В общем случае возможен следующий пакет мероприятий по повышению мотивации персонала на ООО "АГРОПРОСТОР":

1) Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае работник будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.

2) Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Каждый работник должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.

3) ООО "АГРОПРОСТОР" должно использовать при определении величины зарплаты внешние по отношению к фирме факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли.

4) Система внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидирование и льготное питание; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет организации; эффективное премирование, доплаты за стаж работы в организации, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда и др.

5) Нематериальные льготы и привилегии персоналу:

предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

более ранний выход на пенсию и др.

6) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению организацией в той или иной форме также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

7) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

8) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

9) За выполнение особо важной работы на срок ее выполнения устанавливать дополнительную оплату в соответствии с внутренним Положением.

10) Работникам, предупрежденным о высвобождении и приступившим к работе по новой или смежной профессии в течение 2-х недель после ее предложения, производить доплату до средней зарплаты, сложившейся по прежнему месту работы, в течение 2-х месяцев. Доплата отменяется, если работник нарушает трудовую или производственную дисциплину.

11) Заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета.

12) Отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях.

13) Не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого.

14) Недисциплинированные работники не могут быть премированы ни в коем случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

15) На предприятии не должно быть никаких скрытых или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

По итогам предыдущего анализа можно определить, что оплата в ООО "АГРОПРОСТОР" осуществляется традиционным способом в соответствии с трудовым законодательством с применением тарифной системы. Поэтому предложения по повышению эффективности постоянной части оплаты труда можно сформулировать только как направленные на улучшение организации труда.

Персонал в ООО "АГРОПРОСТОР" может получать разные виды "фирменных" премий. Постоянные премии выплачивают стабильно (за год, квартал, месяц) при условии, если сотрудник выполнил установленное задание. Размер премии оговаривается в трудовом договоре/контракте и составляет заранее определенный процент от оклада (около 20%). Постоянные премии стали рассматриваться в ООО "АГРОПРОСТОР" фактически как часть гарантированной зарплаты. Руководитель официально имеет право "срезать" даже фиксированную часть, но снижение оклада связано с пересмотром договора и оформлением приказа, а изменение размера премии проходит без больших формальностей. Премия предназначена также для того, чтобы наказать сотрудника, не выполнившего свои обязанности: в ООО "АГРОПРОСТОР" премии лишаются работники, недовыполнившие план продаж.

Разовые премии выплачиваются в том случае, если сотрудник перевыполнил заранее установленное задание, сделал что-то сверх должностных обязанностей (замещал коллегу, выполнил особый заказ, обучал стажеров, проявил инициативу и т.д.). После того как организация получила дополнительную прибыль, успешно завершила новый проект и планирует нечто новое, поощрение выдается для того, чтобы коллектив не снижал темпов. Этот вид премии призван дополнительно стимулировать сотрудников, готовых значительно повысить производительность труда сверх своей индивидуальной нормы. Разовые премии выплачиваются также по решению руководства самым лучшим работникам или каждому члену коллектива перед праздниками.

Также можно предложить программу "Лучший сотрудник", которую следует реализовать в ООО "АГРОПРОСТОР" с 2012 года. В этой программе удачно совмещена как материальная, так и нематериальная мотивация. Условия ее таковы: каждый месяц в каждом подразделении выбираются два лучших работника: лучший менеджер по импортному товару, лучший менеджер по собственному производству. Они получают переходящие отличительные значки и денежную премию.

На праздновании дня рождения организации после дополнительных конкурсов следует определить три лучших сотрудника года компании. Они могут получить одинаковую, очень значимую сумму, превышающую их заработную плату в два-три раз. В таком случае этот конкурс будет очень важным.

Что касается лишения премии в качестве наказания за провинность, то на предприятии персонал такого рода наказаниям подвергается редко. Для рядового персонала это очень чувствительно. Поэтому каждый сотрудник четко знает, что ему надо сделать для того, чтобы получить дополнительные деньги, и старается выполнить свои обязанности лучше. Следует отметить, что такая четкая и понятная система материальной мотивации помогает общей работе сети.

