Саме на основі маркетингової діяльності проводиться більшість комерційних операцій на світовому ринку. Спеціальними дослідженнями встановлено, що більше 75% комерційних невдач відбувається через помилки в маркетинговій діяльності. Тому майбутнім спеціалістам-менеджерам ЗЕД необхідно уважно і творчо віднестися до вивчення теорії і практики міжнародного маркетингу, досвіду західних і вітчизняних фірм в цій галузі.

Більш докладно ці проблеми розглядаються в спецкурсі «Міжнародний маркетинг». При їх вивченні треба звернути увагу на необхідність і важливість маркетингового забезпечення управління ЗЕД підприємства, відзначити деякі основні «точки» взаємодії.

Термін «маркетинг» означає діяльність в сфері ринку збуту. На українську мову цей термін не перекладається. Під маркетингом розуміється система внутріфірменого управління, спрямована на вивчення і облік ринкового попиту, потреб і вимог конкретних споживачів до продукту для більш обґрунтованої орієнтації виробничої діяльності фірми і діяльності в сфері збуту.

Міжнародний маркетинг ґрунтується на принципах внутрішнього (національного) маркетингу. Тому використані в ньому стратегії, принципи і методики являються характерними і для міжнародного маркетингу. Разом з тим міжнародний маркетинг має свої специфічні особливості. При виході на зовнішній ринок виникає принципіально нова ситуація, більш різноманітнішим стає зовнішнє середовище, збільшується число факторів, що впливають на прийняття рішень. Це призводить до того, що:

1) підвищується ступінь невизначеності в діяльності підприємства;

2) зростає ступінь ризику, з'являється додатковий ризик його діяльності;

3) збільшується потреба в інформаційному забезпеченні підприємства;

4) підвищуються вимоги до координації різних напрямків і сфер їх діяльності.

Все це і визначає специфіку міжнародного маркетингу, робить необхідним його використання в управлінні ЗЕД.

Міжнародний маркетинг входить до складу функцій, які здійснює підприємство в рамках ЗЕД. Разом з тим він являє собою самостійну галузь діяльності підприємства при виході на зовнішні ринки. Міжнародний маркетинг можна визначити як систему планування, реалізації, контролю й аналізу міроприємств, спрямованих на багатонаціональне ринкове середовище і пристосування до його умов підприємства, яке здійснює свою діяльність більш як в одній країні.

В розвитку міжнародного маркетингу виділяють три основних етапи:

1-ий. Традиційний маркетинг. Він являє собою звичайний продаж товарів за кордон, коли експортер несе відповідальність тільки до моменту доставки товару. Подальша доля проданого товару його, як правило, не цікавить.

2-й. Експортний маркетинг. Тут експортер займається систематичним вивченням цільового іноземного ринку і пристосовує своє виробництво до вимог даного ринку, що постійно міняються.

3-й. Міжнародний маркетинг. В умовах використання міжнародного маркетингу експортер глибоко вивчає ринок, використовуючи для цього широке коло маркетингових інструментів. При цьому міжнародний маркетинг поширюється не тільки на чисто торгові операції, але й на інші види і форми ЗЕД (на спільні підприємства, дочірні підприємства, технологічний обмін, надання транспортних, страхових, туристичних та інших послуг). Міжнародний маркетинг набирає все більш глобального характеру.

Використання міжнародного маркетингу в управлінні ЗЕД насамперед вимагає його планування, розробки стратегічної маркетингової програми. Важливо відзначити, що стратегічна маркетингова програма складає основу загального стратегічного плану фірми, в області ЗЕД.

Ринкова ситуація постійно міняється, тому фірма завжди повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні 3-5 років.

Планування міжнародного маркетингу також має свої стадії. Це:

1) аналіз середовища діяльності підприємства і прогнозування тенденцій його розвитку;

2) визначення системи завдань на основі загальних завдань підприємства;

3) визначення пріоритетних напрямків діяльності;

4) сегментація іноземних ринків, вибір цільових сегментів;

5) розробка стратегії виходу підприємства на іноземні ринки і поведінки на них;

6) розробка міроприємств маркетингового комплексу, тобто політики: товарної, збуту, цінової, стимулюючої.чи комунікаційної і т.д.

7) організація міжнародного маркетингу підприємства;

8) контроль за досягненням завдань міжнародного маркетингу і, при необхідності, корекція стратегії міжнародного маркетингу.

Перш ніж вирішити вийти на світовий ринок, підприємству необхідно багато чого дізнатись, досконало розібратися в особливостях внутрішнього й зовнішнього середовища.

До внутрішнього середовища відносяться функціональні структури підприємства, система розробки, виробництва і збуту товарів, кваліфікація кадрів і їх використання, системи передачі інформації між ланками управління та ін.

До зовнішнього (оточуючого) середовища відносяться конкуренти, покупці, посередник, фінансові установи, митні та державні органи і т. п. Важливу роль відіграє економічна ситуація в країні, політична обстановка, природні умови, культура, традиції та ін.

Всі фактори внутрішнього й зовнішнього середовища розподіляються на ті, що піддаються управлінню з боку підприємства, і ті, що не піддаються, тобто такі, до яких треба пристосовуватись.

