Совершенствование кадровой работы в филиале ООО "Росгосстрах" Новосибирской области

Кадровая работа: сущность, цели и задачи, содержание и направления реализации на предприятии. Анализ кадровой работы в филиале ООО "Росгосстрах". Разработка программы мероприятий по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 30.09.2013
Размер файла 279,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование кадровой работы в филиале ООО "Росгосстрах" Новосибирской области

Введение

В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры - срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.

Актуальность и многоаспектный характер проблем управления кадровой политикой обусловили интерес к ним многих ученых. Исследованиями в данной области занимаются В.В. Авдеев, В.В. Адамчук, Т.Ю. Базаров, А.О. Блинов, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, В.А. Дятлов, М.П. Егоршин, Б.Л. Еремина, П.В. Журавлев, В.Я. Захаров, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.А. Спивак, В.В. Травин. Работы этих ученых позволили по-новому взглянуть на проблемы эффективного осуществления кадровой политики в современных условиях, которые представляют интерес для решения производственных задач промышленных предприятий России.

Среди зарубежных авторов значительный вклад в разработку проблемы совершенствования трудовых отношений внесли М. Вебер, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, А. Маслоу, М. Мескон и др. В своих работах они рассматривали прежде всего вопросы мотивации трудовой деятельности личности применительно к уже устоявшимся рыночным отношениям, которые необходимо учитывать и при разработке кадровой политики в России.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше.

Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Цель дипломной работы - разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой работы в филиале ООО «РОСГОССТРАХ» Новосибирской области.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- определить сущность, цели и задачи кадровой работы;

- исследовать кадровую политику как генеральное направление кадровой работы;

- определить основные направления кадровой политики;

- дать краткую характеристику филиалу ООО «РОСГОССТРАХ» Новосибирской области;

- охарактеризовать организацию деятельности отдела кадров;

- проанализировать основные направления кадровой политики: найма персонала, обучение и развитие, мотивацию;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой работы в филиале ООО «РОСГОССТРАХ» Новосибирской области.

Объект исследования - филиал ООО «РОСГОССТРАХ» Новосибирской области.

Предмет исследования - кадровая работа в филиале ООО «РОСГОССТРАХ» Новосибирской области.

Объект исследования - филиал ООО «РОСГОССТРАХ» Новосибирской области.

Методы исследования: анализ документов, в том числе нормативных правовых актов; включенное наблюдение; анализ статистических данных, горизонтальный и вертикальный анализ.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе «Теоретические аспекты кадровой работы в современной организации» исследованы сущность, цели и задачи кадровой работы, проанализирована кадровая политика и ее основные направления.

Во второй главе «Анализ кадровой работы в филиале ООО «РОСГОССТРАХ» г. Новосибирска» проведен анализ организация деятельности отдела кадров новосибирского филиала ООО «РОСГОССТРАХ», проанализированы основные направления кадровой политики.

В третьей главе «Направления совершенствования кадровой работы филиала ООО «РОСГОССТРАХ Новосибирской области» предложены рекомендации по совершенствованию кадровой работы новосибирского филиала.

Практическая значимость состоит в разработке направлений совершенствования кадровой работы в филиале ООО «РОСГОССТРАХ Новосибирской области.

1. Теоретические аспекты кадровой работы в современной организации

1.1 Кадровая работа: сущность, цели и задачи

кадровый персонал квалификация

Согласно одной из гипотез началом становления служб управления персоналом можно считать 2575-2465 гг. до рождества Христова, географически - Египет, учитывая писания Геродота о 100 тыс. рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и других расположенных вокруг нее сооружений. Гипотетически должны были существовать подразделения или распорядители, в обязанности которых входили бы распределение работы, рабочего времени, оплата труда, наложение штрафных санкций за различные нарушения на рабочем месте.

Согласно другой версии, изложенной в современных западных учебниках, за точку отсчета истории управления людьми принимается английское средневековье - время образования гильдий ремесленников, способствующих улучшению условий труда, разрешению конфликтов, регулирующих отношения между работниками и работодателями.

Есть предположение и о том, что зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения. Также логична гипотеза, что историческая точка появления этого вопроса совпадает с началом управленческой специализации. Г. Круден и А. Шерман утверждают, что: хотя кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно наблюдать, начиная со средних веков до промышленной революции. Заявляя о возникновении новых направлений в управлении, они же оговаривают, что на рубеже 1900-х гг. функции управления кадрами, ограниченные главным образом наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и являлись частью его основной работы.

