- оценка содержания обучения-то насколько работники удовлетворены содержанием программ обучения, а так же насколько хорошо организован процесс обучения;

- оценка эффективности обучения - оценка того, насколько знания, умения, навыки, полученные в ходе обучения применяются в практической деятельности;

- оценка работниками потребности в дальнейшем обучении - предполагает оценку того, насколько у работников удовлетворена потребность в обучении, насколько они нуждаются в нем;

- оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации - оценка того, насколько обучение, повышение личного профессионального уровня способствует развитию работника, его карьерному росту.

Также разработанный инструмент предполагал оценку наличия в организации института наставничества: насколько развита система передачи опыта от одного поколения работников другому, есть ли такая потребность в коллективе. Вопросы по данному направлению исследования были включены в инструмент, потому, что как показал анализ кадровой ситуации, наибольшее число уволившихся работников - молодые специалисты, что могло быть следствием низкой адаптированности. Для улучшения возможностей по адаптации при помощи организации своевременного производственного обучения институт наставничества является одним из наиболее эффективных методов.

Из таблицы 24 видно, что наиболее востребованное направление обучения - это адаптационное обучение. Обучение по данному направлению проходят по преимуществу страховые агенты (86 опрошенных), остальные направления обучения среди данной категории страховых агентов реализуются в меньшей степени. Так, всего 5 человек проходили индивидуальное обучение и подготовку, в то время как поэтому же направлению обучались 15 человек опрошенных страховых агентов.

Таблица 24. Содержания обучения на предприятии по направлениям обучения для различных категорий работников

Направление обучения	Всего, (человек)	Страховые агенты, (человек)	Специалисты (человек)	Служащие, (человек)	Руководители, (человек)	Руководители высшего звена, (человек)
Адаптационное обучение	90	86	3	2		-
Индивидуальное обучение	23	5	15	2		-
Повышение квалификации	21	8	7	1	5	-
Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва	7	-	-	-	5	2
Участие в семинарах и конференциях	6	-	-	-	5	1

кадровый персонал квалификация

По оценкам содержания обучения можно судить о том, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для обучения персонала является важным, но не главным качеством (таблица 25).

Таблица 25. Оценка содержания обучения по различным параметрам в зависимости от категории работников (в средних оценках, по 5-ти балльной шкале)

Критерий оценки системы обучения	Всего	Страховые агенты, (человек)	Специалисты (человек)	Служащие, (человек)	Руководители	Руководители высшего звена
Наличие и качество наглядных материалов (раздаточных, презентационных)	4,5	4,8	4,5	4,3	4,2	4,5
Материально-техническое оснащение учебного мероприятия	4,4	4,7	4,2	4,7	4,1	4,5
Организация обучения	4,4	4,6	4,7	4,3	4,1	4,3
Уровень профессионализма преподавателей	4,2	4,5	4,8	4,1	3,9	3,9
Полезность обучения для работы	4,1	3,5	4,1	4,6	4,1	4,3
Содержание обучения	3,8	3,2	3,8	4,1	3,4	4,7

По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям дали страховые агенты. Эти критерии также ниже всего оцениваются руководителями.

Как показывает исследование такой категории персонала как служащие, то помимо отмеченных критериев, эту категорию работников наименее всего удовлетворяет уровень профессионализма преподавателей. Наивысшие оценки получили такие критерии как материально-техническое оснащение учебного мероприятия, организация обучения, наличие и качество раздаточного материала.

Что касается руководителей, то по данной категории работников можно отметить следующую тенденцию. Они склонны ниже всего оценивать уровень профессионализма преподавателей, что может быть связано с наличием большого практического опыта, приближенность к решению конкретных производственных задач, решить которые в рамках определенных курсов повышения квалификации или целевых программа нет возможности. При этом руководители, включая руководителей высшего звена, по всем остальным критериям оценивают содержание обучения довольно высоко.

Оценка эффективности обучения. В данном исследовании под оценкой эффективности обучения подразумевается то, насколько работники удовлетворены результатами обучения, насколько полно оно отвечает потребностям производства и то, насколько эффективно они могут применить полученные данные в ходе своей трудовой деятельности.

На вопрос: «Способствовало ли обучение развитию (закреплению) у Вас профессиональных знаний, умений, навыков?» 88% опрошенных работников ответили утвердительно и лишь 12% - отрицательно. Это свидетельствует о том, что обучение в организации адекватно сложившейся ситуации и удовлетворяет ее запросам. При этом, среди страховых агентов число ответивших удовлетворительно больше, чем среди других категорий работников - 91%. Самые низкие показатели по этому вопросу среди служащих, но и здесь число ответивших утвердительно очень высокое - 83%.

Оценки возможности применения информации, полученной в ходе обучения в профессиональной деятельности и влияние обучения на эффективность работы взаимосвязаны. Те категории работников, которые отметили, что смогли применить информацию, полученную в ходе обучения, так же отмечали, что обучение повлияло на эффективность профессиональной деятельности.

В целом положительное отношение к качеству обучения отметили 41,3% опрошенных сотрудников, среди которых преобладают специалисты, служащие и руководители. Большинство из тех, кто отметил, что обучение никак не повлияло на эффективность профессиональной деятельности принадлежат к категории «страховые агенты» (83% из опрошенных).

