Тренинг

Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности

Самостоятельное обучение

Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания

Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей

Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)

Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа

Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как к персонал-технологии:

1) Постановка цели обучения

2) Определение потребности в обучении

3) Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов

4) Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов

5) Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп

6) Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым

7) Оценка эффективности обучения

Управление этим процессом обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Таблица 7. Методы определения потребности в профессиональном обучении персонала

Метод	Краткая характеристика
Аттестация и подготовка индивидуального плана развития	В процессе аттестации работник обсуждает с руководителем структурного подразделения перспективы своего профессионального развития. В результате составляется индивидуальный план развития, который передается в службу управления персоналом, где он оценивается с точки зрения соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и при необходимости корректируется.
Профессиональное и психологическое тестирование	Выявляется наличие и степень развития у работника тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов тестирования и портрета «идеального» работника позволяет определить направления обучения.
Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом	Оцениваются возраст, базовое образование, стаж работы, профессиональный опыт, принимал ли работник ранее участие в программах обучения, уровень способностей, психологические особенности и т.д.
Работа с планами организации	Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации (структурных подразделений) и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимых для их успешной реализации.
Наблюдение за работой персонала на рабочих местах	Позволяет получить информацию, которая впоследствии становится основой для разработки программы обучения.
	Информация включает типичные ситуации, возникающие в работе конкретной категории работников, а также наиболее характерные трудности. В полученной информации также содержится собственная оценка работниками навыков, необходимых для выполнения обязанностей. В результате программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах (ситуациях), которые обычно решают работники организации.
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Анализируются недостаточное качество продукции (работ, услуг); невыполнение планов работ; уровень брака; нарушения трудовой дисциплины; жалобы и рекламации; потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; текучесть кадров.
Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала	Например, трудовое законодательство, законодательство об охране труда, налоговое, таможенное и торговое регулирование; изменение стандартов, изменения в технологическом процессе, внедрение нового оборудования, выпуск нового вида продукции и др.
Опрос, анкетирование, интервьюирование	Основные направления обучения определяются исходя из представлений руководства (вышестоящих руководителей, непосредственного руководителя). Однако, только мнения руководителей недостаточно для объективных выводов о том, какой вид обучения необходим организации (структурному подразделению). Для определения потребности в профессиональном обучении необходима специальная диагностика.
Работа с заявками и предложениями работников	Сбор и анализ заявок и предложений работников (их непосредственных руководителей) по вопросам организации и проведения профессионального обучения.
Анализ стратегии развития организации	«Перевод» конкретных стратегических целей и задач организации на язык профессионального обучения.

Обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. На величину бюджета влияют два фактора - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию внутреннего потенциала сотрудников. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения (табл. 8).

Таблица 8. Подходы к определению понятия «мотивация»

Автор и источник	Определение
Карнем Д. Мотивационные теории	Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления	Мотивация - это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе.
Егоршин А.С. Управление персоналом	Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации	Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией	Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация - один из важнейших факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.

Мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Таблица 9. Виды мотивов к труду

Виды мотивов	Характеристика мотива
Мотив социальности (потребность быть в коллективе)	Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.
Мотив самоутверждения	Характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Ф. Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.
Мотив самостоятельности	Присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
Мотив надежности (стабильности)	Присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.
Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.)	Лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.
Мотив справедливости.	В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.
Мотив состязательности	Как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Мотивация включает стимулирование, которое принято считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к отрицательной мотивации.

Стимул - побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей. Экономическая и социологическая наука выделяет в системе стимулов, так же как и в системе интересов, материальные и нематериальные, личные, коллективные и общественные интересы и стимулы.

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств. К дополнительным стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.п.

Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения. Система стимулов к труду схематически представлена в табл. 10.

Таблица 10. Материальные и нематериальные стимулы к труду

Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Денежные: заработная плата поощрительные выплаты, единовременные вознаграждения и т.д.	Социальные: престижность труда, понимание ценности и полезности труда, возможность профессионально-квалификационного роста
Не денежные: транспорт, питание, медицинская помощь страхование, отдых и т.д.	Моральные: награды, уважение сослуживцев Творческие: возможность самовыражения и самосовершенствования

Предназначение стимулов к труду заключается в развитии системы потребностей людей, структуры их личных интересов, в раскрытии способностей работника, повышении его экономической и социальной ответственности. Чтобы стимулы выполняли свою роль в полном объеме, в общественном сознании должен быть преодолен подход к человеку только как к индивидууму, сопоставляющему выгоды от роста своего материального благополучия с тяготами от более интенсивного и напряженного труда. Моральные, творческие стимулы к труду рассматриваются как менее важные, им нередко отводится второстепенная роль.