На предприятии Baltimore and Ohio Railroad - появление кадрового отдела (службы) датируется 1880 г., его особенность состояла в очень узком спектре функций: найм и / или благосостояние занятых. Аналогичным было и название подразделения: «отдел найма», «отдел благосостояния». Современный отдел кадров появился, по мнению У. Френча, примерно в 1912 г., по своему назначению он приближался к службам, выполняющим функции по управлению человеческими ресурсами на нынешних предприятиях. Полезность этого отдела и прогнозируемая востребованность выполняемых его работниками функций прослеживалась уже в первой попытке того времени дать им профильное образование. Так, в 1915 г. в Дортмундском колледже впервые был предложен учебный курс, предназначенный для управляющих наймом, а в 1919 г. уже 12 колледжей предлагали программы обучения по управлению кадрами. К началу 1920-х гг. эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в большинстве крупных компаний и правительственных учреждений.

В 30-е гг., особенные для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения, а с другой, возросшей степенью вмешательства государства в организационную деятельность, предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.

В 30-40-х гг. значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако центром их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, поручив их проведение отделам кадров.

До 60-х гг. ХХ в. функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично - работой по домоводству, частично - работой социального служащего и частично - «работой по борьбе с «огнем», т.е. по успокоению» профсоюзов.

Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80-х гг. преобразовались в службы человеческих ресурсов (ЧР). Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления предприятиями.

Рост профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основании Ассоциации кадровиков, занятых в сфере государственной службы (Public Personnel Association, Чикаго, 1906 г.); возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации (Society for Personnel Administration) и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом (Personnel Management Association).

Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом:

- до 1950 - административный период;

- 1950-1970 - период признания (одобрения);

- с 1970 - период интеграции.

Спустя десятилетие У. Шпие, частично соглашаясь с трехфазной схемой, разделил историю развития работы с персоналом на четыре временных интервала: до 1960 г. - административный период; 1960-1970 - период легитимности; 1970-1975 - период структуризации; с 1976 г. - период реализации (внедрения). 262

Дальнейшие изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в 80-е гг. ХХ в. обусловили выделение новой фазы - консолидации и рефлексии. 263 Заключительным стал период реструктуризации в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающейся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности; во-вторых, «усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач».

В XXI в. организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:

- децентрализации;

- экономизации;

- интернационализации.

Наметившаяся в 80-е гг. ХХ в. тенденция децентрализации убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что к уже делегированным руководителям задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадровое планирование, отбор и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б. Кастура указывает на то, что в будущем центральный отдел персонала прежде всего должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария. Центральным для отдела персонала вопросом он называет также развитие руководящих кадров и правое обеспечение трудовых процессов

Новыми требованиями к должностной пригодности руководителя по персоналу стали стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.

Тенденция экономизации, по оценкам Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit центры».

На вопрос, «быть или не быть» службе персонала в перспективе - ученые и специалисты не дают однозначных ответов.

В книге «Менеджмент персонала в кризисе - кризис менеджмента персонала» австрийские ученые уже в названии определяют диагноз организационной кадровой деятельности. Исследуя причины изменений в работе с персоналом, они, с одной стороны, резюмируют, что кадровая деятельность важна и возможна только в условиях разработанной стратегии и культурной дифференциации. С другой стороны, институционализация одинаковых систем менеджмента персонала во всех организациях не только неэффективна, но может разрушить организационную субкультуру. Новые требования к менеджменту персонала фокусируются в авторском толковании, во-первых, на определении компетентности персонала и его ответственности как составляющих «необходимой самоответственности» - главного атрибута развития организации в перспективе; это означает, что руководители и сотрудники каждого автономного подразделения организации сами ответственны за решение задач по персоналу, особенно в вопросах его развития, коммуникаций, организационного поведения, руководства, обеспечения новыми работниками, основного и дополнительного образования. Служба персонала становится свободной от выполнения традиционно возложенных на нее функций, и, соответственно, ее перспектива остается размытой.

В. Ехслер считает, что отдел персонала должен в дальнейшем так оптимизировать процесс своей работы, чтобы, оставаясь в организации, становиться конкурентоспособным.