Следует также отметить, что респонденты с высшим образованием отмечали связь обучения и эффективность трудовой деятельности чаще, чем те, кто имеет среднее общее или среднее профессиональное образование; женщины отмечали положительную зависимость чаще, чем мужчины. Это свидетельствует о том, что женщины с высшим образованием охотнее обучаются и используют полученные знания в работе, чем мужчины.

Оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Одним из важнейших показателей оценки системы внутрифирменного обучения является оценка потребности в дальнейшем обучении. Как показало исследование, потребность в обучении у работников организации на достаточно высоком уровне, что может являться показателем потребности в профессиональном развитии. 83,3% опрошенных работников утвердительно ответили на вопрос о том, что систематическое повышение квалификации для выполнения должностных обязанностей необходимо. Среди данной категории работников наибольшее число страховых агентов (92% опрошенных), руководителей (82%) и специалистов (64%).

Необходимость в обучении отметили 74% работников, среди которых наибольший интерес к получению новых знаний есть у страховых агентов (88% отметили, что испытывают потребность в обучении) и специалистов (85%). По данному вопросу следует отметить взаимосвязь потребности в обучении и стажа работы на предприятии. Так, среди служащих наиболее заинтересованы работники, чей стаж не превышает 3 лет работы (85% опрошенных), среди специалистов, это, напротив, работники, работающие на предприятии 4-5 лет (63%).

Данные исследования подтверждают, что группа риска для предприятия - это молодые специалисты, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и менеджеры, работающие на данном предприятии длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Как показывает исследование именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.

Оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации. Одним из самых важных показателей оценки системы обучения на предприятии является мнение работников о том, дает ли получение дополнительного профессионального образования преимущества в карьерном росте.

Оценка этого показателя также коррелирует с уже полученными данными. Большинство работников считает, что преимущества в карьерном росте при получении дополнительного образования есть. То, что дополнительное профессиональное образование дает существенные преимущества в карьерном росте считают 70% опрошенных работников, еще 21, 3% считают, что эти преимущества несущественные и лишь 4,7% считают, что никаких преимуществ в карьерном росте дополнительное профессиональное образование не дает (4% опрошенных работников затруднились ответить).

Как показало исследование, большинство работников высоко оценивают возможности, связанные с получением дополнительно образования, особенно среди страховых агентов и специалистов. В отличие от них служащие, руководители, включая руководителей высшего звена, склонны к более сдержанным оценкам возможностей обучения. Для руководителей и служащих мотивы таких оценок, скорее всего, разнятся.

По нашему мнению, служащие, не видят перспектив карьерного роста в связи со спецификой своего труда, поэтому и перспектив на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице даже в связи с получением дополнительного профессионального образования не строят.

Руководители, по нашему мнению, склонны скептически оценивать возможности обучения, потому как, развитие карьеры руководителя зависит, в первую очередь, от его личностных особенностей и возможностей (активность, наличие лидерских черт, возможность брать на себя ответственность за принятые решения и др.).

Что касается зависимости между оценками возможностей, которые предоставляет обучении и стажа работы, то можно сказать, что молодые работники больше склонны считать, что обучение положительно влияет на профессиональное развитие. К этой категории работников относятся специалисты, стаж которых не превышает 3 лет работы на данном предприятии (87% опрошенных рабочих). Так же высокие оценки влияния указали специалисты, стаж которых на предприятии составляет 4-5 лет (более 80% опрошенных специалистов).

Исследование системы обучения персонала предприятия так же затрагивало такие аспекты, которые связаны с желаемыми формами обучения на данном предприятии и оценки системы передачи опыта от одного поколения сотрудников другому. Анализ этих данных показал, что организация системы обучения персонала имеет довольно серьезные проблемы.

Так, 89% опрошенных работников отметили, что на предприятии нет разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, лишь 7% указали, что такая система существует, но есть проблемы с ее реализацией и еще 3% опрошенных сотрудников затруднились ответить. При этом, более 90% руководителей (16 из 18 человек, включая руководителей высшего звена) отметили, что такой системы нет.

Это свидетельствует о том, что реально на предприятии нет четко разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества, поэтому ряд сотрудников отмечал, что такая система все-таки есть. Можно также сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в разработке подобной системы.

О том, что необходимость разработки системы передачи опыта от одного поколения работников другому свидетельствует и анализ предпочтений работников относительно желаемых форм обучения.

Наиболее предпочтительная форма обучения для сотрудников - краткосрочные курсы, тренинги с отрывом от производства. Лишь некоторые категории сотрудников отметили, что хотели бы обучаться длительное время с отрывом от производства - служащие и руководители высшего звена.

По нашему мнению, это связано с тем, что руководители высшего звена относятся к повышению своей квалификации более серьезно, поэтому предпочитаю более длительные и системные курсы с отрывом от производства. Для служащих же, которые не воспринимают обучение как возможность профессионального роста, длительные курсы с отрывом от производства могут стать возможностью «оплачиваемого отпуска», поэтому среди них такая форма обучения оказалась столь популярной.

Таким образом, нами был проведен анализ системы обучения персонала в ООО «Росгосстрах», который позволил выявить сильные и слабые стороны по данному направлению работы организации. Оценка системы обучения проводилась по ряду параметров, которые были определены как ключевые: оценка содержания обучения, оценка эффективности обучения, оценка работниками потребности в дальнейшем обучении, оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации, оценка института наставничества. Полученные данные позволяет сформулировать ряд проблем и разработать мероприятия по совершенствованию системы обучения.

