Методы стимулирования работников

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее "положение угрожаемого авторитета" - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ЗАО МПК «Саранский» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и . способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения . предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. . Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура - «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий».

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ЗАО МПК «Саранкий»:

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от президента компании.

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

- Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально- экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального, стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ЗАО «МПК «Саранский» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.



Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Jloyepa. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

-экономические стимулы,

-управление по целям,

-обогащение труда,

-система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ЗАО «МПК «Саранский» показал, что предприятие является одним из успешных в отрасли пищевой промышленности в республике. Финансовый кризис внёс коррективы в распределение сегментов рынка, а также на общее положение спроса в данной сфере. Развитию организации препятствует снижение объема продаж, отсутствие необходимого объема постоянных заказов и как следствие этого неполная загрузка мощностей. Исходя из этого ЗАО «МПК «Саранский» пришлось в 2009 году распроститься с 31,6% сотрудников. Естественно, после такого массового сокращение сказалось на морально-психологическом климате организации. Ситуация усугубилась снижением заработной платы, не смотря на то что набор функций у оставшегося персонала возрос. Все выше перечисленные факты привели в снижению производительности труда.

В сложившейся ситуации просто необходимо было направить усилие управленческого аппарата на усовершенствование системы мотивации персонала. Хотя на ЗАО «МПК «Саранский» и без того широко развита данная функция управления. На заводе действует система оплаты труда, смысл которой заключается в разделении вознаграждения за труд на постоянную часть и переменную. Премиальная (переменная) часть определяется индивидуальным вкладом каждого сотрудника и зависит от большого числа критериев. Задумка сложной структуры премии интересна, но из-за небольшой её доли в общем размере заработной платы, рассматриваемый мотивационный механизм не достаточно эффективен. В данном проекте было предложено дополнить данный инструмент более справедливой оценкой должностей и профессий организации, что привело бы к более чёткому разделению уровня заработных плат и на уровне окладов. Осуществить данную задумку помогло введение грейдинговой системы оплаты труда, применяемой на ряде успешных предприятий России.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 5% от уровня 2010 года позволит при неизменном общем фонде оплаты труда ЗАО «МПК «Саранский» увеличить чистую прибыль на 602 тыс. рублей (18% от уровня 2010 года)

Кроме того, был разработан ряд рекомендаций для оздоровления морально психологического климата компании.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.



Список использованных источников

1. Авдеев С.В. Основы бизнеса - Авдеев С.В. -М.: Юрайт, 2005. - 190 с.

2. Андреева Т. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала Т.Андреева, Е. Юртайкин. - TopManager, 2002. - № 22. - С. 32-34.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие - Аширов Д.А. - М.: Проспект, 2005. - 444с.

4. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Ю.К.Балашов, А.Г.Коваль. Кадры предприятия, 2002. - №7. - С.64-67.

5. Баженова В.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала его возрастной структуры //В.В.Баженова, Н.В.Шипулина, 2009. - №13. - С. 48-49.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. - / Базаров Т.Ю. - М.: Юнити-Дана, 2009.-240с.

7. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы: учебное пособие. - / Бельская Е.Г. - М.: ГУУ, 2002. - 109 с.

8. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //А.Бурмистров, Н.Газенко.- Управление персоналом, 2002. - № 7. - С. 48-49.

9. Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала Верхоглазенко В.А. - Консультант директора, 2002. - №4. - С. 43-45.

10. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Электронная книга. - / Веснин В.Р. - Кнорус, 2010.

11. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. / Е. Ветлужских. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Альпина Паблишерз,

2009- 152с.

12 Виханский О. С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Магистр, 2009. - 288с.

13 Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. - /Волгина О.Н. - М.: Экзамен, 2002. - 148с.

14 Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // А.Володин, М.Назарук.- Банковские технологии, 2002. - № 10. - С. 348.

