Методы стимулирования работников



Рисунок 2.1-Структура сбыта продукции ЗАО «МПК «Саранский» за 2009 год

В настоящее время ЗАО «Мясоперерабатывающий комплекс «Саранский» является крупнейшим производителем сырокопченых колбас в Мордовии и Приволжском федеральном округе, осваиваются рынки ближнего зарубежья

Рисунок 2.2 - Динамика выпускаемой продукции ЗАО «МПК «Саранский» по важнейшим видам

Не смотря на существенные кризисную и посткризисную просадку спроса на рынке мясных продуктов и полуфабрикатов, произошло незначительное сокращение выпускаемой продукции в количественной форме (рисунок 2.1).

Наиболее ощутимое падение (35,6%) наблюдается по позиции полуфабрикатов с 2899 тонн до 1866 тонн. По сырокопченым колбасам имеется снижение (23%) с 566 тонн до 436 тонн.

Необходимо также сказать несколько слов по поводу структуры персонала организации. Условно персонал на предприятии принято делить для анализа и учёта трудовых показателей на 3 категорий (подробное описание содержится в приложении В): аппарат управления, основные рабочие, прочие. Динамика изменений среднесписочной численности персонала предприятия по категориям представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика среднесписочной численности персонала ЗАО «МПК «Саранский» на 2008-2010гг

Категория	2008 год	2009 год	2010 год
Аппарат управления	34	32	32
Основные рабочие	197	129	106
Прочие	143	139	118
Итого	374	300	256

Среднесписочная численность за 2008-2010гг. предприятия представленная в таблице 2.1, в графической форме отражена на рисунке 2.3.



Рисунок 2.3-Динамика среднесписочной численности персонала ЗАО «МПК «Саранский» на 2008-2010гг

Из данных приведённых в таблице 2.1 (графическое представление также содержится в Приложении Б) видно: как существенно снизилась численность персонала предприятия на 19,8% - в 2009 году и на 14,7% - в 2010 году. Этот факт обусловлен послекризисным падение спроса в данной отрасли. Как следствие, угрожающе высокий показатель текучести персонала, представленный в таблице 2.2 в разрезе категорий работников предприятия.

Таблица 2.2 - Текучесть кадров ЗАО «МПК «Саранский» за 2009г

№ п/п	Показатели	Категория персонала	Количество
1.	Принято	Аппарат управления	4
		Основные рабочие	12
		Прочие	8
	Итого		24
2.	Уволено	Аппарат управления	6
		Основные рабочие	49
		Прочие	12
	Итого		67
3.	Среднесписочная численность		289
4.	Коэффициент текучести*		22%

Кт = Чур / Чср * 100

где Кт - коэффициент текучести, %

Чур - количество уволившихся работников,

Чср - среднесписочное число работников.

Текучесть кадров растёт из-за снижения мощностей предприятия. ЗАО «МПК «Саранский» не может обеспечить сотрудников работой. Следовательно, параллельно данному фактору снижается и загруженность производственного оборудования, что также негативно сказывается на финансовом положении организации.

2.2 Анализ стимулирования персонала на ЗАО «МПК «Саранский»

В управлении персоналом ЗАО «МПК "Саранский" применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

2. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

3. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. На предприятиях предусмотрено вознаграждение за качество производимых работ.

Плановый ежемесячный размер фонда оплаты труда утверждается Генеральным директором предприятия мясопереработки при рассмотрении бюджета.

Фонд оплаты труда МПК складывается из:

-фонда базовых окладов;

-премиального фонда.

Ежемесячная заработная плата за труд работников МПК состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть заработной платы является гарантированным денежным вознаграждением работника за выполнение им закрепленных за ним должностных обязанностей, уровня его квалификации, специализация, стаж работы и выплачивается ежемесячно в полном объеме.

Переменная часть заработной платы является ежемесячной премией, которая выплачивается из премиального фонда. Размер премии определяется по результатам работы работника за отчетный период (один календарный месяц).

Соотношение постоянной и переменной заработной платы определяется и утверждается на один календарный год и фиксируется в штатном расписании. В случае если доходы МПК не позволяют сформировать фонд оплаты труда в полном объеме, то данное соотношение пересматривается и утверждается в течение календарного года.