2.5 Мотивация и стимулирование персонала

Система мотивации в Компании включает в себя материальную (денежную) и нематериальную составляющие.

Традиционным рычагом воздействия на эффективность работников является материальная мотивация, включая премирование за различные достижения. За выполнение ключевых показателей, а также других задач работники могут заработать премии. В региональных подразделениях это в основном квартальная и ежемесячная мотивация. В рамках годовой оценки сотрудников, руководитель дает работнику обратную связь о том, что было сделано отлично, а что - посредственно, и о том, на каких аспектах работы стоит особенно сфокусироваться в текущем году.

Базовая заработная плата состоит из оклада и индивидуальных надбавок.

В том же, что касается переменной заработной платы, система мотивации персонала направлена в первую очередь на реализацию основных плановых показателей Компании и каждого из Филиалов в отдельности. Ее основной принцип - премирование работников за достижение определенных финансовых результатов и за выполнение ключевых показателей эффективности. Поэтому в переменной части компенсации ограничений на размер заработка практически нет. Чем лучше финансовый результат, тем больше получают работники.

Переменная заработная плата включает:

- индивидуальное премирование за личные продажи / оформление договоров страхования;

- командное / индивидуальное премирование за перевыполнение плановых контрольных показателей;

- квартальное (годовое) премирование за оценку по КПЭ;

- премирование за выполняемую функцию по должности (для отдельных категорий работников);

- специальное премирование по решению Руководителей каналов продаж;

- специальное премирование за успешную реализацию проектов Компании.

Основополагающие документы по мотивации («Положение о мотивации», «Положение о премировании»:

В Новосибирском филиале ООО «Росгосстрах» большое внимание уделяется квалифицированным специалистам и сотрудникам, занимающим начальные позиции, для которых предлагается достаточно четко выстроенная мотивационная политика для них (табл. 26).

Основным элементом мотивационной политики компании остается система премирования сотрудники получают бонусы или премии по результатам работы. Согласно результатам исследования, чем выше ступень иерархической лестницы, на которой стоит сотрудник компании, тем больше вероятность того, что в его мотивационный пакет входит предоставление мобильной связи.

Таблица 26. Состав мотивационного пакета

Категория сотрудников	Составляющие элементы мотивационного пакета
	Моб. тел.	ДМС	Премии/ бонусы	Питание	Проезд/ автомобиль	Обучение	Кредиты	Спорт-клуб	Скидки при страховании	Корп. мероприятия
Топ-менеджмент	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Менеджмент среднего уровня	+	+	+	+	+	+	+	+	-	+
Квалифицированные специалисты	-	+	+	+	-	+	+	+	-	+
Начальные позиции	-	+	+	+	-	+	+		-	+

Система нематериальной мотивации включает:

- систему персональных наград и званий РОСГОССТРАХа: Звания «Почетный работник РОСГОССТРАХ», «Лучший сотрудник РОСГОССТРАХ», «Ветеран РОСГОССТРАХ»; награждения Благодарностью Президента Компании, Почетной грамотой РОСГОССТРАХ, Почетной грамотой Филиала;

- систему коллективных наград: переходящие Знамя РОСГОССТРАХ, которое ежегодно вручается Филиалу за максимальную рентабельность по итогам года и Вымпел РОСГОССТРАХа, который ежегодно вручается лучшему Территориальному подразделения каждого филиала за максимальный процент выполнения плана по показателю «Страховая премия»;

- соревнования по продажам: общесистемные (федеральные) соревнования по продажам, проводятся по приоритетным видам страхования среди основных категорий продающих работников, и локальные соревнования, проводятся внутри отдельных Филиалов по особо актуальным видам страхования и проектам Компании.

Победители конкурсов и соревнований, помимо признания, поощряются денежными премиями и ценными призами. Имена заслуженных сотрудников, поощренных наградой, званием или ставших победителями общесистемных соревнований, мы обязательно публикуем в корпоративной прессе.

Заботясь о здоровье своих работников, Компания предоставляет всем штатным сотрудникам ДМС (Добровольное медицинское страхование).

Льготы и компенсации: предоставление ДМС; материальная помощь; сотрудникам может быть предоставлена возможность прохождения внешнего обучения, в случае производственной необходимости.

Ко Дню страховщика - 06 октября, к новому году, а также в рамках проектов и ключевых задач Компании мы организуем неформальные активности: фотоконкурсы, викторины, создание поздравительных открыток и пр., которые позволяют сотрудникам проявить свои творческие способности. Все конкурсы мы проводим на Портале развития и обучения, где творчество своих коллег может увидеть и оценить каждый сотрудник Компании. Победители получают как ценные подарки, - к примеру, фотоаппарат, цифровая фоторамка, нетбук и пр., так и приятные памятные сувениры.

Далее проведем анализ динамики среднемесячной заработной платы и ее структуры.

Таблица 27. Динамика среднемесячной заработной платы в Новосибирском филиале ООО «Росгосстрах» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012	Цепной темп роста, % к
				2011	2012
Средняя заработная плата, руб.	16 781,4	21 701,9	24 743,9	129,3	114,0
Среднемесячная заработная плата населения НСО, руб.	18 058,1	20 457,0	23 529,0	113,3	115,0
Прожиточный минимум, руб.	5 428,0	6 560,0	7 240,0	120,9	110,4

Как показывают данные таблицы 27, в филиале происходит ежегодное увеличение средней заработной платы. Так в 2011 году по сравнению с 2010 годом среднемесячная заработная плата выросла на 29,3%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - на 14%.