«В новом тысячелетии работа с персоналом будет так функционально разделена, что отдел персонала должен быть центральным, прежде всего, относительно стратегической концепции и интеграции различных направлений работы предприятия и децентральным относительно того, чтобы содействовать руководящим кадрам в развитии способностей сотрудников». С. Аркс обосновывает позицию, согласно которой действовать в свободном рынке как «прибыльные центры» могут только единичные службы персонала или их части. Для этого необходимы «особые компетенции, которые являются, как, например, в сфере опроса работников или развития персонала рыночно реализуемыми».

Радикальной позиции относительно служб персонала придерживается Р. Бюннер в работе «Отдел персонала в банкротстве». Начиная с определения банкротства, которое «следует предложить, если кто-то неплатежеспособен или налицо задолженность», он в качестве объектов такого состояния «подозревает» отделы персонала. Перечисляя традиционные функции работы с персоналом, Бюннер обосновывает предположение, что «на них тратятся деньги, но польза для предприятия практически не видна». Дискуссионность службы персонала в организации он аргументирует тем, что «некоторые функции из кадровой и социальной работы не имеют особого влияния на конкурентоспособность предприятия». Обосновывая свою позицию, Бюннер пишет, что для «конкурентоспособности организации, например, не имеет значения, делается ли расчет заработной платы «дома» или вне его». В книге показаны преимущества аутсорсинга в привлечении персонала, аутплейсмента, роль других сторонних организаций внешних консультирующих институтов, фондов и т.д.

Аргументируя важность развития персонала, Р. Бюннер ставит под сомнение отнесение решения этой задачи службе персонала. «Развитие должно происходить «к нужному моменту времени соразмерно бизнесу», а это «лучше всего могут оценить руководящие кадры на месте»; поэтому «они должны компетенцию и ответственность за это взять на себя», но «не делают это, потому что эту функцию выполняет служба персонала». Резюмируя видение проблемы, Р. Бюннер цитирует известного политика: « «Война слишком важна, чтобы предоставить ее самим военным», так и сотрудники слишком важны, чтобы передать их кадровикам». «Банкротство кадровой службы возможно, - заключает он, - если 35% своих долгов, или данных за последние три года обещаний, она сможет погасить в течение одного».

Американские и западноевропейские организации используют разные подходы при совершенствовании деятельности отделов персонала, выявлении их значимости и результативности в реализации бизнес-стратегий. Во-первых, это «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные. Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными службами на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом, оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.

Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе европейского внутреннего рынка, что потребовало формирования новых функций службы персонала.

Диапазон кадровой сферы в организациях зависит от различных факторов: число занятых; отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект; степень децентрализации его структуры.

Чем выше численность занятых в организации, тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи службы персонала. С ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

Задачи службы управления персоналом формулируются согласно основной цели ее деятельности и, как правило, закрепляются в Положении об этом подразделении (отделе).

Цель службы: обеспечение организации работниками, способными реализовать организационную стратегию в настоящее время и с учетом ее изменения в перспективе. В укрупненном варианте задачи службы сводятся к следующему:

- разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с современными концепциями управления человеческими ресурсами, правовыми и этическими нормами и с учетом внутрифирменных стандартов;

- формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия организационных решений по вопросам управления персоналом;

- обеспечение безопасных условий достойного труда, адаптации в организации, мотивации и развития персонала организации.

Практика показала, что вслед за движением экономических отношений, изменением целей и стратегий хозяйствующих субъектов, сменой управленческих парадигм трансформируются и функции службы управления персоналом. Разработанный В.И. Шкатуллой вариант функциональных изменений приведен в табл. 1.1

Таблица 1.1. Традиционная (старая) и новая версии функций службы управления персоналом

Работающие по-новому

Работающие по-старому

1 Планирование персонала - определение потребности в людских ресурсах в соответствии с организационной стратегией развития

1. Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и др. видов движения работника

2. Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам

2. Проведение персонал-маркетинговых мероприятии (анализ и сегментирование рынка труда, выбор привлекательного сегмента, определение конкурентов и системных партнеров, позиционирование)

3. Ознакомление работников с приказами под расписку

4 Выдача справок

3. Разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях. Формирование резерва персонала (выборочной совокупности кандидатов), проведение широкого отбора

5. Ведение карточек на военнообязанных

6. Переписка с райвоенкоматом

7. Составление отчетов

8. Оформление пенсий

4. Организация и проведение узкого (окончательного) отбора

9. Оформление документов для назначения пособий детям

5. Оформление трудовых контрактов

10. Оформление больничных листов

11. Ведение личных дел сотрудников

6. Заполнение (и дополнение) карточек личного учета сотрудников

10. Составление описи дел, формирование дел в архив

7. Разработка и реализация программы введения работника в организацию (адаптация)