Зовнішнє середовище відносно до міжнародного маркетингу ділять на дві частини: економічну і культурну.

Проте, з метою більш детального вивчення, її справедливо було б розподілити на такі чотири сфери: економічну, соціально-культурну, політико-правову і природну.

Економічне середовище країни (її ринку) розкриває справжні потенціальні можливості споживання товарів і послуг. Головними показниками, що характеризують економічне середовище, являються: рівень життя, валовий національний продукт, рівень розвитку економіки, стабільність валюти.

До числа основних елементів соціально-культурного середовища міжнародного маркетингу відноситься мова (в світі налічується близько 100 офіційних мов і приблизно 3000 самостійних діалектів), символи (жести, слова, об'єкти, зображення), особливості релігії, освіта, розподіл соціальних ролей між членами суспільства.

Політико-правове середовище охоплює такі аспекти, як політична система, законодавство приймаючої країни (торгове і господарське право, трудове право та ін.), національне законодавство про регулювання ЗЕД, норми міжнародного права та ін.

До основних елементів природного середовища міжнародного маркетингу відносяться: клімат, характеристика рельєфу, наявність корисних копалин і природних ресурсів, особливості інфраструктури і т.д.

Аналіз складових частин внутрішнього і зовнішнього середовища здійснюється по окремих країнах, регіонах чи з точки зору світового ринку в цілому.

Важливе місце в системі міжнародного маркетингу займає дослідження іноземних ринків, під яким, як правило, розуміють процес пошуку, збору, обробки й аналізу даних про проблеми, пов'язані з маркетингом товарів і послуг.

Головна мета маркетингових досліджень - зменшення невизначеності і ризику при прийнятті комерційних рішень.

Маркетингові дослідження, що проводяться на зарубіжних ринках, як правило, складаються із двох великих блоків:

дослідження ринків; дослідження потенціальних можливостей підприємства.

Перший блок дослідження ринків включає в себе такі аспекти:

- вивчення й аналіз умов ринку;

- аналіз попиту;

- аналіз пропозицій;

- аналіз вимог споживача до товару;

- аналіз перспектив розвитку ринку;

- вивчення форм і методів торгівлі;

- вивчення і оцінка діяльності підприємств-конкурентів;

- вивчення підприємств-покупців товару, що їх зацікавив;

- вивчення комерційної практики, транспортних, торгово-політичних умов;

- вивчення умов руху товарів та ін.

Другий блок - дослідження потенціальних можливостей підприємства передбачає:

- аналіз господарської діяльності підприємства;

- аналіз конкурентноздатності підприємства;

- аналіз конкурентноздатності продукції підприємства;

- оцінка його потенціальних конкурентних можливостей.

При дослідженні іноземних ринків використовуються традиційні методи та інструменти. Разом з тим тут є своя специфіка, яка визначається об'єктом дослідження.

В залежності від техніки проведення досліджень, характеру інформації, способів її надходження і використання, маркетингові дослідження у зовнішньоекономічній сфері можна розділити на такі види:

1) Кабінетні дослідження. Вони, як правило, проводяться на основі вторинної інформації, яка може бути одержана в результаті вивчення урядових звітів, досьє зовнішньоторгових організацій, комп'ютерних банків даних і т.д. Такі дослідження відносно недорогі і дають можливість одержати відповідь на ряд запитань, що цікавлять підприємство. Наприклад, про стан митного законодавства, стан економіки окремих країн, стан і тенденції розвитку коньюктури окремих ринків, торгово-політичні режими, вартість перевезень різними видами транспорту та ін.

З кабінетних досліджень і починаються маркетингові дослідження іноземних ринків. Проте такі дослідження не дають можливості одержати відповідь на всі запитання, що цікавлять підприємство, і не всі країни володіють такою інформацією.

2) Польове дослідження. Являє собою дослідження ринку на місці. Воно найбільш складне й дороге, але це самий ефективний метод вивчення ринку. Цей вид дослідження дозволяє отримати первинну інформацію, оцінити реальний споживацький попит і фактори, що його формують, враховувати результати досліджень для розробки керівництвом підприємства тактики поведінки на ринку.

Крім розглянутих, використовуються і такі методи дослідження іноземних ринків, як метод пробного продажу, підтримки особистих ділових контактів з представниками іноземних фірм та ін.

Маркетингове дослідження, що проводиться на іноземних ринках, відрізняється від того, що проводиться на внутрішньому ринку. Ця різниця полягає:

- в складності одержання первинної інформації;

- нестачі (чи відсутності) вторинної інформації;

- значних затратах на проведення польових досліджень;

- необхідності координації досліджень на ринках різних країн.

Маркетингові дослідження проводяться підприємством або самостійно, або на його замовлення спеціалізованим маркетинговим фірмам. Щоб маркетингові дослідження були ефективними, вони повинні проводитися систематично і охоплювати якомога більше джерел інформації.

Аналіз оточуючого середовища міжнародного маркетингу і пов'язаного з ним ринку дає можливість визначити систему завдань міжнародного маркетингу, які являються складовою частиною стратегічної маркетингової програми. Завдання міжнародного маркетингу зумовлені загальними завданнями діяльності підприємства, в т.ч. у зовнішній сфері.