Структура управления представлена таким образом, чтобы обеспечить его стабильное функционирование и оперативное управление.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены «Положением об оплате труда» работников ЗАО «МПК «Саранский», утверждаемым приказом генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакомляются с данным положением.

«Положение об оплате труда» работников МПК является документом, регламентирующим:

-принципы формирования системы оплаты труда;

-порядок расчета денежного вознаграждения за труд;

-критерии и процедуру оценки труда.

Положение направлено на:

-стимулирование эффективности труда работников;

-рациональное использование фонда оплаты труда.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. У администрации комбината есть чёткое представление о том, что каждый работник предприятия должен прослеживать связь между размером своего индивидуального заработка из премиального фонда и личным трудовым окладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании.

На предприятии установлена повременно-премиальная и сдельная системы оплаты труда. При повременно-премиальной системе заработок работникам начисляется по присвоенным им тарифным ставкам или окладам за фактически отработанное время, а также дополнительно выплачивается премия за выполнение работниками установленных показателей и условий премирования. Сдельная система оплаты труда предусматривает, что заработок начисляется работнику по установленной сдельной расценке за каждую единицу качественно произведенной продукции (выполненной работы).

Оплата труда работников производится из единого фонда оплаты труда в зависимости от количества и качества затраченного труда и его конечных результатов.

Фонд оплаты труда формируется в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год и в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Фонд оплаты труда структурных подразделений предприятия формируется по результатам хозяйственной деятельности и состоит из следующих частей: основной (постоянной) части и переменной части, зависящей от результатов труда работника. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы для различных категорий работников определяется и утверждается генеральным директором в штатном расписании предприятия.

Основная (постоянная) часть заработной платы является гарантированным денежным вознаграждением работника за выполнение им закрепленных за ним должностных обязанностей и выплачивается ежемесячно в полном объеме. Основная (постоянная) часть оплаты труда руководителей, специалистов и служащих представляет собой заработную плату, начисленную по окладам согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени. Основная (постоянная) часть оплаты труда рабочих состоит из оклада, равного минимальному размеру оплаты труда, начисленного пропорционально отработанному времени.

Работникам предприятия производятся следующие доплаты в соответствии с законодательством:

-доплаты за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов) в размере 20% оклада за каждый час работы в ночное время;

-доплаты за совмещение профессий (должностей) и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника производятся работникам предприятия при выполнении, наряду со своей основной работой, дополнительного объема работ по другой профессии или при исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы в размере, установленном по соглашению сторон трудового договора;

-доплаты за работу в выходные и праздничные дни, а также за сверхурочную работу производятся в соответствии с законодательством о труде.

Доплаты за совмещение профессий (должностей), исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в выходные и праздничные дни и за сверхурочную работу производятся на основании приказов и распоряжений, подписанных генеральным директором и согласованных с отделом персонала, отделом бухгалтерского учета и отчетности и планово-экономическим отделом.

При гибком графике работы применяется суммированный учет рабочего времени с учетным периодом месяц (для водителей автобуса транспортного цеха, машинистов насосных установок, операторов газовой котельной, электромонтеров 4-5 разрядов, сменных механиков участка по производству полуфабрикатов, сменных механиков, дежурных слесарей по ремонту и обслуживанию оборудования, заточников, всех сотрудников цеха полуфабрикатов, за исключением начальника цеха и старшего механика, бухгалтеров по реализации, работников склада сырокопченых колбас и склада готовой продукции, за исключением менеджера) и с учетным периодом квартал (экспертов по качеству второй категории, всех сотрудников колбасного цеха за исключением начальника цеха, мастера по учету и мастера по учету вспомогательных материалов), при этом смены могут быть различной продолжительности. Возникшие при гибком графике работы недоработки или переработки сверх смены регулируются в рамках месячного или квартального периода рабочего времени с тем, чтобы продолжительность рабочего времени за данный период не превышала нормального числа рабочих часов.

Уровень квалификации, знания и профессиональные навыки специалистов определяются по итогам аттестации, проводимой согласно действующему «Положению об аттестации».

Производственный брак, не подлежащий промпереработке, произошедший по вине работника, оплате не подлежит.

Переменная часть заработной платы является ежемесячной премией. Размер премии определяется по результатам работы работника за месяц.

При отсутствии нареканий к работе работника со стороны непосредственного руководителя премиальный фонд выплачивается в размере 100%.