Из рисунка 5 и таблицы 27 видно, что за весь исследуемый период среднемесячная заработная плата превышает размер прожиточного минимума: в 2010 году - в 3 раза, в 2011 году - 3,3 раза, 2012 году - 3,4 раза. Так же следует отметить, что среднемесячная заработная плата сотрудников компании в 2012 году превысила размер среднемесячной заработной платы населения в НСО на 1214,9 руб.

Таким образом, проведенный анализ кадровой работы в Новосибирском филиале страховой компании ООО «Росгосстрах» показал:

- организация работы по найму персонала удовлетворительная, разработан целый комплекс нормативных и методических документов, что подтверждает низкая текучесть персонала;

- в системе мотивации и стимулирования персонала основное место занимает четко выстроенная система премирования. Согласно результатам исследования, чем выше ступень иерархической лестницы, на которой стоит сотрудник страховой компании, тем больше элементов входит в мотивационный пакет;

- анализ системы обучения персонала организации показал, что она недостаточно полно учитывает потребности компании, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.

3. Направления совершенствования кадровой работы филиала ООО «Росгосстрах» Новосибирской области

3.1 Программа мероприятий по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала

В связи с существенными изменениями во всех сферах жизни, динамичным развитием технологий, сложности «успевать за ними», организационное обучение становится насущной необходимостью и ключевым направлением для компании. Подготовить персонал компании к решению новых, более сложных задач возможно только через систему обучении и развития сотрудников.

Вопрос о построении системы обучения в компании становится актуальным прежде всего тогда, когда компания постоянно и систематически обучает большое количество сотрудников (например, своим продуктам) и развивает навыки, необходимые сотрудникам для решения профессиональных задач.

Особенностью страховых компаний, активно работающих с физическими лицами, является постоянная потребность в привлечении страховых агентов (консультантов по страхованию). Это, как правило, внештатные сотрудники, которые набираются постоянно. Обычно в крупных компаниях группы страховых агентов набираются по 15-20 человек 2-3 раза в месяц. Часто люди, набранные в группы, не имеют опыта в страховании и опыта продаж вообще. Естественно, этих новых страховых агентов необходимо обучать страховым продуктам компании, технологии работы с клиентами и т.д. В этом случае основной задачей специалистов по обучению становится создание программ обучения для агентов-новичков и систематическое проведение данных программ.

Единственно верный способ решить эти проблемы - построить в компании систему обучения, которая позволит эффективно решать задачи, поставленные руководством компании перед HR-департаментом по формированию у сотрудников знаний и навыков, необходимых для развития компании в современных условиях.

Чтобы система обучения смогла занять достойное место в системе HR, необходимо решить следующие задачи:

1. На этапе привлечения в компанию новых сотрудников менеджеры по подбору персонала должны обеспечивать сбор информации о квалификации этих сотрудников в целях определения их потребности в обучении. Эта информация должна систематизироваться и передаваться специалистам по обучению.

2. Когда новые сотрудники принимаются в компанию и проходят этап адаптации, система обучения должна оптимизировать данный процесс. То есть новый сотрудник должен получить информацию о компании, ее структуре, ее продуктах, стандартах работы и т.д. Сделано это должно быть очень структурно, планомерно и в сжатые сроки.

3. Обучающие мероприятия должны быть направлены на удовлетворение требований должностных инструкций сотрудников. То есть именно эти требования к сотрудникам, описанные в должностных инструкциях, должны определять, какое обучение прежде всего необходимо проводить (естественно, требования должностных инструкций, в свою очередь, должны сводиться к профессиональным задачам, реально решаемым сотрудниками в процессе своей работы).

4. Обучение должно быть неразрывно связано с планированием карьеры сотрудников, с возможностью их продвижения. Если сотрудники понимают, что обучение даст им возможность решать более серьезные и интересные задачи, а следовательно, осуществлять свой карьерный рост, это формирует мощный мотивационный фактор на обучение и работу в компании.

5. Обучение и развитие персонала должны быть увязаны с системой оплаты труда. Обученные и более квалифицированные сотрудники должны иметь возможность зарабатывать больше.

6. Планомерная и систематическая оценка результатов обучения должна стать основой для реализации пункта 4 и пункта 5, а также давать информацию для анализа существующих программ обучения, способствовать определению потребности в обучении.

Система обучения, которая создается в страховой компании ООО «Росгосстрах», должна, прежде всего, обеспечивать выполнение следующих функций:

- обучающая функция - проведение силами сотрудников учебного центра (отдела обучения) коммуникативных тренингов, продуктовых тренингов, презентаций компании и новых страховых продуктов, консультаций и тому подобных мероприятий;

- организационная функция - организация лекций и семинаров по страховым продуктам с привлечением сотрудников компании, организация консультаций, практикумов в компании и привлечение внешних провайдеров для обучения;

- контролирующая функция - проведение коллоквиумов, тестирования, зачетов, аттестации и т.п.