Стимулы к труду органично включают последовательное осуществление во всех сферах жизни принципа социальной справедливости, усиления связи доходов работника с трудом (его затратами и результатами). Практически этот принцип реализуется посредством социальных гарантии.

Проблема потребностей, интересов, мотивов и стимулов к труду рассматривается прежде всего с точки зрения политики оплаты и мотивации труда. Поэтому важное значение имеет рассмотрение двух аспектов данной проблемы: во-первых, степени важности и приоритетности личных, коллективных и общественных интересов; во-вторых, механизма формирования средств на оплату труда работников и механизма распределения фонда оплаты труда между работниками в форме заработной платы.

Система материального стимулирования труда должна быть адекватной интересам, как наемных работников, так и предпринимателей, объективным по своей природе. При разработке механизма стимулирования персонала за результаты труда необходимо использовать комплексный подход, включающий всю совокупность факторов и закономерностей, отражающих развитие производства и особенности перехода к рыночным отношениям. Система стимулирования труда призвана отражать цель и направленность вознаграждения применительно к каждой группе, коллективу и отдельному работнику. Она должна содержать показатели реального индивидуального и коллективного результатов труда и учитывать наряду со вкладом реальные потребности каждого работника.

Критерием оценки эффективности используемой системы стимулирования является подлинная заинтересованность работников в достижении максимальных индивидуальных и коллективных результатов труда, в наиболее полном использовании творческого потенциала. Отражением реальной заинтересованности выступает достижение стратегических и тактических целей предприятия и общества, будь то максимизация прибыли или развитие производства, расширение рынков сбыта или снижение цен на продукцию.

Таким образом: персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).

С целью эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими, а какие - фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.

Кроме потребностей, которые описал А. Маслоу, для многих людей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.

Если налажены такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они могут недостаточно мотивировать, а скорее снижают неудовлетворенность персонала. Мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания в том, что, если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.

Таким образом, подводя итоги теоретического исследования необходимо отметить, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности организации.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.

2. Анализ кадровой работы в филиале ООО «Росгосстрах» г. Новосибирска

2.1 Характеристика организации

«Росгосстрах» - крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков.

Группа компаний «Росгосстрах» - вертикально интегрированный холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах» и 10 крупных региональных центров. Система Росгосстрах организована по территориально-матричному принципу. Это означает, что у каждого работника есть две линии подчинения: административная (в рамках того территориально-определенного структурного подразделения, в штате которого числится работник) и функциональная (в рамках тех функциональных обязанностей, которые несет работник).

На сегодняшний день организация предлагает 55 страховых продуктов - от популярных программ автострахования до специального страхования космической отрасли. Страховые продукты доступны любому жителю или компании в любом населенном пункте и городе России.

В 2012 году Рейтинговое агентство «Эксперт РА» в очередной раз подтвердило рейтинг надежности ГК «Росгосстрах» на уровне А++ «Исключительно высокий уровень надежности». В 2011 году «Национальное Рейтинговое Агентство» (НРА) подтвердило индивидуальный рейтинг надежности «Росгосстрах» на уровне «ААА» (максимальная надежность). Рейтинг присвоен группе компаний в составе ОАО «Росгосстрах» и ООО «Росгосстрах».

По состоянию на конец 2012 г. в Обществе создано 83 филиала (Управления Росгосстраха) во всех регионах Российской Федерации, 70 из которых осуществляли страховую деятельность по единой лицензии и имели баланс с законченным финансовым результатом;

На территории РФ работают 3000 представительств ОАО «Росгосстрах» - страховые отделы, офисы продаж, подразделения по урегулированию убытков. Все региональные организации работают в тесном взаимодействии с подразделениями Центрального офиса, которые осуществляют административное и методическое руководство региональными подразделениями. Основная задача сотрудников Центрального офиса - определение направлений стратегического развития как системы в целом, так и отдельных подразделений, осуществление планирования, контроля и экспертной поддержки региональных подразделений.