Премиальный фонд рабочих формируется в зависимости от отнесения рабочих к одной из двух категорий. Первая категория - это рабочие-повременщики, премиальный фонд которых установлен в твердой сумме, зависит от разряда и квалификации и начисляется пропорционально отработанному времени. Перечень профессий рабочих данной категории в разрезе подразделений, соответствующих профессиям разрядов и размеров установленного премиального фонда приведен в штатном расписании. Вторая категория - рабочие, премиальный фонд которых формируется исходя из фактически выполненного объема работ и утвержденных на данный момент расценок. Перечень профессий рабочих-сдельщиков приведен в штатном расписании. Виды работ и соответствующие им сдельные расценки утверждаются приказом генерального директора предприятия.

Сумма премиального фонда всех категорий работников зависит также от КТУ. КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку реального вклада каждого работника в результаты труда коллектива. Базовый КТУ устанавливается для всех работников равным единице.

Фактический КТУ устанавливается по представлению руководителя подразделения решением генерального директора равным, больше или меньше единицы в зависимости от индивидуального трудового вклада работника в общие результаты работы за месяц. Если в течение месяца были отмечены упущения, то базовый КТУ уменьшается в соответствии с перечнем упущений. Нормой является отсутствие упущений. При КТУ, равном нулю, работник получает только установленный гарантированный оклад за отработанное время. В случае достижения высоких результатов и качества труда размер базового КТУ увеличивается с учетом фактических достижений.

Так например, для рабочих колбасного цеха и цеха полуфабрикатов установлены следующие показатели, влияющие на КТУ, процентное соотношение которых представлено на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4-Показатели, влияющие на КТУ для рабочих колбасного цеха и цеха полуфабрикатов ЗАО «МПК «Саранский»

Как видно из рисунка 2.4, вес показателей распределён неравномерно и зависит, естественным образом от важности конкретного критерия.

Снижение премиального фонда, а также его увеличение оформляются приказом генерального директора с обязательным указанием причин. Приказ объявляется работнику под расписку.

Перечень показателей для структурных подразделений, учитываемых при повышении или понижении базового КТУ, а также границы значений этих показателей (в долях единицы), приведены в приложениях настоящего Положения. Его фрагмент «Перечень показателей, влияющие на КТУ, для рабочих колбасного цеха и цеха полуфабрикатов» представлен в Приложении Г. на основании приказа генерального директора предприятия работник может быть лишен КТУ до100%.

Сдельные расценки оплаты труда рассчитываются планово-экономическим отделом и утверждаются приказом генерального директора предприятия и могут изменяться в связи с существенными изменениями условий труда. Пересмотр расценок производится на основании служебной записки начальника подразделения.

На Предприятии может осуществляться единовременное (разовое) премирование в следующих случаях:

-за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства;

-в связи с праздниками и юбилейными датами;

-за многолетний труд на предприятии.

Размер разовых премий определяется для каждого работника генеральным директором предприятия в твердой сумме или в процентах от заработной платы по представлению руководителя структурного подразделения. Премирование производится на основании приказа генерального директора. Основанием для издания приказа о единовременном премировании является мотивированная докладная записка руководителя подразделения.

Помимо единовременного (разового) премирования на предприятии выплачиваются:

-премия по итогам года работникам, не имеющим нарушений трудовой дисциплины в размере 10% основной (постоянной) части заработной платы;

-премия по итогам квартала руководителям подразделений при условии отсутствия нарушений трудовой дисциплины со стороны подчиненных в размере 5% основной (постоянной) части заработной платы. При совершении дисциплинарного проступка со стороны подчиненного соответственно снижается на 5% переменная часть заработной платы руководителя.

На основании приказа генерального директора и согласовании с отделом персонала, отделом бухгалтерского учета и отчетности и планово-экономическим отделом работникам может устанавливаться надбавка за профессиональное мастерство и высокое качество работы.

Также «Положение об оплате труда» по каждому показателю содержит полную информацию о:

-методе вычисления процента от премии;

- источнике информации, анализ которой необходим для вычислений;

-лицах ответственных за оценку и представление данных;

-целях предприятия, достижение которых осуществляется с помощью данного показателя и согласно;

-стратегию, на реализацию которой направлена цель показателя.