Построение эффективной системы обучения должно базироваться на следующих принципах:

- в обучающих программах обязательно должно учитываться содержание профессиональной деятельности сотрудников, проходящих обучение;

- задачи обучения должны быть четкими, ясными и ориентированными прежде всего на решение профессиональных рабочих ситуаций;

- при разработке программ обучения необходимо учитывать исходный уровень подготовки обучаемых;

- полученные в ходе обучения знания и навыки должны обязательно находить свое отражение и применение на практике;

- необходимо поддерживать мотивацию к обучению как со стороны сотрудников, так и со стороны их непосредственных руководителей;

- в процессе обучения сотрудники обязательно должны информироваться об эффективности их обучения.

Основные направления работы по обучению персонала в страховой компании ООО «Росгосстрах» должны быть ориентированы:

- на обучение агентов;

- обучение штатных менеджеров по продажам;

- обучение новых штатных сотрудников продуктам компании;

- обучение всех сотрудников новым продуктам компании.

В соответствии с потребностями филиала и требованиями страхового рынка Новосибирска нами была разработана следующая программа обучения для Новосибирского филиала ООО «Росгосстрах» на 2013 г.

Тематическое содержание программы повышения профессиональной подготовки кадров можно разделить на четыре раздела:

- - основы страхового права;

- основы теории и практики страхования;

- основы психологии и социологии;

- тренинги делового общения.

Раздел первый - основы страхового права. Занятия по данной тематики предлагается проводить в зависимости от необходимости в их проведении. Так как страхование в России считается относительно молодой отраслью, то законодательная база мягко говоря несовершенна. Принимаются новые законы, постановления, нормативные акты. Сотрудникам сложно самостоятельно ориентироваться в таком количестве информации. Процесс обучения может проводиться, как самостоятельно ответственным лицом за обучение, так и с привлечением специалистов в области страхового права. Занятия рекомендуется проводить для всех сотрудников филиалов и агентов. Необходимость занятий такой тематики очевидна, так как чем более осведомлены будут работники о нормативно правовой базе той деятельности, которой они занимаются, тем менее они будут допускать погрешностей.

Примерное содержание занятий на следующую тематику:

1. Изменение принципов страхования в Гражданском и Налоговом кодексах.

2. ФЗ «Об организации страхового дела в РФ».

3. Глава 48 ГК РФ «Страхование».

Главная цель второго раздела программы переподготовки кадров - обеспечить страховых агентов информацией по грамотному оформлению полюсов, профессиональной консультацией страхователей, а так же знакомство с новыми видами страховых услуг СК «Росгосстрах».

Примерное содержание занятий на следующую тематику:

1. Страхование ответственности вводимых с 2013 гг.;

2. Страхование имущества юридических и физических лиц.

3. Добровольное медицинское страхование, страхование от несчастного случая.

4. Страхование автотранспорта.

Третий раздел программы переподготовки является не менее важным, чем два предыдущих. Современному человеку очень важно быть стрессоустойчивым, сдержанным, коммуникабельным. Изучение психологии и социологии помогают человеку адаптироваться к меняющемуся ритму жизни, позволяет избегать психологических стрессов, дискомфортом.

Примерное содержание занятий на следующую тематику:

1. Тренинги стрессоустойчивости.

2. Формирование команды.

3. Деловые коммуникации.

4. Психологическая адаптация.

Четвертый раздел - тренинги делового общения важен для создания и поддержания благоприятного имиджа сотрудников компании. Данный раздел нацелен на формирования у сотрудников навыков делового общения.

Примерное содержание занятий на следующую тематику:

1. Правила ведения телефонных переговоров.

2. Эффективная работа с сопротивлениями и возражениями клиентов.

3. Эффективный контакт с клиентом как основа продаж страховых продуктов.

4. Технология переговоров с клиентом.

График реализации предлагаемых учебных мероприятий представлен в таблице 28.

Все занятия рекомендуется проводить в виде тренингов и ролевых игр. На занятиях одновременно могут присутствовать, как сотрудники продающего подразделения, так и страховые агенты. Занятия желательно проводить в конференц-зале, в непринужденной обстановке, а так же некоторые тренинги можно в помещении филиала. Важным моментом является то, что обучение может осуществляется без отрыва от работы.

Таблица 28. Программа предлагаемых учебных мероприятий Новосибирского филиала ООО «СК «Росгосстрах» на 2013 г.

Месяц проведения семинара	Тема	Целевая аудитория	Затраты на обучение, руб.
Март	«СТРЕСС - МЕНЕДЖМЕНТ»	Штатные работники Компании.	30 000
Март	Базовый курс - 1 («ООО «СК «Росгосстрах», «Введение в страхование», ОСАГО, КАСКО)	Новые агенты без опыта работы.
Март	Базовый курс - 2 (спецпрограммы по страхованию ТС, НС)	Новые агенты без опыта работы после Базового курса - 1. Опытные агенты.
Март	Эффективная работа с сопротивлениями и возражениями клиентов	Штатные работники и агенты	30 000
Март	Базовый курс -2 (спецпрограммы по страхованию ИЮЛ, ИФЛ)	Новые агенты без опыта работы после Базового курса - 1. Опытные агенты.
Март	«Эффективный контакт с клиентом как основа продаж страховых продуктов»	Новые агенты, новые работники Компании	28 000
Март	Основы планирования для продавцов страховых услуг	Агенты после Базового курса. Опытные агенты.
Апрель	Базовый курс - 2 (Имущество, ВЗР, спецпрограммы по автострахованию)	Новые агенты без опыта работы после Базового курса - 1. Опытные агенты.
Апрель	» Выявление потребностей»	Агенты после Базового курса. Опытные агенты.	32 000
Май	Деловые коммуникации	Штатные работники Компании.	22 000
Май	Формирование команды	Штатные работники Компании.	24 000
Июнь	Изменения в законодательстве	Штатные работники и агенты.	8 000
Июнь	Базовый курс - 3 (спецпрограммы по новым видам страхования)	Штатные работники и агенты.
Июль	Базовый курс - 1 («ООО «СК «Росгосстрах», «Введение в страхование», ОСАГО, КАСКО)	Новые агенты без опыта работы.
Июль	Базовый курс - 2 (спецпрограммы по страхованию ТС, НС)	Новые агенты без опыта работы после Базового курса - 1. Опытные агенты.