Таблица 11. Темпы роста страховых взносов (в%)

Виды страхования	Начисленная премия, тыс. руб., в 2012 г.	Темпы роста
		2008	2009	2010	2011	2012
По всем видам страхования	85474759	121,8	120,2	99,9	122,16	114,42
1. Добровольное страхование, итого	51818673	127,0	124,4	97,5	128,92	112.64
в том числе
страхование жизни	19392	103,6	37,5	224,60	46,32	71,96
(страхование иное, чем страхование жизни	51799211	121,8	120,3	99,9	129,05	112,66
- личное страхование (кроме страхования жизни)	8132452	98,3	155,4	79,8	130,2	150,4
- имущественное, итого	40836248	133,4	120,6	94,3	127,5	105,17
в том числе
юридических лиц	13784612	201,5	128,1	104, 3	136,8	121,05
физических лиц	27051566	112,0	116,4	96,2	121,39	98,57
- ответственности, итого	2830581	104,6	97,7	172,4	170,9	162,69
2. Обязательное страхование, всего	33656086	106,9	106,4	109,4	112,69	117,2-
в том числе
Обязательное страхование автогражданской ответственности	33606308	106,9	106,4	105,6	112,75	117,27

Объем страховых взносов по договорам прямого страхования в 2012 г. составил 85 474 759 тыс. руб. Начисленные страховые взносы но имущественному страхованию составили 40 836 248 тыс. руб. Объем страховой премии по добровольному личному страхованию составил 8 132 452 тыс. руб. Объем страховой премии по обязательному страхованию составил 33 656 086 тыс. руб. в том числе по обязательному страхованию автогражданской ответственности 33 606 308 тыс. руб.

По итогам деятельности в 2012 г. в ООО «Росгосстрах» получена прибыль в размере 1 159 262 тыс. руб., сформированная за счет следующих факторов (табл. 12).

Таблица 12. Структура формирования прибыли ООО «Росгосстрах»

Наименование	За 2012 год
Доходы от операций страхования и перестрахования (нетто)	79 614 818
Изменение страховых резервов (нетто), в том числе:	- 3 522 628
Изменение резервов по страхованию жизни	14 528
Изменение резерва незаработанной премии	- 2 878 019
Изменение резервов убытков	-2 131642
Изменение других страховых резервов	1 472 505
Убытки от операций страхования и перестрахования (нетто)	39 535 396
Расходы по основной деятельности	30 122 208
Доходы от инвестиционной деятельности	1 453 062
Прочие доходы и расходы	- 6 728 386
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 159 262

Основную долю в активе на конец 2012 г., так же как и на начало года, составляют инвестиции, дебиторская задолженность и основные средства.

Филиал ООО «Росгосстрах» в г. Новосибирске - это обособленное подразделение, не являющееся юридическим лицом.

Руководитель филиала назначается юридическим лицом и действует на основании его доверенности.

Организационная структура Филиала ООО «Росгосстрах» в Новосибирской области. Кадровый потенциал Новосибирского филиала ООО «Росгосстрах» имеет высококвалифицированный персонал. Штатные сотрудники: бухгалтера, экономисты, зам начальника, инженеры, инспекторы, маркетологи, секретари, также имеют высшее образование и большой стаж работы. Страховые агенты в основном не штатные сотрудники, но в связи со своей специализацией люди открытые, вежливые, общительные. Отношения в коллективе можно назвать «домашними», уважительными. За последние 5 лет, количество сотрудников увеличилось более чем в семь раз. В настоящие время в Новосибирском филиале ООО «Росгосстрах» насчитывается более 630 сотрудников.

Таблица 13. Динамика численности персонала Новосибирского филиала ООО «Росгосстрах» за 2010-2011 гг.

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Изменения
				2011/2010	2012/2010	2012/2011
				чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность персонала	304	482	630	178	158,6	326	207,2	148	130,7
в том числе по категориям:
руководители	8	20	26	12	250,0	18	325,0	6	130,0
специалисты	44	72	89	28	163,6	45	202,3	17	123,6
служащие	18	31	45	13	172,2	27	250,0	14	145,2
страховые агенты	234	359	470	125	153,4	236	200,9	111	130,9

Как видно из таблицы 13, численность персонала за период с 2010 по 2012 год имеет положительную динамику. Так в 2011 году по сравнению с 2010 годом численность персонала увеличилась на 178 человек или на 58,6%. Данное увеличение персонала происходило по всем категориям персонала, наибольшее увеличение наблюдается среди руководящего состава (150%).

В 2012 году численность персонала увеличилась на 148 человек или на 30,7% по сравнению с 2011 годом.

В целом за весь исследуемый период численность персонала увеличилась на 326 человек или на 107, 2%.

Таблица 14. Образовательный состав персонала Новосибирского филиала ООО «Росгосстрах» за 2010-2012 гг.