Можна виділити такі групи завдань:

1) Ті, що характеризують становище підприємства на ринку (досягнення певного становища ринку, показники обігу, освоєння нових ринків).

2) Виробничого характеру (ефективне використання ресурсів, продуктивність праці).

3) Рентабельність (цільові показники прибутковості підприємства).

4) Фінансові (кредитна здатність, ліквідність, структура капіталу).

5) Соціального характеру (становище робітників та ін.).

6) Забезпечення і підтримка іміджу підприємства.

Безпосередньо завдання міжнародного маркетингу являють собою конкретизацію першої групи загальних завдань підприємства. Це забезпечення цільового становища ринку і виходу підприємства на традиційні і нові ринки, підвищення об'єму продажу (закупок), формування попиту, стимулювання збуту і т.д.

Для успішної реалізації поставлених завдань підприємство розробляє різні маркетингові стратегії: охоплення ринків і ринкових сегментів, конкурентні, виходу на нові ринки, виходу на ринки з новим товаром, цільові, ринкового попиту, товарної політики і т.д.

Їх зміст багато в чому залежить від загальної стратегії підприємства, в т.ч. в галузі ЗЕД.

Основою планування виходу підприємства на зовнішні ринки являється вибір оптимального способу проникнення його на ці ринки. В сучасних умовах склались три основних способи виходу підприємства на зовнішні ринки:

1) Створення власної ланки збуту на цільових іноземних ринках. Такий спосіб поряд з функцією збуту дозволяє добре вивчити особливості конкретних ринків, умови роботи на них. Однак він вимагає великих затрат і може бути вигідним в тому випадку, якщо підприємство має значні об'єми реалізації продукції, що дозволяють окупити витрати на створення власної ланки збуту.

2) Використання ланки збуту за кордоном. Цей спосіб дає можливість використання незалежних торгових посередників. Він особливо потрібен при виході підприємства на нові ринки, коли власна ланка збуту ще не створена чи її створення неефективне. Робота торгових співробітників вимагає опрацювання ряду важливих питань, таких як передача повноважень по експорту товару, винагорода, відповідальність за реалізацію та ін. Всі ці питання виясняються в контрактах про торгово-посередницькі операції.

3) Спосіб виходу на іноземні ринки шляхом створення власного виробництва товарів за кордоном (СП, дочірніх філіалів та ін.). Такий спосіб вигідний тоді, коли даний ринок для підприємства перспективний, а виробництво товарів на місці може дати відчутну економічну вигоду за рахунок економії на транспортних витратах, мита, нетарифних обмежень, використання кваліфікованої, але більш дешевої робочої сили, приближення виробництва до джерел сировини і т. п.

Організувавши вихід на іноземні ринки таким чином, підприємство може значно підвищити ефективність ЗЕД.

Однак при цьому необхідно добре знати умови діяльності в даній країні, її законодавчі акти.

На основі дослідження, оцінки й вибору іноземних ринків, розробляється товарна, цінова, збуту та інші види політики, тобто міроприємства маркетингового комплексу, що входять в стратегічну маркетингову програму.

Майбутнім спеціалістам в галузі ЗЕД і тим, хто займається даною діяльністю, настійно рекомендується глибше знайомитися з основними завданнями й перевагами використання маркетингу в управлінні ЗЕД, оскільки:

1) міжнародний маркетинг озброює підприємство-суб'єкт ЗЕД чіткою програмою дій;

2) маркетингове забезпечення менеджменту ЗЕД дає можливість підприємству максимально врахувати вимоги конкретних іноземних ринків, конкретних споживачів, тенденції і перспективи їх розвитку. І одночасно впливати на ці ринки у вигідному для себе напрямку.

На жаль, вітчизняні підприємства ще недостатньо використовують міжнародний маркетинг в управлінні ЗЕД. Очевидно, що більш активну участь українських підприємств-суб'єктів ЗЕД в цій діяльності дозволило б значно підвищити якісний рівень управління ЗЕД, зміцнити позиції на іноземних ринках.

Ключові поняття: планування ЗЕД, стратегічне планування, тактичне планування, типи стратегій розвитку підприємства в галузі ЗЕД, планування господарського портфеля, організаційна структура управління, відділ ЗЕЗ, ЗТФ, міжнародний маркетинг, сфера міжнародного маркетингу, природне середовище, соціально-культурне середовище, природне середовище, дослідження іноземних ринків, сегментація ринків, методи виходу на іноземні ринки, організація міжнародного маркетингу.

Обмін між виробниками різних країн здійснюється через зовнішньоторгові операції. Для того, щоб обмін відбувся, необхідно провести відповідні взаємо пов'язані дії:

1) знайти покупця;

2) підписати з ними угоду, в якій обговорити всі умови (товар, його кількість і якість, ціну, терміни поставок і т. п.);

3) виконати договір, тобто підготувати товар до поставки, доставити його покупцю, провести розрахунок за доставлений товар.

Сукупність цих дій складає зміст зовнішньоторгової операції.

Таким чином; під зовнішньоторговою операцією треба розуміти комплекс дій контрагентів різних країн, спрямованих на здійснення торгового обміну.