Сотрудники компании непосредственно заинтересованы в проведении обучающих программ по нескольким причинам:

1. Освещаемые вопросы напрямую связанны с их профессиональной деятельность. Поэтому полученная информация позволит им сэкономить время на самостоятельный поиск нужной им информации;

2. Получение новой информации, овладение новыми навыками способствует развитию сотрудников, продвижению по служебной лестнице наиболее целеустремленных и талантливых;

3. За время обучения они могут показать свои способности, их может заметить начальство, тем самым их продвижение по служебной лестнице ускориться.

3.2 Оценка экономической эффективности

Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий необходимо сопоставить единовременные и текущие затраты по их реализации с выгодой, которую получит ООО «Росгосстрах» в результате их внедрения.

Экономическая эффективность F(t) определяется соотношением финансовых затрат Z(t) и результатов P(t). Тогда разность между финансовыми результатами и затратами есть не что иное, как поток реальных денег или абсолютная коммерческая эффективность управления:

Fi(t) = Pi(t) - Zi(t) (1)

Показатель относительной экономической эффективности определяется отношением величины абсолютного конечного результата к затратам и отражает уровень доходности:

Ui(t) = Pi(t) / Zi(t). (2)

В свою очередь финансовые затраты Zi(t) включают единовременные и текущие затраты на разработку и функционирование проекта по совершенствованию управленческого развития:

Zi(t) = Оi(t)+ Тi(t) (3)

где Оi(t) - единовременные затраты, связанные с разработкой и реализацией проекта.

Тi(t) - текущие эксплуатационные затраты на осуществление организационного проекта по совершенствованию управленческого развития в организации.

Рассчитаем финансовые затраты на осуществление данного проекта в ООО «Росгосстрах».

Таблица 29. Финансовые затраты

Статья затрат	Расчет
1. Единовременные затраты
- оплата услуг сторонних тренеров и разработка программы (условно)	20 000 руб.
- затраты на внедрение системы обучения персонала	Затраты на разъяснение новой системы обучения = часовая ставка менеджера по персоналуЧ кол-во часов = 76,1 руб.Ч1,5 ч = 114,15 руб.
- затраты на рекламу о вакансии	затраты в СМИ = стоимость размещения в «Хочу работать»Чкол-во выходов + стоимость размещения в «Работа»Чкол-во выходов = 3500 руб. Ч 2 раза + 4200 Ч 2 раза = 15 000 руб.
- затраты на отбор персонала по анкетам	часовая ставка менеджера по персоналуЧ кол-во анкет Ч кол-во часов на 1 анкету Ч кол-во анкет = 76,1 руб.Ч100Ч0,12 ч Ч50 анкет = 45660 руб.
- канцелярские и типографские расходы на анкеты, бланки опросника	Затраты на канц. товарыЧ кол-во кандидатов = 20 руб. Ч 30 чел. = 600 руб.
- затраты на отбор персонала по результатам тестирования	часовая ставка менеджера по персоналуЧ кол-во часов на 1 тест Ч кол-во чел. = 76,1 руб.Ч 0,25Ч30 = 570,75 руб.
- создание базы резервных кандидатов	часовая ставка менеджера по персоналуЧ кол-во часов = 76,1Ч 1,5 ч. = 114,15 руб.
Итого:	82 059,05 руб.
2. Текущие затраты
- затраты на обучение персонала (см. табл. 3.1)	330 000 руб.
- затраты на заработную плату менеджера по персоналу	Оклад + отчисления в ПФР + премия = 14 000 руб. + 14 000 Ч0,36 + 3000 = 22 040 руб.
Итого:	352 040 руб.

После обучения могут быть достигнуты следующие цели:

- увеличение сбора страховых премий;

- снижение оттока клиентов;

- снижение текучести кадров;

- повышением удовлетворенности обслуживанием у клиентов;

- рост профессионализма эффективных продавцов;

- повышение эффективности управления филиалом и его структурных подразделений;

- осуществление изменений и новых проектов;

- совершенствование коллективной работы;

- разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Таблица 30. Экономический эффект от внедрения проекта

Статья	Расчет
- от снижения текучести (предполагается снижение текучести до 13%)	средние затраты на подбор, обучение и адаптацию работников Ч кол-во увол. человек = 28000 Ч 5 = 140 000 руб.
увеличение сбора страховых премий; снижение оттока клиентов; повышение удовлетворенности обслуживанием у клиентов	увеличение чистой прибыли на 3% = 12405,44 тыс. руб. Ч 0,03 = 372163,2 руб.
- доходы от обучения, выраженные в улучшении качества исполнения обязанностей	Средний% использования навыков в работеЧ заработную плату сотрудника = 21 000 руб. Ч 67% Ч 15 человек = 217 350 руб.
Итого:	729513,2 руб. в год (60792,77 в месяц)

Для принятия управленческого решения о начале внедрения проекта информации об общей стоимости проекта недостаточно, необходимо рассчитать показатели экономической эффективности.