Наименование показателя	руководители	специалисты	служащие	Страховые агенты
	2010 год	2011 год	2012 год	2010 год	2011 год	2012 год	2010 год	2011 год	2012 год	2010 год	2011 год	2012 год
общее среднее	0	0	0	0	0	0	0	0	11	0	0	24
средне специальное	1	3	3	16	12	12	12	11	9	144	207	291
незаконченное высшее	1	8	6	3	3	4	6	6	6	12	41	47
высшее	6	9	17	25	57	73	0	14	19	78	111	108

В образовательном составе более 65% руководителей имеют высшее образование, более 80% специалистов имеют высшее образование, а среди страховых агентов более 60% персонала имеют средне специальное образование

Таблица 15. Характеристика возрастного состава персонала Новосибирского филиала ООО «Росгосстрах» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения 2011/2010	Изменения 2012/2011
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	%	чел.	%	чел.
18-20 лет	14	4,6	27	5,6	48	7,6	192,9	13	177,8	21
20-25 лет	84	27,6	146	30,3	217	34,4	173,8	62	148,6	71
25-30 лет	54	17,8	109	22,6	157	24,9	201,9	55	144,0	48
30-35 лет	32	10,5	65	13,5	67	10,6	203,1	33	103,1	2
35-40 лет	39	12,8	57	11,8	64	10,2	146,2	18	112,3	7
40 - 50 лет	47	15,5	47	9,8	48	7,6	100,0	0	102,1	1
свыше 50 лет	34	11,2	31	6,4	29	4,6	91,2	-3	93,5	-2
Итого	304	100	482	100	630	100	158,6	178	130,7	148

Персонал компании, в основном, работники в возрасте 20-30 лет. Таким образом, можно сказать, что средний возраст персонала 25 лет.

Среди персонала в возрасте свыше 50 лет наблюдается отрицательная динамика, а среди сотрудников моложе 40 лет наоборот положительная динамика.

Таблица 16. Движение работников в Новосибирском филиале ООО «Росгосстрах»

Наименование показателей	Год	Изменение
	2011	2012	Абсол.	%
1 Среднесписочная численность работников, чел.	393	556	163	141,5
2 Количество принятых на работу, чел.	201	165	-36	82,1
3 Количество уволенных работников, чел.,	23	17	-6	73,9
в том числе
- за нарушение трудовой дисциплины	2	1	-1	50,0
- по собственному желанию	21	16	-5	76,2
4 Коэффициент оборота по приему, %	51,1	29,7	-21,5	-
5 Коэффициент оборота по выбытию, %	5,9	3,1	-2,8	-
6 Коэффициент движения, %	57,0	32,7	-24,3	-
7 Коэффициент текучести кадров, %	5,9	3,1	-2,8	-

Анализируя таблицу 16 можно сказать, что в Новосибирского филиала ООО «Росгосстрах» наблюдается низкая текучесть персонала. Работа компании по закреплению кадров удовлетворительная, так как коэффициент текучести в 2012 году снизился по сравнению с предыдущим годом до 3,1%.

Оборот работников по приему превышает оборот работников по выбытию, что является положительной тенденцией при развитии компании. Коэффициент движения оказался таким большим в связи опять же с развитием организации.

Таким образом, кадровый потенциал компании - это молодой, инициативный, энергичный персонал средний возраст, которого составляет 25 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Это способствует динамичному росту предприятия, нахождению новых оригинальных путей развития и продвижения на рынке.

2.2 Организация деятельности отдела кадров

Управление персоналом филиала ООО «Росгосстрах» г. Новосибирск осуществляет служба управления персоналом. Данную службу возглавляет Начальник отдела по работе с персоналом Дирекции, который руководствуется в своей деятельности должностной инструкцией (Приложение 3).

Организационно служба состоит из трех отделов:

- отдел кадров;

- отдел подбора и оценки персонала;

- отдел обучения и развития персонала.

В Приложении 4 представлено нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, т.е. документы организационно-методического, организационно-распорядительного, организационного, технико-экономического, технического, нормативно-технического и экономического характера и нормативно-справочные сведения, содержащие нормы, правила, требования, методы и другие положения, используемые в процессе управления персоналом организации и утвержденные в установленном порядке руководством компании.

В настоящее время работа кадровой службы Новосибирского филиала организована в соответствии с требованиями. Все компьютеры отдела кадров заключены в единую компьютерную сеть с экономическим отделом, что дает возможность упрощения работы по составлению штатного расписания, тарификационных списков, следить за наличием вакантных ставок в подразделениях, а также контролировать правильность оплаты труда сотрудников в соответствии с их квалификационными категориями и стажем.

