Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ТюмГУ)

ФИЛИАЛ В Г. НОЯБРЬСКЕ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу

«Стратегический менеджмент»

Разработка и реализация стратегических установок организации

Выполнила:

Студентка .3 курса, ИДО,

сокращённая программа

Н.А. Птицына

Ноябрьск 2012



Содержание

• Введение
• 1. Роль разработки стратегии на предприятии в современных условиях
• 1.1 Понятие и сущность стратегии
• 1.2 Типы стратегий бизнеса
• 1.3 Определение миссии и целей организации и основных методов организации ее среды
• 1.4 Стратегический анализ организации. Основные аспекты реализации стратегических направлений на предприятии
• 2. Разработка стратегии развития фирмы ООО «Техноинвест»
• 2.1 Анализ среды ООО «Техноинвест»
• 2.2 Альтернативные варианты бизнес-стратегий ООО «Техноинвест» и их оценка
• Заключение
• Список использованных источников


Введение

стратегия бизнес организация

Каждая организация действует на основании своей теории бизнеса, другими словами, на основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как определяются результаты, кто ее потребители, что эти потребители ценят и за что платят.

Стратегия бизнеса есть способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. Цель практической деятельности -- обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде.

Управление предприятием предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый из которых дает свое видение и понимание ситуации.

Предприятие в процессе своего функционирования вынуждено постоянно сталкиваться и находить ответы на множество вопросов «Как?»: Как развить дело? Как удовлетворить своих клиентов? Как обогнать конкурентов? Как ответить на изменяющиеся рыночные условия? Как управлять отдельным функциональным звеном предприятия? Как достичь стратегических и финансовых целей?

В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Единственная возможность организовать работу предприятия и отвечать на непрерывно возникающие вопросы - это создать стройную рациональную систему, т.е. стратегию, которая будет определять направления движения организации, и служить картой и компасом в непредсказуемых волнах вечно меняющегося бизнеса.

Учитывая актуальность проблемы развития российского предпринимательства на современном этапе и необходимость внедрения прогрессивных методов управления, в данной работе исследуется процесс разработки и реализации стратегических установок организации.

Целью контрольной работы является разработка стратегических направлений развития фирмы ООО «Техноинвест».

Задачи:

- Определены теоретические понятия и сущность стратегии;

- Выявлены основные типы стратегий;

- Изучены современные подходы к выработке стратегии предприятия;

- Изучен зарубежный опыт разработки стратегии;

- Рассмотрены методологические аспекты разработки стратегии;

- Значение стратегии и стратегического управления для предприятия.

Объектом исследования является предприятие ООО «Техноинвест».

Предмет исследования - стратегия дальнейшего развития этого предприятия.

1. Роль разработки стратегии на предприятии в современных условиях

1.1 Понятие и сущность стратегии

Аналитики говорят: «Предприятие, которое не имеет стратегии, -- это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных долговыми обязательствами, и может оцениваться лишь с использованием имущественного подхода, например, на основе ликвидационной стоимости» [23].

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы: целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто планирует свою стратегию, тот достигает успеха.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою» [6]. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации представляет собой генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [10].

Разработку стратегии организации определяет ряд факторов, среди которых, помимо потенциала компании, важнейшими являются миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и определение методов их достижения - главные задачи при разработке стратегии компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

1.2 Типы стратегий бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии [8].

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Рассмотрим наиболее известные стратегии, применяемые фирмами.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей;

Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы;

Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Стратегия широкой дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

Иногда в качестве отдельной стратегии выделяется стратегия оптимальных издержек, которая дает фирме возможность предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка [2]. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.

Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования [5]. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы в случае, если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными [21]. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста [21]. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в, том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того» чтобы осуществить долгосрочное изменение, границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3 Определение миссии и целей организации и основных методов организации ее среды

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении [23]. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является основной задачей стратегического управления.

Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации, первый этап которого предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей компании.

На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин «появления на свет» [10]. Четко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из нее целей и планов. В отсутствии миссии или в случае ее расплывчатой формулировки цели и планы могут противоречить друг другу, уводить организацию в неверном направлении.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне нее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Если миссия выражает глобальную цель организации, задает общие ориентиры и направления, выражающие смысл существования компании, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим схемы распределения ресурсов, календарные графики, промежуточные задачи. Цели - это «маяк», конечные результаты, планы - «корабль», имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Планирование объединяет «маяк» и «корабль», это процесс определения целей и методов их достижения.

Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель, или результат деятельности организации прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Миссия является основой для стратегического (корпоративного уровня) целей и планов (т.е. уровень компании), которая, в свою очередь формирует тактический уровень (уровень подразделений) и, далее, операционный (уровень отделов) [19].