Такі дії носять комерційний характер, тому операції обміну стають комерційними. По своїй суті вони являються керівною діяльністю. Зміст управління обміном, тобто здійснення операцій обміну, полягає в тому, щоб організовувати, направляти, регулювати різні види діяльності контрагентів, що здійснюють обмін матеріальними цінностями й послугами.

Зовнішньоторгова операція як керівна діяльність передбачає наявність суб'єктів, які здійснюють цю діяльність, і об'єктів, на які ця діяльність спрямована.

Суб'єктами зовнішньоторгових операцій являються підприємства, фірми, організації, котрі одержали від держави право виходу на зовнішній ринок.

Об'єктами зовнішньоторгових операцій виступають матеріальні процеси, що проявляють себе в процесі обміну товарами, послугами, результатами виробничого і науково-технічного співробітництва. Ці об'єкти визначають види зовнішньоторгових операцій на світовому ринку. Зовнішньоторгові операції поділяються на основні і допоміжні.

До основних відносяться операції, які здійснюються на розрахунковій основі між безпосередніми учасниками цих операцій (контрагентами різних країн). Це операції:

1) по обміну науково-технічними знаннями в формі торгівлі патентами, ліцензіями, «ноу-хау»;

2) по обміну товарами в матеріально-речовій формі (експортно-імпортні операції);

3) по обміну технічними послугами в формі консультативного і будівельного інженерінга;

4) орендні, в тому числі лізингові;

5) по наданню консультаційних послуг в галузі інформації та удосконалення управління;

6) по міжнародному туризму;

7) по обміну кінофільмами, телепрограмами та ін.

До допоміжних зовнішньоторгових відносяться операції:

1) по міжнародних перевезеннях;

2) транспортно-експедиторські;

3) по страхуванню вантажів;

4) по збереженню вантажів при міжнародних перевезеннях;

5) операції по міжнародних розрахунках та ін.

Допоміжні операції одержали назву операцій товаропросування, тому що пов'язані з рухом товару до споживача.

Зовнішньоторгові операції мінялися й ускладнювалися в міру розвитку зовнішньої торгівлі. Першими операціями, які склалися до появи грошових знаків, були операції обміну. Пізніше, з появою грошей, операції обміну були витіснені операціями купівлі-продажу, котрі переважають і в наші дні. Однак форми і види зовнішньоторгових операцій продовжують розвиватися й вдосконалюватися.

Основними операціями купівлі-продажу товарів являються експортні, імпортні, реекспортні і реімпортні.

Експортні операції передбачають продаж і вивіз товарів за кордон для передачі їх у власність іноземному контрагенту.

Імпортні операції - закупівля і ввіз іноземних товарів для дальшої їх реалізації на внутрішньому ринку своєї країни чи використання підприємством-імпортером.

Реекспортні й реімпортні операції являються різновидом експортно-імпортних.

Реекспортні операції пов'язані з продажем і вивезенням із країни раніше ввезеного до неї товару без якого-небудь перероблення. Реімпортні операції являють собою експортні угоди, що не відбулися, тобто ввіз в країну раніше вивезеного товару, який там не перероблявся. Це можуть бути товари, не продані на аукціоні, повернені з консигнаційного складу, забраковані споживачем та ін. Здійснення зовнішньоторгової операції вимагає застосування певної правової форми і використання конкретних способів (методів) її здійснення. Правовою формою, що опосередковує зовнішньоторгові операції, і являється зовнішньоторгова угода. Обов'язкова умова угоди - підписання її з іноземним партнером, тобто контрагентом.

Таким чином, під зовнішньоторговою угодою розуміється договір (угода) між двома чи кількома сторонами, що знаходяться в різних країнах, про доставку товарів або наданню послуг.

В практиці світової торгівлі спостерігається велика різноманітність зовнішньоторгових угод. Це пов'язано:

1) з предметом угоди (товар, послуги, результати інтелектуальної діяльності, оренда обладнання та ін.);

2) з особливостями предмету угоди (сировинні товари, готова продукція, машинотехнічна продукція і т.д.);

3) з організаційними формами торгівлі на світовому ринку (аукціонна, біржова, посередництво і т.д.);

4) із залежністю від каналу збуту і характеру взаємовідносин між контрагентами. В даному випадку угоди можуть підписуватись напряму між експортером й імпортером чи через посередників.

Не будь-яка зовнішньоторгова угода являється міжнародною. Договір купівлі-продажу не вважається міжнародним, якщо він підписаний між сторонами різної державної приналежності, підприємства яких знаходяться на території одної держави. Разом з тим договір вважається міжнародним, якщо він підписаний між сторонами одної державної приналежності, підприємства яких знаходяться на території різних держав.

Такий зміст договору міститься в Конвенції 00Н «Про угоди міжнародної купівлі-продажу товарів» (Віденська конвенція 1980 року). Вся різноманітність угод в міжнародній торгівлі в залежності від їх предмету (об'єкту) розподіляється на такі види:

- купівлі-продажу товарів;

- купівлі-продажу послуг;

- купівлі-продажу об'єктів інтелектуальної власності. Зовнішньоторгові угоди оформляються у вигляді

- документа, підписаного обома сторонами (звичайного договору);

- твердого офорта продавця, акцептованого покупцем. В цьому випадку продавець відправляє покупцю докладно розроблений офорт й угода вважається підписаною шляхом обміну листами - офорта і акцепту;

- замовлення, зробленого покупцем (замовником) продавцю (постачальнику) і підтвердженим останнім. В цьому випадку угода оформлюється двома документами - замовленням покупця і підтвердженням постачальника.

Найбільш поширеним методом оформлення угоди являється перший, у вигляді договору.

1.4 Порядок вибору стратегії виходу на зовнішній ринок

Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм.

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинний стосовно «внутрішньої експансії», а зовнішній ринок - як «поглинач» надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, які використовуються спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого врахування названих чинників допускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі, і акцент робиться не так на теперішній чи довгостроковій подібності ринків, як на розбіжностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості у сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.

Ці два підходи дозволяють здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з нюансами його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для світового ринку в цілому - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін тощо). Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур і застосування розробленої планової стратегії і поведінки в окремих сегментах світового ринку.

Зокрема стратегія етноцентризму в Україні представлена такими фірмами, як «Кока-Кола», «Пепсі-Кола», «Мак-Дональдс» та ін. Таблиця дає змогу легко орієнтуватися в усіх основних аспектах менеджменту: місіях, структурах, фінансах і т.д.

Основою стратегічного менеджменту є стратегічне планування, яке тут розуміється як процес формування, оцінювання і прийняття стратегій розвитку бізнесу. До питань стратегічного планування належить також контроль реалізації планів і їхнє коригування. Стратегічні плани базуються на прогнозуванні майбутнього стану підприємства і зовнішнього середовища, їхнім призначенням є мобілізація ресурсів і координація діяльності всіх підрозділів підприємства в напрямку досягнення заявлених довгострокових цілей (збільшення прибутку, зниження собівартості, вихід на міжнародний ринок, збільшення масштабів діяльності, створення спільних підприємств і т.ін.).

Історично стратегічному плануванню в бізнесі передувало довгострокове планування, що практикувалося в 50-х і 60-х роках XX ст., коли ринки ще розросталися і політика компаній базувалася на уявленнях про безупинне зростання. Кризові явища у світовій економіці початку 70-х років, що супроводжувалися такими явищами, як насичення попиту, посилення конкуренції, зміни в технології, нестабільність зовнішнього середовища змусили переглянути методи планування, які стали неадекватними проблемам, що виникли. Сформувалося розуміння, що сила компанії базується на можливості розвинути потенціали стратегічного успіху - стратегічні переваги, тобто ринкові переваги, такі як високі стандарти якості продукції (послуг), низькі витрати, ефективна мережа розподілу, високий імідж. Звичайно стратегічні переваги випливають з аналізу, по-перше, особливостей фірми порівняно з її конкурентами і, по-друге, сприятливих і несприятливих чинників навколишнього середовища. Останнім часом до цих позицій додають ще дві: здатність до швидких змін у стратегії й організації у відповідь на зміни навколишнього середовища, а також культуру організації в плані сприйняття і реалізації стратегії.

Безперервне планування, тісно пов'язане з постійно діючою і використовуваною системою маркетингової інформації, захищає підприємство від несприятливих зовнішніх впливів, дає змогу своєчасно виявляти і враховувати тенденції розвитку ринків, технологій, зміни в масовій свідомості та інші чинники, що визначають умови функціонування бізнесу і його ефективність.

Впровадження на практиці» стратегічного планування дає ряд переваг, оскільки воно змушує фірму більш чітко визначати свої завдання і політику; веде до кращої координації зусиль працівників організації і визначення показників діяльності фірми для наступного контролю; привчає керівників постійно мислити перспективно і готувати підприємство до несприятливих змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі; дає змогу більш наочно демонструвати взаємозв'язок усіх посадових осіб.

Численні дослідження показують, що стратегічне планування підвищує якість управління, приводить його у відповідність до вимог швидких і часто непередбачуваних змін у зовнішньому середовищі. Це сприяє зростанню обгрунтованості управлінських рішень і концентрації довгострокової і поточної діяльності менеджерів, спрямованої на досягнення глобальних цілей фірми.

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін.

Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.

Кількість і зміст етапів розробки стратегічних планів, а також сама їхня форма можуть істотно змінюватися залежно від конкретних умов. До числа чинників, що впливають на послідовність і зміст робіт із стратегічного планування і управління, належать: форма власності підприємства; його тип (спеціалізоване чи диверсифіковане), галузева приналежність; рівень концентрації виробництва (велике, середнє чи мале підприємство); рівень розвитку ринкових відносин і ринкової інфраструктури; стан маркетингової орієнтації підприємства; рівень освоєння методів стратегічного планування і т.д.

У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи.

Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

- стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;

- визначення мети і завдань підприємства;

- варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

- реалізація;

- контроль за виконанням;

- Оцінювання і коригування стратегічного плану.

Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії.

На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, що впливають на умови функціонування підприємства. При цьому визначаються найважливіші проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.

Метою першого етапу робіт є якісний і кількісний аналіз поточного стану і врахування багатьох чинників, що впливають на результати виробничо-господарської діяльності підприємства. Це дає змогу визначити сильні його сторони, можливості і загрози, пов'язані з впливом навколишнього середовища, вийти на сукупність необхідних рішень з основних напрямків діяльності об'єкта управління і приступити до їхньої попередньої варіантної розробки.

Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства (його «місія», «програмна заява»), що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей. Це дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких безпосередньо впливають на ефективність стратега.

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм і дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика «портфельного планування», коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет («портфель») можливих стратегій, що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Варіантна розробка стратегії розвитку підприємства включає:

- вибір стратегічних альтернатив, їх аналіз і визначення базової стратегії;

- формування функціональних стратегій, включаючи стратегію маркетингу, фінансову, НДДКР, розвитку виробництва, зовнішньоекономічної діяльності, соціального розвитку, організаційних змін, екології і т.ін.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів (у цьому випадку на рівні організації забезпечується розподіл ресурсів і здійснюється загальний контроль), або шляхом включення окремих стратегічних завдань (у першу чергу, інвестиційних і науково-технічних) в оперативно-тактичні плани і програми.

У будь-якому випадку головним завданням етапу реалізації є просування в напрямку стратегічних цілей при максимально можливому пристосуванні до реальних умов, що складаються на підприємстві. Коригування планів на цьому етапі забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування. Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витрачається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впровадженням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації запланованого. За деякими оцінками, до 95% стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану.

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

- аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному.

Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

- оцінка діяльності організації з позиції ринку. На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д.

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для 'формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

- формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;

- розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;

- поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

- порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Стратегічне управління пов'язане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозв'язків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов функціонування.

Проблема доцільності виходу підприємства на зарубіжний ринок виникає в декількох випадках. По-перше, з метою збільшення потенційного попиту або для зниження комерційної риски. У останньому випадку підприємство намагається зменшити ризики шляхом диверсифікації контингенту своїх клієнтів, що знаходяться в різних економічних умовах. Крім цього підприємство може переслідувати і інші цілі: поліпшення репутації на вітчизняному ринку, зниження витрат (за рахунок використання дешевших ресурсів) та інші. Для вироблення рекомендацій по здійсненню зовнішньоекономічної стратегії підприємства умовно можна розділити на три категорії:

- підприємства, що утримують частку на зовнішньому ринку, достатню для збереження або нарощування оборотів підприємства;

- підприємства, що випробовують кризу збуту за межами України;

- підприємства, не орієнтовані на зовнішній ринок, але, з одного боку, що проводять потенційно перспективну для продажу за кордоном продукцію, а, з іншого боку, що випробовують необхідність (через наявність великої частки витрат в іноземній валюті, зниження купівельної спроможності усередині країни і тому подібне) прийняти участь в зовнішньоторговельній діяльності.

Приналежність підприємства до певної групи або знаходження на певній стадії виходу на зовнішній ринок, багато в чому визначають спектр завдань, які стоятимуть перед зовнішньоекономічною службою даного підприємства.

Підприємства першої групи позбавлені від проблем, пов'язаних з пошуком споживачів на зовнішньому ринку. До їх числа відносяться крупні підприємства-виробники. Основним завданням підприємств вказаної групи є позиціонування на зовнішньому сегментованому ринку і оптимізація зовнішньоторговельної діяльності.

На перший план в даному випадку виходить проблема фінансування оборотного капіталу підприємств. Як причини тут можна відзначити:

- бажання іноземних компаній уникнути авансування на користь вітчизняних підприємств (т.з. «український ризик»); відсутність гарантій якості товару, що поставляється; відсутність необхідних засобів, які покупець готовий відвернути на початку свого технологічного ланцюжка (практично повністю підприємства цієї групи представляють експортерів сировини і сировинних матеріалів);

- нестабільність загальної політичної ситуації в країні, суперечність і нестабільність законів, пов'язаних з зовнішньоторговельною діяльністю.

Враховуючи витрати, пов'язані з виробництвом і реалізацією крупних партій товарів, підприємствам не завжди буває вигідно відволікати необхідну суму власних коштів. Банківський кредит не є панацеєю унаслідок того, що небагато банків здатні самостійно фінансувати значні експортні постачання крупних підприємств. Виходом в даній ситуації може бути залучення синдикованих кредитів (участь декількох кредиторів).

Для підприємств цієї групи значення мають не тільки механізми, регулюючі експорт, але також обмеження і преференції приймаючої країни, зокрема наступні параметри:

- абсолютний рівень дозволеного імпорту вироблюваного товару;

- як часто і якими органами видаються ліцензії і визначаються квоти на імпорт;

- чи видаються вони будь-якому експортерові або круг постачальників обмежений;

- чи визначені обмеження у вартісному або натуральному виразі;

- чи видаються генеральні ліцензії і квоти для певних постачань;

- чи є об'єми квот результатом міжурядових угод або залежать від примхи уряду країни-імпортера;

- який звичайний термін дії ліцензії;

- чи можуть отримані ліцензії бути передані іншому підприємству;

- можливість конвертації іноземної валюти, отриманої в оплату товару, що експортується;

- валютне регулювання, можливість здійснення певних форм розрахунків, необхідність депонування засобів для відкриття акредитиву, і так далі

Тобто сильні експортери можуть дозволити собі брати до уваги не тільки прибутковість експортних операцій, але також механізми роботи і ступінь ризику, з яким можлива торгівля з даною країною.

Типи стратегій виходу на зовнішній ринок

Після вибору найбільш адекватного конкурентним перевагам та потенціалу фірми зарубіжного ринку логічно постає питання щодо форм присутності на цьому ринку, а отже, і стратегій виходу на нього. Міжнародна бізнесова практика виділяє три основні стратегії виходу на зовнішній ринок:

- експортування,

- спільне підприємництво,

- пряме інвестування.

У випадку стратегії експортування виробництво залишається на національній території, що має свої недоліки та переваги. Спільне підпри-ємництво та пряме інвестування потребують вже організації виробництва за кордоном. При цьому деякі форми спільного підприємництва реалізу-ються на основі укладення контрактів, без додаткових інвестицій, а спільне володіння та пряме інвестування передбачають інвестиції, тобто довгострокові вкладення капіталу в підприємства, соціально-економічні програми, підприємницькі та інноваційні проекти. Це зумовлює виділення контрактних та інвестиційних форм стратегій виходу на зовнішній ринок (рис. 1.2).

Експорт - вивіз за кордон товарів, які продані іноземним покупцям з метою їх безпосереднього споживання, продажу або для перероблення.

Непрямий експорт - продаж товарів на зовнішньому ринку за допомогою незалежних маркетингових посередників.

Прямий експорт - продаж товарів на зовнішньому ринку самостійно.

Спільне підприємництво - об'єднання зусиль партнерів щонаймен-ше з двох країн з метою організації спільної комерційної справи.

Ліцензування - форма спільного підприємництва, яка базується на тому, що ліцензіар (продавець) передає ліцензіату (покупцеві) право на використання виробничого процесу, патенту, товарного знака в обмін на гонорар або ліцензійний платіж.

Підрядне виробництво - форма спільного підприємництва, за якої національний виробник (продавець) укладає угоду із закордонними виробниками на виготовлення своєї продукції.

Управління за контрактом - форма спільного підприємництва, за якої національний експортер передає зарубіжному партнеру «ноу-хау» в галузі управління, а той забезпечує необхідний капітал.

Спільне володіння - форма спільного підприємництва, за якої об'єднуються зусилля зарубіжних та місцевих інвесторів з метою створення місцевого комерційного підприємства, котрим вони володіють та керують спільно.

Пряме інвестування - розміщення капіталу у власні закордонні складальні або виробничі підприємства, збутові філії.

2. Характеристика підприємства ЗАТ «Харків'янка»

2.1 Коротка історія фабрики

Історія кондитерської фабрики міста Харкова почалася з 1895 року.

У серпні 1895 року в справах Харківського губернатора з'явився новий документ: «Про дозвіл товариству Жорж Борман» відкрити в місті Харків цукрову фабрику.

Що привело в місто Харків купця другої гільдії, російського промисловця Григорія Миколайовича Бормана, директора-розпорядника товариства, фактично повновладного господаря вже широко відомої в Санкт-Петербурзі фірми з однойменною назвою? Адже фірма в столиці Російської держави процвітала у всю: вона мала два шикарно обставлених магазина на парадних вулицях міста, обширний фабричний корпус, оптовий склад. Розширення зони торгівлі і збільшення капіталу штовхало на пошук місця для будівництва нової фабрики. Обран був Харків. До цього часу місто ставало крупним промисловим центром Півдня Росії. Вже до 1890 р. були побудовані залізничні лінії Курськ-Харків-Одеса, Харків-Севастополь, Харків-Ростов і залізничний зв'язок існував між усіма крупними містами України і загальноросійськими центрами.

Важливим чинником з'явилося і те, що Україна виробляла 81,5% загального вироблення цукру - основної сировини в кондитерській справі.

У жовтні 1896 р. в Харкові на вулиці Кацарська відкрита фабрика по виробництву бісквіта і шоколаду товариства «Жорж Борман».

У 1900 р. - відкрито фірмовий магазин роздрібної торгівлі на Миколаївській площі міста Харкова (нині магазин «Ведмедик») - візитна картка кондитерської фабрики. За три з невеликим роки підприємство стало одним з найбільших, для того часу на Україні. Чисельність працюючих на виробництві складала 800 чоловік, близько 100 чоловік працювало в численних складах і лавках. На фабриці в шоколадному відділенні працювало високомеханізовані, для того часу, машини для виробництва шоколаду - 8 великих меланжерів, 18 вальцювань, 6 подвійних і потрійних млинів для какао, окрім цього безліч дрібних машин і 4 гідравлічних преса для віджиму какао масла. Інженерами підприємства була упроваджена система охолоджування шоколаду в холодильних камерах за допомогою рідкої вуглекислоти, а бісквітне виробництво оснащене печами, що діють, і складними бісквітними машинами.

Асортимент фабрики в дореволюційний період складався з шоколаду і шоколадних цукерок, карамелі і монпансьє в банках, мармеладу і різного варення, бісквітів і пряників. Чисельність працючих зросла до 1252 чол., виробництво досягло 4646 тон на рік. Кондитерська фабрика продовжувала працювати і в роки революції, громадянської війни, націоналізації (1917-1920), роки голоду і розрухи, зменшивши об'єми, змінивши асортимент з дорожчого на «пролетарський» - дешевий.

У 1922 році, до дня святкування 5-ої річниці Великої Жовтневої Революції товариство «Жорж Борман» було перейменоване в кондитерську фабрику «Жовтень». Досягти дореволюційної потужності на підприємстві змогли лише до 1925 року.

1935 р. - початок діяльності Раднаргосподарств. З метою розширення бісквітного виробництва і спеціалізації фабрики на випуску цукрових виробів було ухвалено рішення про відкриття бісквітної фабрики по вул. Лозовська. Частина устаткування і персонал був перекладений на знов відкриту фабрику. До 1936 року на Бісквітній фабриці, де чисельність персоналу складала 1300 чоловік, почато виробництво печива і бісквітів.

1941 рік - пролунала Велика Вітчизняна Війна, багато співробітників пішли на фронт. Часткове устаткування було демонтоване і евакуйоване в республіку Казахстан до Алма-Ати.

До моменту звільнення міста, фабрика була практично зруйнована. Відновлення підприємств продовжувалося аж до 1954 року.

Підприємство росло, розвивалося, встановлювалося потокове устаткування. У 1957 році розпочато напівмеханізований випуск шоколадно-вафельних тортів «Деліс» до цих пір улюбленими харків'янами.

У 1963 році відбулося злиття з фабрикою «Червоний кондитер», яка виробляла торти, кекси, печиво (борошнисто-кондитерський цех №6 по провулку Тарасовський), де була змонтована потоково-механізована лінія по виробництву мармеладу з відливанням в цукровий пісок, почато виробництво пастіли - мармеладних виробів.

У 1965 році на підприємстві працює 2168 чоловік. Добовий випуск продукції склав 80 т. Працює 5 виробничих цехів. Для випуску загорнутої карамелі і цукерок налагоджений друк етикеток в літографському цеху фабрики. Почалося будівництво нового шоколадного цеху. Розширений асортимент на 34 найменування, зокрема механізовано виробництво улюблених цукерок «Мішка косолапий», «Трюфелі», «Алеко», розпочато випуск шоколадно - вафельного торта «Харьківський». У 1968 році в новому шоколадному цеху розпочато виробництво шоколадних виробів на автоматі «Мафа-850» всім відомі цукерки «Асорті», шоколадні батончіки. На всіх 4 поверхах цеху було розміщено устаткування для первинної переробки какао-бобів, отримання шоколадної глазурі.

Політична і економічна криза 90-х привели до падіння виробництва. У 1998 році наступив критичний момент, але і тут зіграла роль багаторічна спільна робота в об'єднанні до 1991 року двох підприємств (А.А. Коваленко було запропоновано очолити керівництво кондитерською фабрикою). Генеральний директор Харківської кондитерської фабрики А.А. Коваленко активно узялася за відродження підприємства. Вона узяла на озброєння три головні умови, які приводять до успіху. По-перше технічне переозброєння, по-друге - збереження традиційних рецептур виробів при впровадженні нової технології з метою досягнення вищої і стабільнішої якості і по-третє - уміння швидко перебудовувати виробництво тієї або іншої продукції відповідно до купівельного попиту.

Досягнуті результати є підтвердженням того, що прийнята стратегія А.А. Коваленко була єдино правильною. Зараз кондитерська фабрика «Харьківянка» входить в корпорацію «Бісквіт-Шоколад», частка ринку якої в Україні складає більше 9% за даними «Укркондітера».

2.2 Характеристика продукції

Компанія складається з п'яти основних цехів: шоколадний, цукерково-шоколадний, цукерково-ірисовий, карамелевий, борошно-кондитерський. На фабриці є повний цикл переробки какао-бобів, встановлено і успішно працює автоматизоване устаткування по виробництву шоколадних мас. Шоколад, карамель, цукерки, ірис, драже, мармелад, зефір, шоколадно-вафельні торти у великому асортименті і сучасній упаковці відвантажуються щодня більше чім у 16 країн ближнього і дальнього зарубіжжя.

На підприємстві сертифікована система якості ISO-9000:2001, що говорить про те, що вся продукція проходить жорсткий контроль якості на всіх етапах виробництва. Неодноразово продукція підприємства завойовувала вищі нагороди на міжнародних і всеукраїнських виставках і дегустаційних конкурсах в Німеччині, Америці, Казахстані, Вірменії, Росії і інших країнах. Висококваліфікована технологічна група підприємства веде постійну роботу по розробці нових видів продукції. До 110-ліття засснування фабрики випущений бренд продукції під торговою маркою «Жорж»: Шоколадні цукерки «Жорж ампір», «Жорж мокко», набір шоколадних цукерок «Жорж Софія», серія коробок «Эмі», «Глорія» з використанням не тільки старовинних рецептур, але і дизайну коробок 1910 року Жоржа Бормана.