Таблица 17. Состав кадровой службы Новосибирского филиала ООО «Росгосстрах»

Должность	Количество	Образование	Возраст	Стаж
Начальник отдела	1	высшее	42	8
Главный специалист по кадровому делопроизводству	1	высшее	44	6
Главный специалист по работе с персоналом	1	высшее	38	6
Ведущий специалист по кадровому делопроизводству	2	высшее	28, 37	3, 7
Главный специалист по подбору и адаптации	1	высшее	41	6
Ведущий специалист по подбору и адаптации	2	высшее	24, 29	1, 4
Главный специалист обучению	1	высшее	39	6
Ведущий специалист по обучению	2	высшее	23, 28	1, 3
Специалиста по обучению	2	высшее	23, 27	1,5
Итого	12

В обязанности кадровой службы Новосибирского филиала входит решение следующих задач:

- организация работы по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним;

- разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;

- анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

- представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

- подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

- анализ причин текучести кадров;

- принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

- осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

2.3 Найм персонала в организации

Политика Компании в отношении кадров основывается на закреплении ключевых специалистов и менеджеров, построении их карьеры, расстановки и эффективной ротации персонала. Штатная численность персонала Новосибирского филиала ООО «Росгосстрах» составила 630 человек.

Наймом, отбором и подбором персонала в филиале занимается отдел подбора и оценки персонала, в который входят 3 специалиста. Работа специалистов по подбору персонала регламентируется должностными инструкциями.

Процесс найма персонала регламентируется «Положением о подборе работников филиалов ООО «Росгосстрах» (Приложение 5), которое определяет порядок привлечения и отбора кандидатов на штатные должности в системе Росгосстраха.

Процедура подбора и отбора персонала состоит из следующих этапов:

1. Формирование плана подбора. Служба по работе с персоналом (специалист по подбору персонала) собирает с руководителей структурных подразделений данные о потребности в персонале на следующий год в виде заполненных Карт потребности в персонале (Приложение 5) в ноябре текущего года.

Каждый руководитель структурного подразделения, представивший в Службу по работе с персоналом Карту потребности в персонале, должен письменно дать обоснование необходимости в персонале (защитить Карту потребности) руководителю Службы по работе с персоналом в разделе Обоснование в Заявке на подбор.

На основании собранных и обоснованных Карт потребности в персонале Служба по работе с персоналом (специалист по подбору персонала) составляет План подбора (Приложение 5) по Филиалу на год, оценивает его на предмет соответствия целевой штатной численности и ФОТ Филиала и после этого представляет на утверждение Директору Филиала.

При утверждении Плана подбора Филиала на год Директор Филиала может затребовать с руководителей структурных подразделений дополнительные аргументы в защиту представленных Карт потребности в персонале.

Утвержденный Директором Филиала план подбора на год доводится Службой по работе с персоналом до всех заинтересованных руководителей структурных подразделений.

План подбора на предстоящий год составляется и доводится до руководителей подразделений в период последнего календарного месяца текущего года.

2. Для инициирования и организации поиска кандидата на согласованную вакансию (в соответствии с утвержденным планом вакансий) руководитель структурного подразделения подает в Службу по работе с персоналом заполненную Заявку на подбор (Приложение 5).

3. Поиск персонала. Для эффективного подбора кандидатов специалисту по подбору персонала необходимо составить план поиска, в котором учитываются источники привлечения и проводимые мероприятия, а также необходимые материальные ресурсы.

Поиск персонала производится главным образом посредством СМИ и базы резюме в Интернете.

Таблица 18. Эффективность различных источников поиска и подбора персонала в 2012 г. в Новосибирском филиале ООО «Росгосстрах»

Источник поиска и подбора кандидатов	Количество кандидатов в месяц	Прямые затраты, руб. в месяц	Косвенные затраты, руб. в месяц	Затраты на одного кандидата, руб. в месяц
Объявления в СМИ	30	15 000	64 000	2 633
Кадровые агентства	8	60 000	15 000	9 375
Базы резюме в интернете	44	35 000	104 000	3 159
Центр занятости населения	5	0	9 000	1 800
Всего	87	110 000	192 000	3 471

К прямым затратам относят затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг кадровых агентств по поиску и подбору персонала, плату за пользование базами резюме кандидатов в интернете и т.д. с целью привлечения максимального количества кандидатов.

К косвенным затратам относят затраты на процедуры поиска и подбора специалистов из максимального количества привлеченных кандидатов, проведение собеседований, затраты на первичную адаптацию работников, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, затраты на содержание службы управления персоналом, в функции которой входит организация подбора персонала (включая заработную плату сотрудников службы).