Начальник подразделения может выписать от 1% премии до нескольких окладов - сумма определяется исключительно его личным выбором, задачей материальной мотивации, достижениями работника и возможностями бюджета его подразделения.

Если размер постоянной премии может быть заранее оговорен в трудовом договоре или уставе, то все, что касается разовых премий (когда, кому, за что и сколько платить сверх оклада), решается оперативно на основе объективных и субъективных факторов. Однако, имея широкие полномочия единолично награждать одних и обходить вниманием других, опытные руководители предпочитают следовать сложившимся правилам и традициям.

Практика зарубежных торговых сетей показала, что наиболее эффективно действует материальное поощрение в размере более 40% от основного оклада, выплаченное не позже чем через месяц после достигнутого успеха.

Исследования компаний Begin Group и AXES Management в западных компаниях, расположенных в нашей стране свидетельствуют: "Система бонусов/премий оказывается действенным рычагом мотивации сотрудников. Было выяснено, что 39,5% менеджеров и 41,2% специалистов выбирают ее в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения. Остальные хотят работать за фиксированный заработок".

Опросы в организациях показали, что премия менее 20% воспринимается как доплата за обеды. Награда, которую получают лишь самые лучшие сотрудники (меньше половины персонала), не является мотивирующим условием для всего коллектива, потому что остальные воспринимают ее скорее как повод для раздоров и как исключение "для любимчиков".

Если верить указанным исследованиям, формула мотивирующей премии для персонала успешной развивающейся организации - выплаты материального вознаграждения в размере более 60% оклада для 80-90% сотрудников.

Таким образом, повышение мотивации работников в ООО "АГРОПРОСТОР" возможно без значительных материальных затрат - достаточно перераспределить фонд оплаты труда на новых условиях. В то же время некоторое увеличение затрат, безусловно произойдет и это будет связано, прежде всего, с тем, что усиление мотивации приведет к повышению производительности труда. Однако, увеличение ФОТ за счет повышения производительности труда - нормальное явление в рыночной экономике: повышение эффективности труда влечет за собой увеличение его оплаты. В свою очередь рост заработной платы также усиливает мотивацию. Поэтому для руководства предприятия важно задействовать чередование обоих факторов, что позволит создать весьма эффективную систему мотивации труда.

Что касается нематериального стимулирования, основной эффект, достигаемый с его помощью, - повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации. "Неденежная" зарплата, или социальный пакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Среди нематериальных стимулов можно выделить три группы:

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации;

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно;

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны руководства компании (например, такие, как возможность карьерного роста, повышение зоны ответственности в работе или гибкий рабочий график), являются самыми простыми для их реализации.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно (такие, как организация бесплатного питания, медицинского обслуживания, страховка, корпоративное обучение), работают, главным образом, на повышение качества трудовой жизни.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно (предоставление беспроцентного кредита, индивидуальное обучение за счет Общества, оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия и т.п.), могут иметь два подраздела: ими могут воспользоваться каждый, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала о его предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Кроме того, стоит помнить о том, что однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план.

Таким образом, подводя итоги, можно сказать, что повышение мотивации персонала в ООО "АГРОПРОСТОР" возможно по следующим направлениям: повышение материальной заинтересованности достигается установлением оплаты труда при установлении целевых ориентиров. Фактором повышающим трудовую мотивацию и не требующий затрат предприятия является улучшения микроклимата в коллективе, улучшение условий труда, развитие социально-психологических методов руководства, демократизации отношений между руководителем и персоналом, возможность повышения квалификации персонала.

Сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет существенно повысить заинтересованность персонала организации, поэтому в проведении мероприятий по совершенствованию системы мотивации имеет смысл подходить к проблеме комплексно, не выделяя какое - либо одно направление совершенствования, а увязывая их в комплекс, в котором все они будут частями единого целого - системы мотивации.

Заключение