Таблица 31. Поток реальных денег от реализации проекта

Период	Затраты Zi (t), руб.	Поступления от реализации проекта Pi (t), руб.	Поток реальных денег, руб. Fi(t)=Pi (t) - Zi (t)
сентябрь	82059,05/4 = 20514,76	0	-20514,7625
октябрь	20514,76	0	-20514,7625
ноябрь	20514,76	0	-20514,7625
декабрь	20514,76	0	-20514,7625
январь	29336,67	60792,77	31456,1
февраль	29336,67	60792,77	31456,1
март	29336,67	60792,77	31 456,10
апрель	29336,67	60792,77	31456,1
май	29336,67	60792,77	31456,1
июнь	29336,67	60792,77	31456,1
июль	29336,67	60792,77	31456,1
август	29336,67	60792,77	31456,1
сентябрь	29336,67	60792,77	31456,1
октябрь	29336,67	60792,77	31456,1
ноябрь	29336,67	60792,77	31456,1
декабрь	29336,67	60792,77	31456,1
Итого	434099,05	729513,2	295414,15

Экономический эффект (абсолютный): Fi= 729513,2 - 434099,05 = 295414,15 руб.

Экономический эффект (относительный): Ui=729513,2/434099,05 = 1,68

Таким образом, предлагаемый проект по совершенствованию системы обучения персонала в страховой компании ООО «Росгосстрах» является экономически и социально обоснованным.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:

- снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;

- увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

- укрепление корпоративной культуры организации;

- повышение уровня приверженности работников своей организации;

- снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;

- предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;

- снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;

- улучшение координации действий работников;

- рост способности работать в команде;

- возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.

Заключение

В условиях конкурентной среды способность страховых компаний развивать, сохранять и активно использовать нематериальные активы стала предпосылкой успеха. Нематериальные активы являются основным источником конкурентного преимущества и создают более 75% рыночной стоимости предприятия.

В управлении страховыми компаниями происходит сдвиг от управления материальными активами к управлению стратегиями, которые основываются на использовании нематериальных активов. На фоне бурно развивающихся технологий, усиливающейся конкуренции, меняющегося законодательства формирование и реализация стратегии должны стать постоянными процессами, в которых задействованы все сотрудники страховой компании.

Роль персонала как основного ресурса в повышении конкурентоспособности организации не подвергается сомнению в работах специалистов по стратегическому управлению. Тем не менее, именно в страховом бизнесе обеспечение компаний высокопрофессиональным, клиентоориентированным персоналом стоит особенно остро. Одной их основных причин сложившегося положения является неразвитость инфраструктуры страхового рынка, острый недостаток профессиональных кадров, специфика бизнеса, нуждающаяся в кадрах, способных не только обеспечить страховую услугу, но и установить соответствующие этой услуге особые доверительные отношения с клиентом.

В настоящее время возрастает роль стратегической направленности управления персоналом. Роль персонала как основного ресурса в обеспечении конкурентных преимуществ товаров и услуг, производимых предприятием, не подвергается сомнению в работах специалистов по стратегическому управлению. Следствием этого является объективный научный интерес к поиску инструментария, позволяющего объективно оценить функционирование системы управления персоналом, разработать и реализовать кадровую политику.

Главной целью кадровой политики является создание системы управления персоналом, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства.

В данном исследовании были обобщены изложенные в специальной литературе теоретические взгляды на кадровую политику, уточнено и дополнено общепринятое понимание подходов к ее формированию и совершенствованию, что может стать основой для дальнейшего изучения этой темы.

Кадровая политика предприятия складывается под влиянием факторов, свойственных его внешней и внутренней среде. Благоприятная ценовая конъюнктура внешних рынков в сочетании с позитивными внутренними факторами развития экономики страны и отрасли предполагают стабильную работу предприятия.

Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации.

Организация должна создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами

Анализ кадровой работы в филиале ООО «Росгосстрах» по Новосибирской области показал, что:

- организация работы по найму персонала удовлетворительная, разработан целый комплекс нормативных и методических документов, что подтверждает низкая текучесть персонала;

- в системе мотивации и стимулирования персонала основное место занимает четко выстроенная система премирования. Согласно результатам исследования, чем выше ступень иерархической лестницы, на которой стоит сотрудник страховой компании, тем больше элементов входит в мотивационный пакет;

- анализ системы обучения персонала организации показал, что она недостаточно полно учитывает потребности компании, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.

Особенностью страховой компании ООО «Росгосстрах», является постоянная потребность в привлечении страховых агентов (консультантов по страхованию). Это, как правило, внештатные сотрудники, которые набираются постоянно. Часто люди, набранные в группы, не имеют опыта в страховании и опыта продаж вообще. Естественно, этих новых страховых агентов необходимо обучать страховым продуктам компании, технологии работы с клиентами и т.д. В этом случае основной задачей специалистов по обучению становится создание программ обучения для агентов-новичков и систематическое проведение данных программ.