Заработная плата выплачивается в сроки: 25 числа каждого месяца.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

-неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

-совершение дисциплинарного проступка;

-причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

-нарушение технологической дисциплины;

-выпуск бракованной продукции;

-нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

-совершение прогула;

-появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

-распитие спиртных напитков на территории комбината; совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику вменяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Анализ фонда оплаты труда ЗАО «МПК «Саранский» приведен в таблице 2.3

персонал мотивация трудовой деятельность



Таблица 2.3 - Анализ фонда оплаты труда ЗАО «МПК «Саранский» на 2009 год в сравнении с прошлым годом

Подразделения	2007 год	2008 год	Темп роста ФОТ 2009г. к 2008г. в %	Темп роста среднемесячной з/платы 2009г. к 2008г. в %	Итого рост ФОТ
	Среднесписочная численность	Фонд оплаты труда	Среднемесячная з/плата	Среднесписочная численность	Фонд оплаты труда	Среднемесячная з/плата
	чел.	руб.	руб.	чел.	руб.	руб.
Аппарат управления	76	10383487	11448	93	14694267	13155	112%	116%	1753758
Основные рабочие	102	12178257	9915	197	21921645	9257	81%	112%	-4083871
Прочие	74	6370428	7150	84	9289861	9262	119%	106%	1772280
ИТОГО	252	28932172	9560	374	45905773	10229	99%	113%	-557833

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ЗАО «МПК «Саранский» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы совершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

2.3 Оценка системы мотивации персонала на предприятии

Проанализировав существующую систему мотивации и стимулирования персонала в ЗАО «МПК «Саранский» можно сделать следующие выводы. Несмотря на катастрофическое падение спроса на рынке на продукцию предприятия, ее существенное удорожание, организация развивается довольно успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом. По всему разнообразию потребностей сотрудников осуществляется мотивация труда.

Руководство предприятия строит свою политику в управлении персонала на 3-х основополагающих принципах (рисунок 2.5):

-у работников должны быть условия для реализации своих профессиональных функций;

-персонал должен обладать достаточным уровнем квалификации, для выполнения определённых его должностью работ;

-сотрудник должен быть заинтересован в добросовестном, выполнении своих обязанностей.

Рисунок 2.5 Основные элементы эффективной деятельности сотрудников

Отсутствие или неполное обеспечение хотя бы одной составляющей, делает бессмысленным исполнение других. И если условия труда и профессиональная пригодность достаточно легко подлежат оценке и корректировке, то с мотивацией персонала, которая и должна побудить сотрудника отдавать максимум усилий, дело обстоит не так однозначно. Реакция работников на одно и тоже управленческое воздействие будет различно, зависимости от большого числа особенностей каждого человека. Социальный статус, возраст, интеллектуальный уровень, темперамент, характер, и многого другое способны определить поведение сотрудника. Поэтому, то что будет побуждать к действию одного работника, может сказаться бесполезным для второго, и даже полностью демотивировать третьего.

На ЗАО «МПК «Саранский» разработана и внедрена система аттестации сотрудников. Аттестация и оценка персонала Организации представляет собой подведение итогов работы работника, заключающееся в комплексной оценке его деловых качеств и результатов труда за определенный период времени (как правило - 5 лет).

Внеплановая аттестация и текущая оценка проводится по требованию генерального директора организации, представлению руководителя самостоятельного структурного подразделения или по личному заявлению Работника в случае существенных изменений условий его труда. Внеочередная аттестация и оценка персонала может быть назначена в случае наличия значительного количества нарушений в работе конкретного работника или подразделения организации.

Порядок проведения аттестации и текущей оценки, устанавливаемый настоящим «Положением об аттестации», может быть изменен в случае изменения кадровой политики организации и квалификационных требований к персоналу. Изменения в порядок проведения аттестации и текущей оценки вносятся решением генерального директора организации.

Аттестация и текущая оценка персонала организации проводится с целью повышения эффективности системы управления персоналом: повышения ответственности и исполнительской дисциплины, стимулирование дальнейшего профессионального и должностного роста, развитие творческой инициативы.

Основными задачами аттестации и текущей оценки являются:

-оценка результатов труда работника;

-оценка профессиональных и личностных качеств работника;

-определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

-определение необходимости повышения квалификации или переподготовки;

-определение соответствия результатов труда и заработной платы;

-планирование карьеры работника;

-определение возможности включения работника в состав резерва на выдвижение.