11. Подготовка приказов о поощрении и наказании

8. Оценка трудовой деятельности работников

12. Консультирование сотрудников

9. Разработка компенсационной политики, льгот, системы мотивации в целях привлечения, сохранения, закрепления и развития персонала

13. Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации рабочих, служащих и специалистов

10. Планирование и организация обучения, повышения квалификации и переобучения персонала

14. Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации

11. Формирование планов и мероприятий профессионального и должностного продвижения работников

15. Оформление оплаты руководителей производственной практики студентов вузов и техникумов

12. Подготовка менеджерского корпуса предприятия

16. Участие в работе квалификационной комиссии

13. Управление дисциплиной

17 Подготовка списков сотрудников «по выслуге лет» на премии по итогам работы за год, профессиональным и другим праздникам.

Функции службы управления персоналом определяются поставленными перед ней задачами:

- участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управления персоналом;

- осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале. Разработка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения;

- участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению кандидатов на найм, осуществление (первичной или окончательной) оценки их профессиональной и личностной пригодности;

- разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации;

- участие в подготовке и реализации компетентного подхода к управлению персоналом (разработка пакета индивидуальных компетенций работников, диагностики их наличия, приобретения и оценивания);

- организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обучения, выбор преподавательского состава, форм и методов обучения и контроля его результативности, определение затрат);

- участие в разработке планов профессионального и должностного продвижения сотрудников, организация их реализации в организации;

- формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей и организация работы по развитию входящих в его состав работников;

- организация процедуры оценки деятельности работников в организации в соответствии с разработанными в организации стандартами и категорией аттестуемого персонала;

- участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулирования персонала организации (разработка / выбор форм и систем оплаты труда, компенсационного пакета);

- организация процедуры по выявлению состояния удовлетворенности персонала работой в организации (разработка анкет, выбор форм опроса, обработка информации, определение динамики), участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реалиями и ожиданиями сотрудников;

- мониторинг и обеспечение социального равновесия в подразделениях организации;

- разработка и реализация мер по формированию психологического климата, предотвращению случаев моббинга и боссинга в организации. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом;

- организация защиты жизни и здоровья сотрудников. Участие в мониторинге условий труда, организации профилактических медицинских обследований и диспансеризации сотрудников, разработке действенных мероприятий по выявлению и лечению алкогольной и наркотической зависимости;

- реализация социальных функций в работе с персоналом (участие в организации питания, работе библиотеки, медпункта, спортивно-оздоровительных подразделений и др.);

- проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнеров организации;

- повышение эффективности работы персонала на основе рационализации модели, структуры и штата службы персонала, управления дисциплиной;

- постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе использования новых технологий осуществления документооборота, унификации документации по кадровому делопроизводству, оперативности в профильной (кадровой) осведомленности работников и кандидатов на вакансии;

- реализация представительских функций во внешних организациях, связях с общественностью, средствах массовой информации по вопросам, являющимся профильными для подразделения.

1.2 Кадровая политика как генеральное направление кадровой работы

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, на которых они работают;

Кадровая политика организации как - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации;

Кадровая политика - система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая политика организации - это система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Кадровая политика организации это генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Все цели кадровой политики можно разделить на: экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Т.Ю. Базаров выделяет два основания для группировки кадровой политики.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделяются следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Таблица 2. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

открытая

закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

В табл. 3 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 3. Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа

Характеристика принципа

Научность

использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект

Комплексность

охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников

Системность

учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат

Эффективность

любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности

Методичность

качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. В учебной и научной литературе выделяются следующие этапы по проектированию кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг.

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

1.3 Основные направления кадровой политики

Так как кадровая политика охватывает широкий спектр задач в области управления персоналом организации, принято выделять отдельные ее направления. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики, (табл. 4).

В Приложении 1 перечислены шесть направлений кадровой политики, однако в зависимости от специфики деятельности организации акценты могут быть расставлены на отдельные составляющие этих направлений или направления могут объединяться.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. В крупных организациях наём персонала осуществляет кадровая служба (отдел кадров), запросы на подбор персонала могут поступать от линейных менеджеров (табл. 4).