Подводя итог, следует отметить, что эффективность внедрения системы обучения персонала зависит от того, насколько оно увязано со стратегическими целями компании. Обучение работников в отрыве от организационных целей без создания соответствующих условий для его проведения рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Напротив, организация успешного тренинга - обучения способствует повышению приверженности работников к компании, в которой они работают, повышению лояльности персонала и уровня его трудовой мотивации.

В заключение хотелось бы упомянуть еще один важный аспект в создании эффективной системы обучения. Таким аспектом является поиск ответов на вопрос о возможностях повышения отдачи от процесса обучения. Представляется, что для решения данной задачи в компании необходимо:

- планомерно и системно осуществлять процесс обучения;

- проводить структурную реорганизацию работы обученных сотрудников с целью их мотивации на обучение и развитие;

- обеспечивать активное использование полученных знаний в профессиональной деятельности;

- повышать уровень ответственности обученных сотрудников;

- привлекать обученных сотрудников к формированию предложений по улучшению качества их работы, повышению ее эффективности;

- систематически проводить мониторинг рынка образовательных услуг в области страхования;

- собирать информацию об опыте обучения других компаний (страховых и прочих, занимающихся активными продажами).

Система обучения в страховой компании должна стать важным инструментом, позволяющим решать задачи по следующим направлениям:

- для сотрудников компании - это нематериальная мотивация, формирование лояльности к компании, повышение профессионального уровня, личностный рост и развитие;

- для компании - это средство достижения стратегических целей, средство, облегчающее проведение организационных и прочих изменений в компании, средство повышения ценности человеческих ресурсов, формирование имиджа успешной, динамично развивающейся компании, использующей передовые технологии работы, для клиентов компании - это гарантия профессионального подхода к работе с каждым клиентом, повышение качества обслуживания, формирование лояльности клиентов к компании, приверженности к бренду.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова. Управление персоналом. - М.: Академия, 2012. - 224 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.

3. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. - М.: Проспект, 2011. - 96 с.

4. Веснин. В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: проспект, 2013. - 688 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 540 с.

6. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - №6. - С. 41 - 55.

7. Горнаков Э.И., Костюкевич Е.Н., Метельская Е.В. Управление персоналом. - М.: ИВЦ Минфина, 2011. - 560 с.

8. Грызенкова Ю.В., Бабурин А.С. Технология управленческого мониторинга / Ю.В, Грызенкова, А.С. Бабурин // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - №8. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://financier.consultant.ru/pbi/list/2010/0827.html.

9. Грызенкова Ю.В., Журавин С.Г., Соломатина А.С. Стратегическое управление персоналом в страховой компании: проблемы, теория и практика: монография / Ю.В. Грызенкова, С.Г. Журавин, А.С. Соломатина. - М.: МАКСС-Групп, 2012. - 194 с.

10. Дефицит страховых кадров: реальность или иллюзии? / Ю.В. Грызенкова // Управление в страховой компании. 2009. - №3. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://base.garant.ru/5853685/

11. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.И. Стадниченко, О.Н. Полякова, Л.П, Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2009. - 576 с.

12. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2011. - 352 с.

13. Журавин С.Г., Немцев В.Н., Теренина Н.В. Управление персоналом страховых компаний на основе маркетинговых подходов: монография / С.Г. Журавин, В.Н. Немцев, Н.В. Теренина. - Магнитогорск, ГОУ ВПО «МГТУ», 2009. - 198 с.

14. Журавин С.Г., Соломатина А.С. Разработка сбалансированной системы показателей (ССП) для управления персоналом в страховой компании / С.Г. Журавин, А.С. Соломатина // Вестник Государственного университета управления, 2011. - №26. - С. 70-76.

15. Журавлев А.Л., Нестик Т.А. Психология управления совместной деятельностью. Новые направления исследований. - М.: Институт психологии РАН, 2010. - 248 с.

16. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. - 320 с.

17. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебник. - М.: КноРУс, 2012. - 368 с.

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.

19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебник / А.Я, Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2010. - 304 с.

20. Корнийчук Г.А., Козинцева С.В. Прием и увольнение работников. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала: учебник. - М.: Омега-Л, 2012. - 192 с.

21. Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров. - 2009. - №3. - С. 36 - 38.

22. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2004. - 216 с.

23. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. - М.: Юрайт-Издат, 2013. - 496 с.

24. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. - М.: Проспект, 2012. - 72 с.

25. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение / Е.Б. Могрунов. - М.:Юрайт, 2011. - 576 с.

26. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПБ.: Питер, 2007. - 304 с.

27. Никифорова Н.А. Краткий курс по управлению персоналом / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2011. - 128 с.

28. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К. X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: Методологический подход. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 752 с.

29. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 672 с.

30. Одегов Ю.Г. Организация службы управления персоналом. Современный подход / Ю.Г. Одегов, Л.Р. Котова. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 168 с.

31. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов: - М.: Финстатинформ, 2007. - 267 с.

32. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник. - Спб.: Питер, 2010. - 432 с.

33. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - №6. - С. 28-34.

34. Семенихин В.В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011. - 160 с.

35. Сотникова С.И., Немцева Ю.В. Маркетинговая концепция персональной ориентации. // Известия академии труда и занятости. - 2005. - №3-4. С. 23-36.

36. Строителева, Т.Г. Кадровая политика / Т.Г. Строителева // Труд и социальные отношения. - 2005. - №4. - С. 64-69.

37. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Инфра-М, 2008. - 358 с.

38. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРУс, 2011. - 536 с.