15 Герцберг. Двухфакторная теория мотивации. -/ Герцберг. - М.: И.Д. Регламент, 2006. - 315с.

16 Дряхлов Н.Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Н. Дряхлов, Е.Куприянов. Проблемы теории и практики управления, 2002. - №2.-С. 83-88.

17 Дряхлов Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе //Н.Дряхлов, Е.Куприянов. СОЦИС: Социологические исследования, 2002. - № 12. - С. 87-92.

18 Жулина Е.Г. Роль социальных факторов в формировании и развитии качества трудовой жизни // Жулина Е.Г. Управление персоналом, 2009. - №15. - С. 31-32.

19 Захаров Н. И. Мотивационное управление в социально- экономических системах. - / Захаров Н. И. - М.: РАГС, 2000. - 360с.

20 Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом Управление персоналом. - // Зорина Э. - Управление персоналом, 2009. - №8. - С. 49-50.

21 Иванова В.Н. Основы современного социального управления: теория и методология: учебное пособие. - / Иванова В.Н.- М.: Экономика, 2000. - 183с.

22 Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - / Ильин Е. П. - СПб.: Питер, 2006. - 512с.

23 Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Каверзин Н. - Служба кадров, 2002. - № 8. - С. 32-37.

24 Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; пер. с англ. / Р.Каплан, Д.Нортон. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - 320с.

25 Кибанов А. Формирование системы управления персоналом на предприятии. / А.Кибанов, Д.Захаров. - М.: Инфра-М, 2001. - 115с.

26 Кириллов J1. Как заставить сотрудников "гореть" на работе //Кириллов J1. - Управление персоналом, 2000. - № 6. - С. 26-31.

27 Клегг Б. Как мотивировать людей. / Клегг Б. - СПб.: ИД «Нева», 2004. - 224с.

28 Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. / Клочков А.К. - М.: Ексмо, 2010. - 160с.

29 Кожухарь Г.С. Модель усиленной мотивации: взаимодействие базовых механизмов межличностной толерантности // Кожухарь Г.С. - Вопросы психологии, 2009.-№2.- С. 17-20.

30 Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Комарова Н. - Человек и труд, 2003. - №10. - С. 51-53.

31 Кондо Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. - Кондо Й. - М.: Приоритет, 2002. - 206с.

32 Лукина B.C. Исследование мотивации профессионального развития Лукина B.C.- Вопросы психологии, 2004. - № 5. - С. 38-40.

33 Магура М. Мотивирующая организация труда М. Магура, М. Курбатова. Управление персоналом, 2007. - № 13. - С. 13-14.

34 Мансуров Р. Внедрение трейдинга в промышленной компании Мансуров Р. - Управление персоналом, 2009. - №14. - С. 24-32.

35 Маслоу А. Мотивация и личность / Маслоу А. - 3-е издание. - СПб.: Питер, 2007. -352с.

36 Мескон М.Х. Основы менеджмента; пер. с англ. / М.Х.Мескон , М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2009. - 672с.

37 Милкович Д.Т. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала; пер. с англ. / Д.Т.Милкович, Д.М.Ньюман. - СПб.: Вершина, 2009. 760с.

38 Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Митрофанова Е. - Кадровик. Кадровый менеджмент, 2006. - № 8. - С. 45-47.

39 Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Носова М.- Управление персоналом, 2009. - №12. - С. 15-17.

40 Одегов Ю.Г. Мотивация персонала / Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 640с.

41 Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы //Озерникова Т. - Служба кадров, 2002. - № 3. - С. 24-29

42 Прошин Б.Г. О прямой мотивации труда // Прошин Б.Г. - Управление персоналом, 2008.-№16.-С. 52-55.

43 Рогожин С.В. Теория организации. - Рогожин С.В. - М.: Экзамен, 2002. - 320 с.

44 Рофе А.Н. Теоретические основы экономики и социологии труда. -/Рофе А.Н. - М.: АТиСО, 2006.-335с.