Дополнительными задачами аттестации и текущей оценки являются:

-проверка совместимости работника с коллективом;

-улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Перед проведением аттестации цели, задачи и порядок проведения аттестации доводятся до аттестуемых работников.

Отдел персонала разрабатывает, согласовывает и утверждает в установленном порядке следующие документы:

-распорядительные (план-график аттестации персонала, приказ о проведении аттестации, приказ о создании аттестационной комиссии, порядок организации проведения аттестации);

-методические (рекомендации руководителям структурных подразделений по подготовке аттестации, заполнению аттестационных листов, составлению характеристики и оценке работника, материалы в помощь работнику, проходящему аттестацию).

Основным рабочим документом аттестации является аттестационный лист, который готовится отделом персонала на каждого работника. Сотрудник ОП заполняет разделы 1 и 2.

Непосредственный руководитель подразделения дает характеристику на аттестуемого работника (заполняет раздел 3). Характеристика содержит краткую оценку профессиональных и личностных качеств аттестуемого работника, а также оценку результатов труда за период между аттестациями, информацию о значимых вкладах в работу подразделения или значительных упрощениях в работе.

За неделю до проведения аттестации работник знакомится с характеристикой, представленной его непосредственным руководителем, о чем в разделе 3 графе «С характеристикой ознакомлен» аттестуемым работником делается соответствующая запись.

Аттестуемый работник имеет право представить в комиссию материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на результаты аттестации.

Оформленные соответствующим образом аттестационные листы непосредственно перед аттестацией направляются в аттестационную комиссию

По окончании процедуры аттестации комиссия дает одну из следующих оценок:

-соответствует занимаемой должности;

-соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (обязательно указывается, каких именно);

-не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации комиссией даются конкретные рекомендации в отношении аттестуемых работников, выраженные в следующих формах:

-направление работника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам аттестации отмечен высокий потенциал при недостатке теоретической подготовки; необходимость повышения уровня знаний в смежных областях);

-включение работника в состав резерва кадров на выдвижение (выявлены лидерские качества, высокая квалификация, стремление к профессиональному и должностному росту, несоответствие масштаба функций на занимаемой должности реальному потенциалу работника);

-повышение в должности (выявлены лидерские качества, высокая квалификация, стремление к профессиональному и должностному росту, несоответствие масштаба функций на занимаемой должности реальному потенциалу работника при наличии вакантной руководящей должности);

-повышение должностного оклада без должностных передвижений (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов; значимый вклад в решение задач подразделения, достойный подобной формы поощрения);

-горизонтальное перемещение без изменений в должностном окладе на аналогичную должность в другом подразделении (при наиболее полном соответствии профессиональных и личностных качеств работника требованиям другой должности);

-полное соответствие работника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок;

-исключение работника из состава резерва на выдвижение (отмечено ухудшение результатов подготовки работника в составе кадрового резерва; нежелание готовиться к замещению руководящей должности; неспособность работника к руководящей работе и освоение необходимого объема знаний; выявлены профессиональные и личностные качества, не позволяющие работнику стать руководителем);

-понижение в должности (определено несоответствие занимаемой должности с перспективой исправления ситуации);

-увольнение по окончании срока действия контракта (установлено несоответствие занимаемой должности без перспективы исправления ситуации; отмечено стабильное ухудшение результатов деятельности; выявлены качества, исключающие возможность работы на предприятиях или в коллективе организации; допущены грубые нарушения трудовой дисциплины; злоупотребление служебным положением, что в целом не дает организации оснований для пролонгации трудового соглашения с работником).

Результаты аттестации (решения и рекомендации) заносятся в соответствующий раздел аттестационного листа, который подписывается всеми членами аттестационной комиссии, принимавшими участие в аттестации.

Результаты аттестации сообщаются работнику сразу после вынесения комиссией решения.

Аттестационный лист, характеристика работника, а также иные материалы, представленные на аттестацию, хранятся в его личном деле.

По итогам аттестации в срок не более двух месяцев со дня ее проведения принимаются соответствующие решения, которые оформляются в виде приказов и распоряжений в установленном порядке.