Представим уровни целей в виде пирамиды:

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1 - Уровни целей (планов) в организации

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

- доходы организации;

- работа с клиентами;

- потребности и благосостояние сотрудников;

- социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организаций.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

- прибыльность, отражаемая в, показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.[4].

Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

В-четвёртых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности и в какие сроки.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели -- долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

Обязательным этапом, предшествующим разработке стратегии, и сопутствующим установлению целей и миссии организации является изучение среды, в которой функционирует организация.

Среда организации состоит из трех частей:

- внутренняя среда

- микросреда

- макросреда

Макросреда и микросреда в стратегическом управлении рассматриваются как внешняя среда организации [8]. Макросреда создает общие условия среды нахождения организации. Она включает:

- Экономические факторы

- Политические факторы

- Технологические факторы

- Социо-культурные факторы

В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макросреды позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Изучение микросреды (непосредственного окружения) организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам [13]:

- географическое месторасположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации [2]. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов:

- Производство;

- Финансы;

- Маркетинг;

- Кадры /Управление персоналом;

- Структура управления/организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и содержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связан с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды [8]. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

	Возможности 1. 2. 3.…	Угрозы 1. 2. 3.…
Сильные стороны 1. 2. 3.…	Поле “СИВ”	Поле “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3.…	Поле “СЛВ”	Поле “СЛУ”

Рисунок 2 - Матрица SWOT

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

1.4 Стратегический анализ организации. Основные аспекты реализации стратегических направлений на предприятии

Стратегический анализ организации - анализ, производимый в отношении стратегии организации и путей ее осуществления [15]. По сути - это способ преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды в стратегический план организации.

Стратегический анализ состоит из двух этапов:

1. Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, и анализ разрыва между ними

2. Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Исходя из общей цели развития организации, инструментами анализа стратегий являются матрицы:

1. Матрица Бостонской консультационной группы;

2. Матрица Макензи;

3. Комплексный деловой анализ (ПНМС).

Существуют также другие способы стратегического анализа бизнес-портфеля фирмы, общей чертой которых является исследование структур отраслей.

Метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой, являлся первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля корпорации [10]. Исходным положением механизма анализа в данном случае является то, что соответствующая доля рынка непосредственно связана с процессом накопления наличности и прибыли. Фирма, у которой уровень накопления прибыли и наличности выше, получает большие преимущества на основе кривой опыта, а, следовательно, рыночная доля в данном случае является решающим фактором. Графически модель отражается в виде матрицы в которой вертикальная ось отражает темпы роста отрасли, а горизонтальная относительное разделение рынка (рисунок 3)

Рисунок 3- Матрица БКГ

Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности («дойная корова»). У «собак» маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных подразделений. «Вопросительный знак» отражает позицию последователя в развивающейся отрасли.

Чтобы превратить такие подразделения в преуспевающие, необходимы крупные финансовые вложения. Зато потом эти подразделения смогут сами финансировать свое развитие, так как будут занимать лидирующее положение на своих рынках.

Проблема применения данной матрицы состоит в том, что ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного подразделения. Доля на рынке конечно же важна, но существует и ряд других факторов, способных измениться в течение времени и повлиять на конкурентное положение фирмы.

Процесс реализация стратегии - это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий. Хорошо разработанные стратегии способны обеспечить наиболее высокую эффективность деятельности, только если компания умело реализует их.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала, и были соблюдены намеченные сроки ее выполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов.

Сегодня все сильнее ощущается потребность в динамичных подходах, как к формулированию, так и к исполнению стратегий. Неправомерно рассматривать стратегию как статичный аналитический процесс; она требует дальновидности, интуиции и участия в ее разработке и реализации всех работников компании. Многие организации отказались от центральных отделов планирования, стратегия становится частью повседневной деятельности на всех управленческих уровнях. Внедрение стратегии требует применения различных инструментов, изменения отдельных частей организации.

Основные инструменты реализации стратегии:

- Руководство;

- Структура;

- Информационные и контрольные системы;

- Человеческие ресурсы [10].

Внедрение стратегии во многом определяет эффективность стратегического менеджмента. Для претворения намеченных планов в жизнь менеджеры используют такие инструменты, как руководство, изменение структуры, информационных и контрольных систем и человеческих ресурсов. В отсутствие эффективного внедрения обречена на провал самая творческая организационная стратегия.

2. Разработка стратегии развития фирмы ООО «Техноинвест»

2.1 Анализ среды ООО «Техноинвест»

Общество с ограниченной ответственностью «Техноинвест» (далее ООО «Техноинвест») было образовано в 1997 году.