Таблица 4. Взаимодействие менеджеров по персоналу и линейных менеджеров в процессе найма кандидатов на вакантную должность

Укрупненные процедуры найма кандидатов

Действие линейного менеджера

Действие менеджера по персоналу

1. Постановка задач по приему на работу

Постановка задач и консультация у менеджеров по персоналу

Консультация линейных менеджеров по состоянию рынка рабочей силы

2. Решение об источниках найма и установление политики организации в отношении найма

Принятие решения о политики найма, консультация у менеджеров по персоналу

Консультация линейных менеджеров о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приёма на работу

3. Решение о методах найма

Консультация менеджеров по персоналу по методам привлечения

Определение методов набора и консультация у линейных менеджеров

4. Набор претендентов из профессиональных учебных заведений

Иногда набор выпускников

Набор служащих из заведений

5. Изучение эффективности найма

Анализ затрат и выгод найма

Анализ затрат и выгод найма

Подбор персонала - совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности или группе должностей.

Подбор кандидатов - это создание достаточно представительного списка квалифицированных претендентов для последующего отбора.

На стадии подбора персонала особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Главный результат подобного анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

- основных профессионально-возрастных группах;

- региональном рынке профессий;

- уровне оплаты труда по категориям;

- учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

- демографической ситуации и демографическом прогнозе;

- национальных и культурных особенностях жителей региона.

Главные ограничители на этапе подбора персонала:

- бюджет, который организация может израсходовать на привлечение персонала;

- время, которое она может потратить на поиск работника для заполнения вакантного рабочего места.

Подбор кандидатов может быть с ориентацией на внутренние и внешние источники персонала.

Использование внутренних источников для привлечение кандидатов на вакантную должность ориентировано, главным образом, на их поиск внутри организации. Методами набора персонала из внутреннего источника являются внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (т.е. смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост зарплаты).

В настоящее время в мировой практике для большинства крупных предприятий характерно, что подбор кандидатов осуществляется не на каждую отдельную специальность, а на группу сопряженных профессий или специальностей, что позволяет упростить процедуру самого отбора. Это связано с тем, что практически невозможно разработать эталонный профиль для каждой должности, т.к. номенклатура рабочих мест и должностей может быть достаточно разнообразной. При этом под влиянием научно-технического прогресса и информатизации экономики и общества постоянно появляются новые профессии и специальности, а старые - наполняются новым содержанием. В связи с этим классификация специальностей имеет огромное значение для унификации подбора и отбора персонала.

В результате подбора персонала определяется количественный и качественный состав кандидатов, затем путем отбора происходит их прием на работу.

Отбор персонала - это процесс, с помощью которого предприятие выбирает из ряда претендентов тех, кто наиболее подходит на вакантное место по имеющимся критериям. Допущенные на этой стадии ошибки могут обернуться серьёзными потерями, поэтому отбор необходимо осуществлять особенно тщательно. Этот процесс осуществляется в соответствии с требованиями, изложенными в регламентах, характеризующих вакантную должность (например, квалификационном профиле, портрете «идеального сотрудника», карте компетенций и др.).

Если желающих много, то выбирать методом отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс найма влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым.

Для повышения качества отбора на российских и зарубежных предприятиях применяют многоступенчатые технологии, предусматривающие последовательное использование нескольких методов.

Это позволяет предприятию, с одной стороны, оценить степень пригодности кандидата для работы на вакантном месте, с другой стороны, самому кандидату оценить насколько привлекательна для него деятельность на конкретном рабочем месте в конкретной организации.

Подбор и отбор персонала являются одним из наиболее важнейших элементов управления кадрами предприятия. Его можно отнести к разряду долговременных инвестиций, которые могут принести существенную прибыль, либо оказаться особенно разорительными.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами (рис. 1).

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании-работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Рисунок 1 - Классификация обучающей функции предприятия

Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте.

Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 5).

Таблица 5. Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения

Характерные особенности метода

Направленное приобретение опыта

Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения

Производственный инструктаж

Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой

Смена рабочего места (ротация)

Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)

Использование работников в качестве ассистентов, стажеров

Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя не которой доли ответственности

Наставничество

Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и

о

периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то не правильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический

Подготовка в проектных группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 6).

Таблица 6. Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения

Характерные особенности метода

Чтение лекций

Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта

Программированные курсы обучения

Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний

Конференции, семинары, экскурсии, дискуссии, встречи с руководством

Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики

Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений

Деловые игры

Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.