Что касается новых сотрудников, то не каждый может максимально производительно работать с первых дней пребывания в организации. Причиной этому может явиться ряд факторов, таких как незнание нюансов и специфики должностных обязанностей, коммуникативный барьер в новом коллективе, переквалификация и др. На ЗАО «МПК «Саранский» делается всё, для сокращения срока "вливания" нового члена в трудовой коллектив. В этих целях, каждый новоиспечённый сотрудник получает «План адаптации», представляющий документ, который досконально, с точностью до дня расписывает первый месяц его пребывания на заводе. Следуя плану работ (Приложение Е), новый работник проходит теоретический курс по вопросам, отраженным в плане. Новому работнику предоставляются необходимые для изучения документы.

Курс проводит наставник, либо ответственный за качество в структурном подразделении. При необходимости здесь могут быть задействованы и специалисты других подразделений.

В теоретическом курсе являются обязательными для изучения политика и процедуры организации, необходимые для работы. Изучаемый материал должен соответствовать кругу должностных обязанностей нового работника (прописанных в должностной инструкции). Перечень материалов для изучения определяется руководителем структурного подразделения.

На данном этапе новый работник включается в производственный процесс, адаптируется к правовым, социальным и организационным требованиям организации, устанавливаются межличностные отношения. После прохождения теоретического курса новый работник проходит практический курс - работа по графику совместно с наставником, который проходит второй месяц. Работник должен выполнять работу в дни (смены) работы наставника.

В конце каждой недели в течение первого месяца и в конце второго месяца, после прохождения теоретических и практических занятий, руководителем структурного подразделения проводится проверка знаний нового работника в виде устной беседы. При необходимости в проверке знаний нового работника могут быть задействованы соответствующие специалисты других структурных подразделений. По окончании проверки руководителем структурного подразделения оцениваются результаты выполнения поставленных задач на каждую неделю и месяц, а также комментарии по результатам выполнения поставленных задач (в случае наличия недостатков в исполнении поставленных задач).

В конце второго месяца, по окончанию практического курса, по результатам комиссионной проверки знаний, на которой кроме непосредственного руководителя и наставника могут присутствовать: специалисты отдела персонала, службы главного технолога, инженерных служб, инженер по охране труда, менеджер качества, специалист по системе менеджмента качества и безопасности пищевой продукции принимается решение по допуску нового работника к самостоятельной работе.

Проверка знаний по допуску нового работника к самостоятельной работе может быть проведена в виде тестирования (проверка знаний по соответствующим направлениям).

В конце третьего месяца, не позднее 3-х дней до окончания испытательного срока, непосредственный руководитель предоставляет в отдел персонала заполненную форму Листа оценки нового работника результатов испытательного срока (Приложение Ж). Форму Листа оценки подписывают руководитель подразделения и работник.

После предоставления руководителем Листа оценки и при условии успешного прохождения испытательного срока работник считается прошедшим испытательный срок.



3. Развитие системы мотивации персонала в организации

3.1 Совершенствование применяемой на предприятии системы мотивации труда

В настоящее время, в условиях финансового кризиса, вопросы повышения эффективности труда сотрудников компании приобретают особую актуальность и значимость. ЗАО «МПК «Саранский», как и большинство компании, в сложившихся условиях прежде всего прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников. Так в период с 2008г. по 2010г. среднесписочная численность персонала организации сократилась на 31,6% (таблица 2.1). При этом многие должности были упразднены, но их функции остались востребованы. Таким образом, пришлось возложить на оставшихся сотрудников дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда (за счёт оптимального состава трудящихся) происходит ее резкое снижение. Это является следствием демотивации оставшихся, пусть даже эффективных сотрудников.

Причин этому может быть несколько.

1. Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников. Даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связанно с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: «Сегодня сократили его, но нет гарантии, что завтра не возьмутся за меня...»

2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников, что вызывает увеличение их рабочей нагрузки. Однако роста оплаты труда сейчас, в условиях кризиса, не происходит. То есть получается, сотрудник должен быть рад, тому факту, что его не сокращают, и на этом основании возьмет на себя дополнительные обязанности. И если бы ранее при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то сейчас, в частности после массового сокращения в 2009 году, большинство предпочло остаться. Но в данной ситуации таится скрытая угроза, так как ущемлённые работники, во-первых, будут тихо саботировать ряд возложенных обязанностей, во-вторых, при стабилизации спроса на рынке труда поспешат либо сменить место работы, либо, в случае с крайне необходимыми специалистами, продиктовать свои условия, не всегда приемлемые для компании.