45 Рубцова Л.И. Основы менеджмента в торговле. -/ Рубцова Л.И. - М.: Сфинкс, 2006. -384с.

46 Сальникова Е. Как работник понимает «справедливую заработную плату» Сальникова Е. - Управление персоналом, 2008. - №8. - С. 32-33.

47 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. -/Самоукина Н.В. - СПб.: Вершина, 2006. - 224с.

48 Сардарян А. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? //А.Сардарян, Т.Комарова, В.Хожемпо. -Управление персоналом - 2008. - №8. - С. 57-60.

49 Сваровский Ф. Мотивация бесполезна / Сваровский Ф. - Нормирование и оплата труда на предприятиях пищевой промышленности, 2004. - №11. - С. 24-25.

50 Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практические рекомендации. -/Слиньков В.Н. - М.: ТКН, 2007. - 476с.

51 Соломанидина Т. О.Управление мотивацией персонала. В таблицах, схемах, тестах, кейсах: Учебно-практическое пособие / Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 128с.

52 Социальный отчёт ОК Русал. Время перемен, 2008. - 62с.

53 Столяренко JI.M. Социальная психология. -/Столяренко JI.M. -М.: Юнити-Дана, 2001 -433 с.

54 Токарев Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. -/Токарев Е.А. - М.: Наука, 2008. - 542с.

55 Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. - практ. Пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело, 2002. - 478с.

56 Федосеев В.Н. Методы управления персоналом. / В.Н.Федосеев, С.Н.Капустин. - М.: Экзамен, 2003. - 345с.

57 Хаммер Я.С. Профессиональный успех и его детерминанты. //Хаммер Я.С. - Вопросы психологии, 2008. - № 4. - С. 50-53.

58 Хандерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. / Хандерсон Р.И. - СПб.: Питер, 2004. - 872с.

59 Хекхаузен X. Психология мотивации достижения. - / Хекхаузен X.- СПб.: Педагогика, 2001. - 173с.

60 Холодов О.А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Холодов О.А.- Управление персоналом, 2009. - №5. - С. 52-56.

61 Цветаев В.М. Управление персоналом. -/ Цветаев В.М. - СПб: Питер, 2002. - 126с.

62 Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. Цыпкин Ю.А. - М.: Юнити-Дана, 2001. -446с.

63 Чемеков В. Трейдинг: Технология построения системы управления персоналом. -/Чемеков В. - СПб.: Вершина, 2008. 208с.

64 Черкасова О.В. Управление предприятием (организацией): учеб. пособие. - / Черкасова О.В. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2010. - 212с.

65 Черняева Т. Мировой кризис и трудовые отношения //Черняева Т. - Управление персоналом, 2010. - №1. - С. 45-49.

66 Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. -/ Шапиро С.А. - М.: ГоссМедиа, 2006. - 224с.

67 Шаховой В. А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. / В.А.Шаховой, С.А.Шапиро. - М.: Вершина, 2003. - 312с.

68 Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выход из тупика; перевод с нем. /Шпренгер Р. - Калуга: «Духовное познание», 2004. - 296с.

69 Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. -/Яковлева Т.- СПб.: 2009. - 240с.

70 Исаев А.П. Методы оценки результатов работы и мотивация персонала. Исаев А.П. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2009/03/20/ocenka_rezultatov_raboty.html- Загл. с экрана.

71 Исаев А.П. Мотивация эффективности. //Исаев А.П. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2008/06/14/motivacija_jeffektivnosti.html - Загл. с экрана.

72 Козаченко А.В. Зарубежный опыт мотивации труда. // Козаченко А.В. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2010/10/22/zarubezhnyjj_opyt_motivacii_truda.html - Загл. с экрана.

73 Питере Т. Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). // Т.Питерс, Р.Уотермен. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.profz.ru/pred_53.html - Загл. с экрана.

74 Филина Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала. Филина Ф.Н. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2010/08/09/metody_motivacii_personala.html - Загл. с экрана.