Из данных представленных в таблице 18 можно сделать вывод, что затраты на поиск и подбор кандидатов по определенному источнику тем ниже, чем больше типовых вакансий открыто в организации.

4. Первичный отбор кандидатов. Первым этапом проведения отбора и оценки кандидата является собеседование (интервью) по телефону. Телефонная беседа с кандидатом может проводиться, когда специалист по подбору персонала производит обзвон кандидатов, ранее приславших резюме, или когда кандидат звонит сам, узнав о вакансии. Во время беседы по телефону специалист по подбору персонала должен выяснить у кандидата его заинтересованность в данной работе и квалификацию, а также составить общее впечатление о его опыте и персональных качествах на предмет соответствия имеющейся вакансии.

Вторым этапом оценки кандидата является тщательный анализ его резюме на предмет соответствия формальным требованиям, зафиксированным в заявке на подбор. В случае, если у кандидата отсутствует резюме, то он должен заполнить прилагаемую Анкету кандидата (Приложение 5).

Если кандидат успешно прошел два этапа первичного отбора - собеседование по телефону и оценку резюме, его приглашают для очного собеседования (интервью).

5. Собеседование. В зависимости от уровня должности, кандидат должен пройти собеседование со следующим количеством работников, проводящих экспертную оценку соответствия кандидата требованиям должности (табл. 19)

Таблица 19

Должностная группа	Должностные лица, проводящие собеседование (эксперты)
Специалисты	1. Специалист по подбору персонала 2. Непосредственный руководитель 3. Руководитель, курирующий подразделение / Заместитель директора
Руководители среднего звена (Руководители Управлений, Служб, Отделов, Групп Дирекции, Руководители ОСП)	1. Специалист по подбору персонала 2. Непосредственный руководитель 3. Руководитель Службы по работе с персоналом Руководитель, курирующий функциональное направление / Заместитель директора Директор Филиала

После интервью каждый работник, проводивший интервью, обязан представить обратную связь (свое заключение с комментариями) по кандидату в соответствии с установленной формой (Приложение 5, Оценочный лист кандидата) в Службу по работе с персоналом не позднее следующего рабочего дня.

Сбор рекомендаций проводится Службой по работе с персоналом (специалистом по подбору персонала) на финальных кандидатов. Результаты проверки оформляются в письменном виде (Приложение 5, Полученные рекомендации).

Окончательное решение о приеме на работу принимает Директор филиала по результатам анализа Оценочных листов, предоставленных работниками, проводившими интервью с кандидатом и Анкеты кандидата и собственной оценки кандидата (в случае если Директор филиала проводил интервью). Инициировать запрет на прием кандидата имеют право руководитель Службы по работе с персоналом и непосредственный руководитель подразделения, в котором имеется вакансия.

В случае отрицательного решения по кандидату специалист по подбору персонала должен предоставить кандидату аргументированное обоснование отказа в течение одного месяца с момента первой встречи с кандидатом. Недопустимо использовать в качестве аргументов формальные характеристики кандидата, не связанные с его деловыми качествами: пол, раса, национальность, язык, происхождение, имущественное и социальное положение, возраст, место жительства, отношение к религии, политические убеждения, принадлежность к общественным объединениям и т.п.

Важнейшим фактором эффективной работы Новосибирского филиала ООО «Росгосстрах» является своевременная и высококачественная подготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширном диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

2.4 Обучения, развития персонала в организации

Корпоративная система обучения, которая является уникальной, объединяет все формы обучения в нашей компании:

- очное обучение в Школе Страхового Агента (для агентов и сотрудников до среднего менеджмента);

- продуктовое и страховое обучение;

- дистанционное обучение, включая систему «Виртуальный класс», охватывающее всех сотрудников компании;

- Бизнес-школа (линейный менеджмент и выше);

- обучение в Корпоративном Университете (от среднего до топ-менеджмента).

Школа страхового агента - это система обучения, в которой проходят подготовку все без исключения сотрудники продающих подразделений - от агента до руководителя страхового отдела. Процесс обучения построен на передовых технологиях обучения взрослых: бизнес-тренинги, деловые игры, учебное видео, виртуальные классы в Интернете.

Для опытных агентов выстроена система непрерывного повышения профессионализма в продажах. Для тех, кто выбрал специальность менеджера агентской группы, разработаны курсы по управленческим навыкам. По всем учебным программам ведут обучение более 60 корпоративных тренеров в каждом филиале страны. Обучение строится на единых стандартах качества компании РОСГОССТРАХ и ведется только с использованием профессиональных материалов Компании.