В сложившейся ситуации ЗАО «МПК «Саранский» чрезвычайно необходима разработка подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счёт совершенствования механизмов материальной мотивации. Проведенный анализ показал отсутствие в компании как таковой системы, определяющей уровень оплаты труда. То есть существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. До минималки поднимался самый низший разряд, далее ещё два, три разряда поднимались, но уже на меньший процент. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников, и т.д. Таким образом, некоторая неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела столько же, сколько главный механик предприятия. Как видно, проблема это возникла не за день или месяц, а нарастала годами. Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся "нагрузили" высвободившимися функциями, и об увеличении фонда оплаты труда также говорить не приходилось. Однако персонал, и так не имевший справедливости в оплате труда, да ещё и дополнительно нагруженный функциями сократившихся работников, просто начал тихий саботаж, который в свою очередь привёл к постоянным срывам выполнения производственной программы. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы их удержать, а с другой стороны ЗАО «МПК «Саранский» не может себе позволить увеличивать затраты на фонд оплаты труда и единый социальный налог.

В сложившейся ситуации предприятию необходимо выстраивать новую систему оплаты труда. В качестве которой, можно предложить оплату труда основанную на внедрении грейдинга.

Грейдинг (от англ. grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. По сути грейдинг - это корпоративный табель о рангах, - говорит Елена Шестак, руководитель новосибирского представительства международной рекрутинговой компании «Kelly Services».- Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедрения грейдиговой системы».

Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

Таблица 3.1- Анкета оценки должностей и профессий для предприятия ЗАО «МПК «Саранский»

Наимен. фактора	Уровень 1 5 балов	Уровень 2 10 балов	Уровень 3 15 баллов	Уровень 4 20 баллов	Уровень 5 25 баллов
Знания	Не требует проф.образования, необходим инструктаж для выполнения ручных рутинных, повторяющихся операций	Среднее проф. образование, без дополнительных узкоспециализированных профессиональных знаний	Среднее проф. образование, требуется дополнительные узкоспециализированные проф. знания	Высшее проф.образование, бездомных узкоспециализированных проф.знаний	Высшее проф. образование, требуются дополнительные узкоспециализированные проф. знания
Проф. опыт	До полугода	От полугода до 1 года	От 1 года до 2 лет	От 2 до 4 лет	От 4 лет
Управленческая роль	Нет подчиненных	В подчинении от 1 до 10 чел.	В подчинении от 10 до 30 чел.	В подчинении от 30 до 50 чел.	В подчинении свыше 50чел.
Уровень коммуникации	Минимальные навыки коммуникации ,уважительность, тактичность, эффективность взаимоотношений	Средние(нормальные)навыки коммуникации для эффективного делового общения	Нормальные навыки коммуникации для объяснения, инструктирования	Требуются повышенные коммуникативные навыки	Требуются повышенные коммуникативные навыки со специальным навыками мотивации и влияния
Сложность решаемых проблем	Повторяющиеся, одинаковые производственные ситуации	Похожие задачи, решение которых требует выбора между общепринятыми вариантами	Различные задачи, требующие поиска новых решений на основе полученных знаний	Различные меняющиеся задачи, требующие аналитического и конструктивного решения	Неординарные, оригинальные, совершенно новые ситуации, требующие творческого подхода, создания
Наимен. фактора	Уровень 1 5 балов	Уровень 2 10 балов	Уровень 3 15 баллов	Уровень 4 20 баллов	Уровень 5 25 баллов
Свобода действий при принятии решений	Минимальная, с детальным описанием последовательности выполнения простых заданий	Стандартные процедуры, инструкции и методы работы общего характера	Конкретные оперативные планы и управленческие инструкции, касающиеся основных принципов деятельности	Деятельность в соответствии с общими ориентирами стратегической политики	Полная свобода действий
Физическая нагрузка	Минимальная, разовая	Минимальная, постоянная	Средняя, неравномерная	Средняя, равномерная	Максимальна я, равномерная
Наличие неблагоприятных факторов	Отсутствие неблагоприятных факторов	Работа с офисной оргтехникой, за компьютером в течение всего рабочего дня	Работа в производственных цехах	Список №2 производств, работ, профессий, должностей и показателей с вредными и тяжелыми условиями труда, занятость на которых даёт право на пенсию по возрасту на льготных условиях	Список №1 производств, работ, профессий, на работах с особо вредн. и особо тяжёлыми условиями труда, занятость на которых даёт право на пенсию по возрасту на льготных условиях
Уровень производственного риска	Отсутствие производственного риска	Небольшой, предсказуемый риск для производства	Риск средней степени, который не всегда можно предсказать	Серьёзный, предсказуемый риск для жизни и здоровья	Серьёзный и не предсказуемый риск для жизни и здоровья
Уровень ответственности	Минимальная - за свои действия	За выполнение одной значимой текущей задачи	За выполнение ряда значимых оперативных задач	За выполнение ряда значимых тактических задач предприятия	Максимальная - за выполнение стратегически х задач предприятия

