возникнет чувство соучастия и они будут считать проект своим. Устанавливаются определенные этапы работы над развитием корпоративной культуры.
Так, периодически, например раз в 2-5 лет, разрабатывается и документально оформляется "Проект развития корпоративной культуры". В этом случае этапы и последовательность работ выглядят так, как показано на рис.3.1 (20; с.284).
Сперва осуществляется передпроектний анализ: постановка целей, анализ внешних и внутренних условий, анализ состояния корпоративной культуры. Потом разрабатывается проект развития корпоративной культуры. Его исходным пунктом является планирование принципиальных изменений корпоративной культуры, которое воплощается в новом или скорректированном Положении об корпоративной культуре, а также определение направления изменения вида менеджмента как баланса корпоративно-управленческих культур.
Дальше осуществляется детальная разработка методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Затем проводится экспериментальная проверка и корректирование проекта, и, в конце концов, обучение, психологическая подготовка сотрудников и реализация проекта. Важной частью этого заключительного этапа является преодоление сопротивления изменениям.
Очевидно, что во все время внимание отводится семи системным факторам. Часть из них (внешняя среда, время) независимые, их только можно изучать, учитывать, в других нужно планировать изменения для повышения корпоративной культуры. Процесс изменений - неравномерен. Так, изменения некоторых групп зависимых факторов, например, изменение размеров организации, ее целей и даже некоторых элементов управления согласно требованиям внешней среды могут предшествовать изменениям корпоративной культуры.
Эти изменения нужно выучить в процессе предпроектного анализа.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 3.1 Этапы работ по развитию корпоративной культуры.
Особенность описываемого подхода заключается в том, что процесс работы над развитием корпоративной культуры имеет беспрерывно-циклический характер. Так, после завершения мониторинга среды и самой корпоративной культуры, необходимого для разработки программы развития корпоративной культуры, некоторые виды мониторинга продолжают использоваться, готовя следующие разработки. После завершения разработки проекта и начала его реализации, поиски идей тоже продлеваются и т.д. Больше того, реализация разработок также не обязательно осуществляется за один раз. Возможны отдельные коррективы к утверждению дежурного проекта. Важным моментом является наличие обратной связи: результаты внедрения новой корпоративной культуры анализируются и используются при осуществлении следующего цикла работ (20; c.285).
Рассмотрим детальнее этапы проектирования корпоративной культуры ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
1. Постановка целей.
Распространенной ошибкой многих проектировщиков, присущая как инженерам, так и разработчикам корпоративных систем, является представления о том, что целые работы "понятные и так". На самом деле это неверно. Над ними нужно размышлять, их нужно анализировать учитывая требования среды и времени. Для такого анализа строится или используется раньше полученное дерево целей. Определяются все свойства, которые составляют корпоративную культуру ОАО "Авиакомпания "Башкирия", и их весомости, их влияние на нее.
2. Анализ внешних и внутренних условий.
За время после составления предыдущего проекта изменяются внешнее и внутреннее условия существования корпоративной культуры. Под внешними условиями нужно понимать изменения таких факторов среды, как политика и законодательство, состояние экономики, конкретных рынков, информатики и технологии. Под внутренними условиями - изменения в самой организации (например, ее рост, корректирование структуры в связи с появлением филиалов, присоединением других организаций) и т.п.
3. Анализ состояния корпоративной культуры.
Важным этапом предпроектного анализа является проведение мониторинга корпоративной культуры. Часть работ по мониторингу может проводиться постоянно, практически каждый день. Другая часть осуществляется с определенной периодичностью. Работа по мониторингу значительно облегчается, если в организации существует постоянно действующая рабочая группа. Можно использовать методику контент-анализа документов, выступлений руководителей и сотрудников на важных заседаниях и собраниях, информации, размещенной на стенах помещений.
4. Планирование изменений корпоративной культуры.
Центральным этапом являются планирования изменений корпоративной культуры. Документально это оформляется путем корректирования короткого Положения о корпоративной культуре ОАО "Авиакомпания "Башкирия", которое рассматривается и утверждается на высоком уровне, коллегиально.