75 Хлюнева М.В. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным. //М.В.Хлюнева, А.А.Звезденков, В.Н.Верхоглазенко. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/piramida- maslou-plyus-ili-kogda-besspornoe-stalo-somnitelnym - Загл. с экрана.

76 Шнитова А. Система грейдов как смена материальной мотивации. // Шнитова А. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nsk.erabota.ru/info/articles/?id=5437 - Загл. с экрана.

77 Яхонтова Е. Системный подход к мотивации персонала. //Яхонтова Е. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/sistemnyi- podkhod-k-motivatsii-personala - Загл. с экрана.



Приложение А

Категории работников ЗАО «МПК «Саранский»:

1. Аппарат управления: генеральный директор, заместитель генерального директора по производству, главный инженер, инженер по ОТ, системный администратор, специалист по делам ГО, ЧС и ПБ, специалист по охране окружающей среды, юрисконсульт, специалист по системе менеджмента качества и безопасности пищевой продукции, начальники отделов и цехов, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтера, менеджер качества, экономисты, главный энергетик, главный механик.

2. Основные рабочие: мастер по учету, мастер участка формовки второй категории, мастер камеры созревания второй категории, составитель фарша, машинист моечных машин, весовщик второй категории, кулинар мучных изделий, машинист тестомесильных машин 4-го разряда, оператор автомата по производству полуфабртикатов 4-го разряда, упаковщик участка по производству полуфабрикатов, упаковщик участка по производству полуфабрикатов 2 -го разряда, грузчик участка по производству полуфабрикатов, старший механик, сменный механик участка по производству полуфабрикатов, аппаратчик термической обработки мясопродуктов, формовщик колбасных изделий пятого разряда, составитель фарша, формовщик колбасных изделий второго разряда

3. Прочие: машинист насосных установок, оператор газовой котельной, слесарь-сантехник, электромонтер 5 разряда, электросварщик ручной сварки, электрогазосварщик, заточник, дежурный слесарь по ремонту и обслуживанию оборудования, грузчики, уборщицы, дворник, оператор стиральных машин, каменщик, штукатур-маляр



Приложение Б

Показатели, влияющие на КТУ, для рабочих колбасного цеха и цеха полуфабрикатов

№ п/п	Показатели	Значение (в долях единицы)
1. Перечень упущений в работе*
1.1.	Нарушение трудовой дисциплины (опоздания на работу, преждевременный уход с работы и др.)	-(0,10-0,40)
1.2.	Нарушение правил санитарии и гигиены	-(0,10-1,0)
1.3.	Невыполнение поручений руководителя и производственного задания	-(0,10-0,40)
1.4.	Нарушение правил эксплуатации оборудования и техники безопасности	-(0,10-0,50)
1.5.	Нарушение сохранности имущества предприятия	-(0,10-0,50)
1.6.	Нарушение сроков представления отчетности	-(0,10-0,40)
1.7.	Нарушение технологии изготовления колбасных изделий	-(0,10-0,50)
1.8.	Выпуск некачественной продукции (брак по вине работника)	-(0,10-0,50)
1.9.	Неисполнение трудовых обязанностей	-(0,10-0,30)
1.10.	Прогул	-(0,10-1,0)
1.11.	Хищение, попытка хищения, нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии	до-1,0
2. Перечень достижений
2.1.	Высокое качество труда, отличные отзывы руководителя	до+0,30
2.2.	Овладение передовыми приемами и методами труда	+0,15
2.3.	Совмещение профессий, выполнение обязанностей отсутствующих работников	+(0,10-0,50)
2.4.	Внедрение рацпредложений	+0,10
2.5.	Высокое профессиональное мастерство, выражающееся в более высоком качестве выполнения работы	+(0,1-0,2)

* За те же упущения в работе, повлекшие за собой значительный материальный ущерб, КТУ может быть установлен равным 0.

Размещено на Allbest.ru