В этих целях на основе опросника для оценки должностей по методу Хея разработаем анкету (таблица 3.1) оценки должностей и профессий для предприятия ЗАО «МПК «Саранский».

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны - с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

1. знания и опыт, необходимые для работы;

2. прилагаемые усилия (умственные, физические);

3. уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Согласно таблице 8 выставляем каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда

Таблица 3.2 - Присвоение грейдов должностям и профессиям в ЗАО «МПК «Саранский»

Наименование должности, профессии	Итоговая балльная оценка	№ грейда
Генеральный директор	185	10
Директор по персоналу	170	9
Главный технолог - руководитель службы разработки продукции	165
Начальник производства	160
Финансовый директор	160
Начальник отдела кадров	155	8
Начальник отдела разработок	155
Зам. генерального директора по безопасности	150
Главный бухгалтер	140	7
Директор по внутриорганизационному развитию	140
Начальник службы качества	140
Руководитель службы логистики	135
Технолог отдела по разработке новой продукции	130	6
Мастера производственных участков	130
Юрисконсульт	120
Инженер производственного отдела	120
Механик по ремонту и обслуживанию холодильного оборудования	115	5
Сменный механик участка по производству полуфабрикатов	115
Механик	110
Специалист планово-экономического отдела	105
Специалист информационного отдела	105
Начальник административно-технического отдела	100	4
Бухгалтер	90	3
Грузчик участка по производству полуфабрикатов	80	2
Грузчик	75
Транспортировщики производственных участков	70
Сотрудник службы безопасности	65
Уборщицы	50	1

Таким образом, все должности, профессии компании получили балльную оценку, и были в зависимости от неё проранжированы. Результаты представлены в таблице 9. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, и абстрагироваться от личности конкретных сотрудников. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.

Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд. Обычно в крупных компаниях выделяют до 20 грейдов. В нашем случае было принято решение о том, что количество грейдов будет равно 10, с одинаковым шагом.

Sg = (Gmax-Gmin) (3.1)

Ng,

где: Sg - шаг грейда,

Gmax, Gmin - max/min величина балльной оценки должности,

Ng - число грейдов.

В итоге получается, что шаг одного грейда равен 13,5 баллам:

Sg = (185-50)

10

Таким образом с учётом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам, представленное в таблице 9.

Следующим этапом, для каждого грейда устанавливаем диапазон окладов - так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного cотрудника. Диапазоны задают верхний и нижний уровень для всех должностей данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления компании о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации.

Конечно, в целом сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда сотрудников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Следует также отметить, что размер вилки примем для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также был допущен 100% "перехлёст" между грейдами. Это было сделано специально, чтобы сотрудник одного грейда получал больше, чем начинающий сотрудник следующего по иерархии грейда. На основе полученные результатов был сформирован график распределения грейдов.

10- 9- 8- 7- 6- 5- 4- 3- 2- 1-

1

2

Рисунок 3.1 - График распределение грейдов

Также на этот график внесены примеры существующих заработных плат, которые явно откланяются от заданного коридора распределения значений. Точка 1: - юрисконсульт. По итогам оценки должность попала в 6 грейд, с вилкой по заработной плате 13000 - 19000.руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 22000 руб. То есть должность переоценена. Аналогично: точка 2 - Механик по ремонту и обслуживанию холодильного оборудования, грейд 5 (9500 - 14500 руб.), фактическая заработная плата - 9000 руб. По данной позиции тарифная ставка занижена.

Подчеркнем еще раз, что грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

3.2 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ЗАО «МПК «Саранский» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

-поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

-развитие системы управления конфликтами;

-формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы XX века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.

Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации.

Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями.

Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.