Основными видами деятельности компании являются:

- оптовая и розничная торговля цветными и черными металлами;

- переработка, продажа промышленных отходов;

- производство товаров промышленного назначения;

- посредничество;

- внешнеэкономическая деятельность.

ООО «Техноинвест» реализует свою продукцию по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, установленных законодательством, - по государственным или регулируемым ценам.

На сегодняшний день ООО «Техноинвест» является крупным предприятием, которое имеет собственные офисные и производственные площади, с подъездными железнодорожными путями, погрузочно-разгрузочными механизмами, автомобильным парком.

По состоянию на 1 января 2012 года численность персонала компании составила 101 человек, структурная схема служб и подразделений компании представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структурная схема служб и подразделений ООО «Техноинвест»

Основные покупатели лома черных и цветных металлов - крупные металлургические заводы, находящиеся как на территории России: ООО «Втормет» (г. Самара), ООО «Алтайский Алюминий» (г. Барнаул), ООО «Меготек» (г. Москва), так и за рубежом (Германия).

На рынке купли-продажи лома черных и цветных металлов существует достаточно жесткая конкуренция. В этой сфере функционирует более 20 компаний, из которых наиболее значимыми конкурентами являются: ООО «Вымпел», ООО «Сетал», ООО «Сибирские металлы». Тем не менее, ООО «Техноинвест» удается удерживать лидирующее положение среди существующих конкурентов на рынке. Немаловажную роль в этом играет и постоянный «костяк» управляющего персонала компании, заинтересованный в процветании организации.

Стратегия деятельности предприятия направлена на расширение рынка сбыта, укрепление конкурентных позиций, увеличение рыночной доли.

Наряду с расширением компании, руководство стремится к улучшению условий труда рабочего персонала организации: обустроены специальные кабинки для одежды, душевые; выделена комната отдыха для сотрудников, приезжающих из командировок.

Ежегодно ООО «Техноинвест» наращивает объемы своей деятельности. Например, в 2010 году объем выручки увеличился на 2 303 тыс. руб. (80,3 %) по сравнению с 2009 годом. В 2011 году выручка увеличилась еще на 1 153 тыс. руб. (22,3%). Основным положительным фактором, повлиявшим на увеличение выручки является расширение рынков сбыта продукции, увеличение цены черного и цветного метала, а также заключение новых выгодных контрактов на поставку продукции.

Еще одним положительным моментом является то, что компания кроме доходов от основной (операционной) деятельности имеет внереализационные доходы.

Основной конкурентной характеристикой предприятия купли-продажи лома черных и цветных металлов являются закупочные цены на лом металла (при приеме у населения и предприятий) и цены дальнейшей оптовой продажи.

Предприятие своей дальнейшей основной целью считает обеспечение прибыльности бизнеса. В этой ситуации особенно актуальным вопросом является выработка стратегии дальнейшего развития, которая позволит:

- закрепить полученные положительные результаты;

- выйти на уровень прибыльной работы;

- улучшить условия труда;

- увеличить мотивированность персонала к труду.

Разработку стратегии развития предприятия целесообразно начать с выполнения SWOT-анализа (рисунок 5).

Проведенный SWOT-анализ показал, что в настоящее время существующий бизнес достиг своих максимальных показателей. Дальнейшего роста оборота лома цветных и черных металлов ожидать не стоит, так как запасы металлолома, накопленные за годы существования СовеТехноинвестого Союза, практически исчерпаны. Все предприятия рынка переходят на прием металла, высвобождающегося в процессе деятельности современных коммерческих предприятий, в результате реконструкции производства и замены оборудования. А эти объемы достаточно ограниченны. Таким образом, альтернатива дальнейшего роста существующего бизнеса не просматривается, предприятие не имеет возможности дальше расширить бизнес на рынке металла с существующей продукцией - лом цветных и черных металлов. В тоже время, предприятие имеет незадействованные производственные площади (40 % от всех производственных площадей), а также незадействованные подъездные пути, погрузочные краны. Основной резерв предприятия заключается в возможности задействовать на 100 % производственные мощности. При этом нам необходимо рассмотреть несколько альтернативных вариантов стратегий развития предприятия, для того, чтобы выбрать наиболее оптимальный.