В процессе работы в страховой и финансовой отрасли необходимо поддерживать уже имеющиеся знания и приобретать новые. Продуктовое обучение в Компании РОСГОССТРАХ направлено на то, чтобы каждый сотрудник Компании имел возможность изучить те страховые продукты и программы, которые Компания предлагает на рынке страховых услуг, а новый сотрудник, приходящий в компанию, имел возможность быстро получить такие знания в области страхования, которые позволили бы ему реализовать себя как успешного продавца.

Система электронного (дистанционного) обучения по охвату аудитории (до 100 000 человек и более 2500 точек присутствия) не имеет аналогов на российском страховом рынке. Обучающиеся могут освоить курсы по предлагаемым Компанией продуктовым страховым линейкам - РОСГОССТРАХ-БИЗНЕС, РОСГОССТРАХ-КВАРТИРА, ДОМ, АВТО и т.д., а также пройти обучение по урегулированию убытков, пользованию программным обеспечением, навыкам продаж, коммуникаций, управленческим компетенциям. В библиотеке более 50 курсов собственной разработки и около 20 приобретенных, а также более 50 тестов.

C 2009 г. в компании внедрена система «Виртуальный класс» - современная технология удаленного обучения на основе веб-конференций, позволяющая пользователям компьютеров общаться в реальном времени через Интернет.

Бизнес-школа создана в 2005 году для обучения руководителей системы «Росгосстрах» навыкам управления, коммуникации, развития в области страхования и маркетинга. За 6 лет работы в стенах Бизнес-школы прошли обучение более 20 тысяч сотрудников не только компании «Росгосстрах», но и наших компаний-партнеров. Бизнес-школа имеет лицензию на образовательную деятельность. Филиалы расположены в пяти федеральных округах и базируются в городах Челябинск, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Ярославль и Санкт-Петербург.

Более 30 штатных опытных преподавателей, прошедших длительную методическую подготовку и обучение у российских и зарубежных экспертов и преподавателей, инновационные учебные программы, просторные аудитории, укомплектованные современными техническими средствами обучения - ключевые конкурентные преимущества нашей Бизнес-школы на российском рынке консалтинга и образовательных услуг.

Программы Бизнес-школы ориентированы на руководителей среднего и высшего звена, сотрудников, работающих с клиентами, специалистов продающих подразделений.

Программа «Корпоративный университет» была создана и существует для помощи в решении стратегических целей бизнеса Компании.

Основная задача Корпоративного университета - подготовка квалифицированных, мобильных, лояльных Компании региональных менеджеров среднего и высшего звена, способных качественно и оперативно решать поставленные задачи.

Университет сотрудничает с ведущими российскими школами бизнеса, тренерами и учебными центрами, для того чтобы слушатели получали самое современное бизнес-образование.

Обучение в Корпоративном университете продолжается 1 учебный год, в течение которого проводятся несколько очных сессий, стажировки, межсессионные мероприятия. Завершается обучение подготовкой и защитой дипломного проекта, который имеет существенное влияние на бизнес-результат Компании.

Таблица 20. Анализ количественных показателей объемов обучения персонала

Наименование направления обучения	2010 год	2011 год	2012 год
	Затраты, тыс. руб.	Кол-во работников, прошедших обучение, чел.	Затраты, тыс. руб.	Кол-во работников, прошедших обучение, чел.	Затраты, тыс. руб.	Кол-во работников, прошедших обучение, чел.
Всего затрат на обучение персонала	595, 0	38	1 088,9	83	1 291,6	125
1. Адаптационное обучение	336, 4	-	130,0	-	-	-
2. Повышение квалификации	149, 4	8	63,9	7	60,0	4
3. Индивидуальное обучение	109, 2	30	524,0	58	486,6	102
4. Участие в семинарах и конференциях	-	-	160,6	10	85,0	8
5. Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва	-	-	210,4	8	660,0	11

Как видно из таблицы 20, затраты на обучение работников за последние три года выросли в три раза, при этом, существенное увеличение затрат произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение страховых агентов уменьшилось: затраты на повышение квалификации сократились.

Такое направление как «Адаптационное обучение» вообще не включено в статью расходов на 2012 год.

Несмотря на то, что затраты на индивидуальное обучение сократились, число обучившихся по данному направлению возросло.