Положение может содержать такие разделы:
1. Общие положения, где определяются сущность корпоративной культуры, ее структура, основные черты.
2. Корпоративная миссия и цель.
3. Основные принципы деятельности предприятия.
4. Символы организации.
5. Система ритуалов и праздников.
6. Фирменный стиль.
7. Стиль поведения.
8. Система управления корпоративной культурой.
Положение об корпоративной культуре - это скорее моральный кодекс, чем юридический документ. Поэтому права и обязанности сотрудников, требования к профессиональным качествам персонала, в частности к руководителям, не обязательно вносятся в Положение.
5. Планирование изменений менеджмента [20, c.286].
Среди управленческих факторов с корпоративной культурой наитеснее связана сама концепция управления. Если сотрудники организации, и прежде всего ее первый руководитель, не согласятся с изменением менеджмента, ни о каком серьезном развитии корпоративной культуры не может быть и речи. Для определения лучшего вида управления целесообразно использовать классификацию по многим параметрам. Методика предусматривает оценку предыдущего, существующего в данное время и предлагаемого видов управления как баланса типов корпоративных культур.
6. Разработка методов изменения корпоративной культуры и вида управления
Наиболее объемной частью проекта является описание системы методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Поскольку корпоративная культура - это прежде всего принципы, заложенные в сознании сотрудников, изменить ее волевым актом невозможно.
7. Проведение эксперимента.
Хотя проведение эксперимента в рассмотренной сфере является несравненно более сложной задачей, чем экспериментирование в технике, следует использовать все возможности для частичной проверки разрабатываемого проекта на практике. Это можно сделать, например, в виде его частичной реализации в одном из подразделений организации.
8. Корректирование проекта.
Как бы тщательно не был разработан проект, после его проверки в указанных передовых подразделениях или даже в процессе реализации в масштабах всей организации, он будет нуждаться в корректировке методов, для этого нужно предусмотреть определенные ресурсы и время.
9. Обучение и психологическая подготовка сотрудников.
Обязательным элементом реализации проекта развития корпоративной культуры является обучение. Примером может быть система адаптации и обучение молодых специалистов или система управления знаниями.
Выделяют такие степени обучения:
1. Вступительная лекция о сущности корпоративной культуры и ее принципах в данной организации (в начале трудовой деятельности).
2. Основной курс лекций, а также практические занятия по мониторингу корпоративной культуры в собственном подразделении или других подразделениях организации.
3. Анализ существующего менеджмента и разработка мероприятий по его улучшению, а также развития корпоративной культуры.
10. Преодоление сопротивления и реализация проекта.
Особое значение имеет психологическая подготовка сотрудников. Она может осуществляться и путем индивидуальных консультаций психолога, и методом психотренинга. Реализация любого проекта, как технического, так и корпоративного, вызовет определенное сопротивление. Особенно большим может быть сопротивление изменениям корпоративной культуры и вида управления, так как эти изменения касаются и ценностных ориентаций человека, его статуса, права на власть, традиций, установок и других устойчивых феноменов (20; c.288).
Большой опасностью при реализации проекта изменений является попытка как со стороны руководителей, так и сотрудников подменить высокую корпоративную культуру демонстративной. Такой путь изменений корпоративной культуры характерный для организаций России и других стран постсоветского пространства. Это вызвано такими причинами: высокие ценности в странах социалистического лагеря, особенно в последние годы его существования, только провозглашались, но не реализовывались, вся культура была демонстративной, это оставило глубокий след в сознании людей, отразилось на менталитете народов; путь к высокой истинной корпоративной культуре трудный, а к ее внешним атрибутам (составление Положения, разработка фирменного знака, флага, эффектному оформлению зданий и т.п.) - простой; потребитель, клиент, не сразу осознает тот факт, что подмеченная им внешняя сторона не отображает содержания и принципа деятельности организации (20; с.289).
Что касается системы управления знаниями организации, то, как показал SWOT-анализ, это является сильной стороной организации, однако ее необходимо развивать и совершенствовать, в противном случае могут быть потеряны те конкурентные преимущества, которые имеет ОАО "Авиакомпания "Башкирия". С точки зрения менеджмента, система управления знаниями испытывает в значительной степени влияние со стороны корпоративной культуры, поскольку именно корпоративная культура закладывает те основные принципы и методы управлением знаниями как определенным свойством персонала. Сама по себе система управления знаниями должна преследовать следующую цель - максимально использовать потенциал персонала предприятия с целью повышения качества представляемых услуг.
Именно в этом аспекте и необходимо рассматривать совершенствование этой системы, как объекта управления. Таким образом является целесообразным проводить следующие мероприятия:
- тренинги и семинары по повышению качества услуг предприятия;
- круглые столы и использовать другие методы обмена опытом персонала внутри организации и с другими организациями в данной сфере;
- организовывать международную стажировку персонала ОАО "Авиакомпания "Башкирия";
- создавать плотные группы по введению усовершенствований в организацию работы предприятия ОАО "Авиакомпания "Башкирия";
- способствовать образованию, повышению квалификации и самообразованию персонала.
Все перечисленные мероприятия будут способствовать не просто расширению и накоплению знаний, а их дифференциальное использование мониторинг их эффективности.
3.2 Методы достижения целей проекта развития корпоративной культуры и системы управления знаниями
Поскольку система управления знаниями тесно связана с ценностями человека, корпоративной культурой, видом менеджмента и конкретными методами организации работы и управления, эти вопросы нужно рассматривать совместно. Можно предложить широкую систему мероприятий по совершенствованию системы управления знаниями сотрудников и развития корпоративной культуры на предприятии.
Эта система включает такие направления работы:
- создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями для принятия решений, способного действовать энергично и целеустремленно;
- определение и четкое формулирование целей, выделение расхождений между старым и новым, описание изменений;
- оценка экономии, что должна быть достигнута в связи с внедрением предложенных методов управления корпоративной культурой и системой управления знаниями;
- своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектами направленными на совершенствование функционирования всего предприятия;
- выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления запланированных изменений в системе управления знаниями и корпоративной культуры;
- необходимо позаботиться о том, чтобы проведенные изменения отвечали интересам большинства работников;
- обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию в целом и каждого отдельно взятого работника;
- поддержка коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем довольно подробной информации;
- обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четким размежеванием и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания наименьшие сигналы);
- постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности;
Подобные документы
Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО "Спортмастер". Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.
дипломная работа [484,9 K], добавлен 26.08.2010Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.
дипломная работа [5,6 M], добавлен 20.10.2011Место корпоративной культуры в системе формирования имиджа организации. Специфика корпоративной, национальной культуры как самостоятельного института. Проект оптимизации имиджа Фитнес-центра "Евроспорт" посредством формирования корпоративной культуры.
дипломная работа [108,1 K], добавлен 25.04.2011Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.
дипломная работа [224,9 K], добавлен 29.08.2012Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 27.07.2010Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 01.01.2014Подходы к пониманию корпоративной культуры, ее основные функции и виды. Основные аспекты теоретической базы мотивации персонала. Взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры. Влияние лидера в формировании и продолжении корпоративной культуры.
контрольная работа [29,0 K], добавлен 06.10.2016Понятие корпоративной культуры. Ее основные виды и типы. Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса. Характеристика деятельности санатория "Дон" г. Пятигорск. Рекомендации по совершенствованию его корпоративной культуры.
дипломная работа [111,2 K], добавлен 28.05.2010Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.
реферат [166,4 K], добавлен 09.11.2010Анализ сущности корпоративной культуры современного предприятия. Разработка рекомендаций, направленных на модернизацию организационной культуры торгового предприятия ООО "Криг". Обзор кодекса корпоративного поведения как инструмента культуры организации.
курсовая работа [654,7 K], добавлен 04.04.2012