	Возможности - Наличие в регионе большого количества консалтинговых и рекламных компаний; - Появление потребности в оказании новых услуг, связанных со сдачей в аренду ж/д тупика.	Угрозы - Снижение запасов лома металлов; - Появление мощных конкурентов из других регионов; - Ужесточение налогового и таможенного законодательства, которые сделают бизнес невыгодным. - Ухудшение положения основных потребителей.
Сильные стороны - Позиция лидера на рынке; - Сформированная команда управления; - Собственные офисные и производственные площади; - Высокий уровень профессионализма кадров; - Наличие достаточных финансовых ресурсов; - Налаженные каналы сбыта продукции.	Поле СиВ - Высокий профессиональный уровень кадров позволят удовлетворить потребность клиентов в новых видах услуг; - Наличие собственных производственных и офисных площадей и финансовых ресурсов позволят использовать удовлетворить потребности покупателей;	Поле СиУ - Высокий профессионализм кадров позволит избежать трудностей, связанных с изменением налогового и таможенного законодательства; - Наличие достаточных финансовых ресурсов, собственные площади и налаженные каналы сбыта продукции позволят устранить конкурентов.
Слабые стороны - Высокая себестоимость продукции; - Слабая мотивация к труду производственного персонала; - Слабые маркетинг и реклама; - Незадействованные площади дают убытки от их содержания.	Поле СлВ - Наличие в регионе профессиональных консалтинговых и рекламных компаний позволит усилить маркетинг и рекламу фирмы; - Появление потребности в новых видах услуг позволит эффективно использовать незадействованные площади.	Поле СлУ - Профессионализм кадров, наличие финансовых ресурсов, собственные площади, сформированная команда управления, появление потребностей в новых видах услуг позволят устранить слабые стороны и угрозы.

Рисунок 5 - SWOT-анализ ООО «Техноинвест»

2.2 Альтернативные варианты бизнес-стратегий ООО «Техноинвест» и их оценка

В сложившейся ситуации предприятие имеет возможность применить только два эталонных типа стратегии:

1) Стратегию сокращения (сократить активы предприятия путем продажи пустующих площадей);

2) Стратегию диверсифицированного роста, в частности стратегию конгломеративной диверсификации.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении деятельности предприятия за счет производства новых для предприятия видов продукции для реализации на новых рынках.

Вышеуказанные эталонные типы стратегий являются определяющими для разработки множества вариантов бизнес-стратегий предприятия.

В нашем случае в качестве альтернативных, мы выделили пять бизнес-стратегий дальнейшего развития:

1) Продажа пустующих площадей;

2) Предоставление площадей в аренду;

3) Предоставление услуг железнодорожного тупика по погрузке/выгрузке вагонов и автомашин (новое направление бизнеса).

Опишем подробнее каждый из альтернативных вариантов развития:

Вариант 1 «Продажа пустующих площадей». В основе этой стратегии развития лежит идея снизить убытки предприятия путем продажи активов, не участвующих в производстве. В результате продажи 40 % площадей можно получить единовременное поступление денежных средств, которые покроют убытки предыдущих лет, в тоже время предприятие сможет снизить общехозяйственные расходы минимум на 40 %.

Недостатком стратегии является то, что предприятие в дальнейшем не сможет развивать новые направления бизнеса, так как не будет иметь площади для создания новых производств.

Вариант 2 «Предоставление площадей в аренду». Идея стратегии заключается в получении дополнительного дохода от предоставления пустующих площадей в аренду, кроме этого, предприятию удастся снизить общехозяйственные расходы.

Недостатком является удаленность производственного комплекса от города, поэтому арендная плата будет низкой, сумма поступлений от аренды не даст ощутимой прибыли.

Вариант 3 «Развитие нового направления бизнеса - предоставление услуг железнодорожного тупика». Для реализации данной бизнес-стратегии на предприятии имеются все условия:

1) подъездные и железнодорожные пути;

2) краны для погрузочно-разгрузочных работ - 3 шт.;

3) погрузочные эстакады.

Для развития этого направления бизнеса необходимо инвестировать 2,0 млн. рублей в ремонт железнодорожных путей и приобретение дополнительных единиц козловых кранов.

Основным недостатком является удаленность производственного комплекса от города, поэтому для привлечения клиентов цена на услуги должна быть снижена минимум на 10 %. Кроме того, объем услуг железнодорожного тупика ограничивается его пропускной способностью: погрузка вагонов не более 20 единиц в месяц, разгрузка/погрузка автомашин - не более 33 шт. в месяц, подача вагонов - не более 40 единиц в месяц. Пропускная способность железнодорожного тупика на 20 % ниже возможного спроса на услуги.

Для окончательного выбора стратегии развития необходимо провести экономическую оценку различных вариантов развития, а также проверку альтернативных бизнес-стратегий на соответствие долгосрочным целям предприятия.

В качестве долгосрочных целей предприятия выделены основные:

1) Бизнес должен существовать в будущем, ликвидация предприятия недопустима;

2) Бизнес должен укрупняться и развиваться;

3) Бизнес должен быть прибыльным и иметь рентабельность не ниже 10 % в год;