Количество человек, участвующих в выставках также сократилось. Причиной этому можно считать снижение затрат по данному направлению, которые сократились в 2 раза (с 160,6 тыс. руб. в 2011 году до 85,0 тыс. руб. в 2012). Данное направление представляет собой существенный ресурс экономии средств на обучение, потому как участие работников в стажировках выражается не только в затратах на оплату участия работника в мероприятии, но так же в косвенных затратах, связанных с отсутствием работника на рабочем месте, оплатой командировочных расходов. Между тем, хочется отметить, что по нашему мнению, стажировки, участие в конференциях дают возможность получения уникальных знаний, передового опыта, расширения кругозора работника.

Одним из самых важны этапов процесса обучения персонала является оценка эффективности обучения. Для оценки результативности и эффективности обучения разделяют обучение на краткосрочное и долгосрочное. Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. При краткосрочной схеме обучения оценка базируется на информации по обратной связи, касающейся знаний и навыков, приобретаемых в результате обучения, практической ценности обучения, методик обучения, полученных от сотрудника, прошедшего обучение и непосредственного руководителя, а при долгосрочной схеме обязательно оценивается эффективность или результативность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.

На основе показателей оценки удовлетворенности от программы обучения сотрудников Новосибирского филиала «Росгосстрах» прошедших тренинг на тему «Искусство продаж» были получены следующие показатели, представленные в таблице 21. Количество опрошенных 30 человек.

Таблица. 21. Результаты опроса участников тренинга

Результат	Отношение сотрудников в%
	Положительно	Отрицательно	Не имеет значения
Практическая полезность семинара	80	-	20
Доступность изложения материала преподавателем	100
Взаимосвязь теории и практики	70	10	20
Возможность использования полученных материалов на практике	90	-	10
Возможность показать себя	60	20	20
Повышение своих профессиональных навыков	80	-	20

Результаты анализа анкет обратной связи по завершению обучения показали высокий интерес и готовность к прохождению обучения. Агенты и менеджеры по продажам отметили возможность использования полученных навыков на тренинге во время работы, таким образом, общий процент удовлетворенности сотрудников от пройденного обучения составляет 87%. По экспертным оценкам общая удовлетворенность прошедших обучение составляет 55-95%.

Результаты аттестаций, проведенных в ООО «Росгосстрах» в 2011-2012 гг. приведены в таблицах 22 - 23.

Таблица 22. Результаты аттестаций управленческого персонала, проведенных в 2011-2012 гг.

Показатель	2011 г., чел.	Удельный вес, %	2012 г., чел.	Удельный вес, %
Соответствуют занимаемой должности	133	57,1	172	61
Соответствуют занимаемой должности и рекомендованы к повышению в должности	34	14,6	40	14,2
Соответствуют занимаемой должности с переаттестацией через 1 год	25	10,7	36	12,8
Не соответствуют занимаемой должности	41	17,6	34	12
в том числе: переведены на иную работу	21	9	20	7,1
уволены с работы	20	8,6	14	4,9
Итого:	233	100	282	100

Результаты аттестаций, проведенных в ООО «Росгосстрах» в 2011-2012 гг. свидетельствуют о том, что по сравнению с 2011 г. в 2012 г. увеличилось число сотрудников, соответствующих занимаемой должности, уменьшилось число сотрудников (на 6 человек), уволенных с работы по результатам аттестации.

Таблица 23. Результаты аттестации управленческого персонала за 2012 год в разрезе способов обучения

Наименование	на курсах повышения квалификации (КПК)	в институтах повышения квалификации	на факультетах повышения квалификации при ВУЗах	в академиях
Соответствуют занимаемой должности	10	122	30	10
Соответствуют занимаемой должности и рекомендованы к повышению в должности	3	31	4	2
Соответствуют занимаемой должности с	6	25	4	1
переаттестацией через 1 год
Не соответствуют занимаемой должности	21	4	7	2
в том числе: переведены на иную работу	13	2	4	1
уволены с работы	8	2	3	1
Итого:	40	182	45	15

Данные, приведенные в таблице 23, свидетельствуют о том, что такой способ обучения, как обучение на курсах повышения квалификации, является наименее эффективным, так по результаты аттестации управленческого персонала в 2012 году при вышеуказанном способе 21 сотрудник предприятия не соответствовал занимаемой должности, из них 8 человек были уволены с работы, а 13 человек - переведены на иную работу.

Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО «Росгосстрах» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности предприятия, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.

Анализ системы обучения работников, а также удовлетворенности существующей системой был проведен в форме анкетного опроса сотрудников предприятия. Всего в ходе исследования было опрошено 150 человек - работников организации.

Были выделены следующие основные показатели, по которым можно определить уровень удовлетворенности системой обучения: