Формы власти и влияния на примере ЗАО "Альянс"

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы "что такое хорошо и что такое плохо" определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы.

Традиция - привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой - лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений - по заслугам - они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества.

Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: "Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо". Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность, кажется, снизилась. Не существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые американцы не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Уолтон приводит такие факторы, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Однако, более глубокая причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей - с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.

Говоря о власти руководителя и эффективности организации, Шетти И.К. отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

В своей известной книге "В поисках эффективного управления" Питере Томас и Уотерман Роберт рассказывают о наиболее эффективных американских корпорациях, где влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производственного процесса. Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде - рыночной и технологической, - они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

2. Власть примера. Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по-крайней мере, вызовет к нему уважение.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.

4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. У них достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Коттер Джон П. отмечает: "Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю". Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что "уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.

3. Власть эксперта. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Коттер Джон П. отмечает, что "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель".

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель "может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и придти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал".

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, "в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель". Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас "экспертом", они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету - следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В некоторых случаях, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель - подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях - таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия - почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он или она "продает" исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта, способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает.

Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения - отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными аргументами, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности.

Эффективное убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, "продажей", хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов (табл. 1).

Таблица 1 Как эффективно использовать влияние путем убеждения

№	Способы убеждения
1.	Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.
2.	Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
3.	Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие
4.	Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.
5.	Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова "вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребности имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.
6.	Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки "продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга.

Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние.

Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Однако преимущества убеждения несут лишь потенциальные выгоды.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда.

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

Одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.

В заключение следует определить практическое использование влияния.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл.1.1 (прил. 1).

2. анализ или исследование Форм власти и влияния в организации на примере ЗАКРЫТОГО Акционерного общества "Альянс"

2.1 Характеристика объекта исследования

Закрытое акционерное общество "Альянс" учреждено в соответствии с Указом Президента РФ "О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества" от 26 сентября 1992 года УП-466.

Полное официальное наименование общества - "Закрытое акционерное общество "Альянс".

Местонахождение общества: п. Энергетик, ул. Наймушина, 29/3. Общество является юридическим лицом, права, и обязанности юридического лица общество приняло со дня регистрации.

Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Учредителем Общества является Государственный комитет РСО-Тэк по управлению государственным имуществом.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества. Акционеры несут убытки в пределах своего вклада (пакеты принадлежащих им акций).

Общество не отвечает по имущественным обязанностям акционеров.

Общество является правопреемником арендного предприятия "Альянс" в отношении исполнения договорных обязательств перед поставщиками и потребителями.

Основной целью Общества является получение прибыли. Основными видами деятельности акционерного Общества являются:

1) организация производства монтажа метало - конструкций;

2) проведение товарообменных операций, заключение бартерных сделок;

3) посредническая деятельность;

4) закупка сырья и производство оптовых партий товара и полуфабриката;

5) оказание платных услуг населению.

6) Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных действующим законодательством, в соответствии с целью своей деятельности.

Ценообразование формируется в соответствии с действующим законодательством РФ.

Уставный капитал Общества составляет 404 020 тыс. руб. После регистрации Общество выпустило:

1) обыкновенные акции 40 401 штуку, номинальная стоимость акции составляет 10 000 рублей;

2) золотая акция - 1 штука. "Золотая акция" дает ее владельцу все права, предусмотренные для владельца обыкновенных акций, а также право "вето" при принятии собранием акционеров решений. Указанные права предоставляются комитету-владельцу "Золотой акции" на срок до 5 лет.

Каждый владелец обыкновенных акций имеет право присутствовать на собраниях акционеров лично или через полномочных представителей и вносить предложения на рассмотрение.

Каждый владелец обыкновенных акций, приобретенных на общих основаниях, имеет право продать свои акции без согласия других акционеров.

Каждая обыкновенная акция дает ее владельцу один голос на собрании акционеров.

В случае ликвидации Общества оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество распределяется между держателями обыкновенных акций.

Высшим органом управления Общества является собрание акционеров, собираемое не реже 1 раза в год.

Чрезвычайные собрания акционеров созываются по инициативе генерального директора, либо по письменному заявлению акционеров, владеющих не менее чем 10% обыкновенных акций.

К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы, решение по которым принимается, если за него проголосовали владельцы более 50% обыкновенных акций, присутствующих на собрании:

1. Внесение изменений и дополнений в Устав.

2. Изменение уставного капитала.

3. Утверждение баланса, счета прибылей, убытков, ежегодного отчета правления, а также аудитора.

4. Утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию.

5. Назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также определения сферы деятельности и вознаграждения.

6. Принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделений Общества в соответствии с действующим законодательством.

7. Принятие решения об образовании дочерних предприятий и участие Общества в иных предприятиях, объединениях.

8. Принятие решений о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении имуществом Общества, составляющим более 10% его активов.

9. Принятие решений о ликвидации общества, создании ликвидационной комиссии и утверждении его отчета.

10. Принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании Общества в предприятие иной организационно-правовой формы.

11. Утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств в отношении Общества, которые превышают полномочия предоставленные совету директоров.

12. Избрание Генерального директора, членов Совета директоров.

Основной задачей членов Совета директоров и членов Правления является выработки политики с целью увеличения прибыльности общества.

Обязанности Генерального директора Общества возлагаются на руководителя предприятия до первого собрания акционеров.

Председателем Совета директоров по должности является генеральный директор.

Члены Совета директоров и члены Правления несут ответственность перед Обществом за ущерб, причиненный ему в результате неисполнения или небрежного выполнения ими своих функций. Совет директоров имеет следующие полномочия:

1) рекомендовать акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала;

2) утверждать положение о Правлении Акционерного общества, предоставляемого Генеральным директором;

3) принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;

4) принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

5) утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной из сторон выступает Акционерное общество, а другой стороной - любой акционер, владеющий пакетом акций, составляющим не менее 25% уставного капитала, член Совета директоров, член Правления или должностное лицо Общества;

6) давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприятий,

7) по согласованию с генеральным директором назначать, увольнять должностных лиц Правления Общества;

8) определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;

9) определять рекомендации о размере дивиденда.

ЗАО "Альянс" специализируется на выпуске следующих основных видах продукции (табл. 2):

Таблица 2 Объемы выпуска продукции по годам

Вид продукции	Объём выпущенной продукции (штук)	Абсолютное отношение +/-
	2007 год	2008 год
1. Емкости 200 л.	50	53	+3
2. Емкости 2 т.	34	12	-22
3. Емкости Ют.	22	18	-4
4. Ворота металлические	48	70	+22.
5. Гаражи металлические	21	11	-10
6. Решётки оконные	43	54	+ 11
7. Антенные мачты	2	7	+5
8. Автоцистерны	11	9	-2
9. Деревянные окна	38	25	-13
10. Столы	36	4	-32
11. Сейфы	15	18	+3

Из табл. 2 видно, что в 2008г. количественные изменения произошли по всем видам выпускаемой продукции. Относительное небольшое увеличение выпуска продукции произошло по таким наименованиям, как емкости 200л (+3), ворота металлические (+22); решетки оконные (+11); антенные мачты (+5), сейфы (+3). Незначительно сократился, по сравнению с 2007 годом, выпуск емкостей Ют (-4) и автомобильных цистерн. Что касается остальных наименований выпускаемой продукции, то здесь мы видим сокращение выпуска продукции по каждому виду более чем на 50%. Среди данной группы изделий обращает на себя внимание выпуск деревянных окон и столов (соответственно -13; - 32).

Руководство предприятия такое положение дел объясняет тем, что в настоящее время повышенным спросом у населения и различных организаций и учреждений пользуются, металлопластиковые и другие окна и двери. Однако следует отметить, что на ЗАО "Альянс" имеются возможности для выпуска металлических дверей (которые также пользуются большим спросом у населения). Тем не менее, здесь пока еще ни в организационном, ни в технологическом плане ничего не сделано для того, чтобы наладить выпуск этого вида продукции.

Сравнивая объемы выпуска продукции в 1 квартале 2008 и 2009гг. (табл. 3), видим, что здесь наблюдаются незначительные изменения, как в большую, так и в меньшую сторону. Количественно остался неизменным выпуск столов (1 и 1). Из табл. 3 также видно, что с 2008г. до конца 1 квартала 2009г. ассортимент выпускаемой продукции продолжает оставаться неизменным.

Таблица 3 Объемы выпуска продукции по годам (1 кварт.)

Вид продукции	Объём выпущенной продукции (штук)	Абсолютное отношение +/-
	1 кварт. 2008г.	1 кварт. 2009г.
1. Емкости 200л.	12	9	-3
2. Ёмкости 2т.	3	5	+2
3. Емкости Ют.	5	7	+2
4. Ворота металлические	22	19	-3
5. Гаражи металлические	3	5	+2
6. Решётки оконные	21	19	-2
7. Антенные мачты	1	3	+2
8. Автоцистерны	2	1	-1
9. Деревянные окна	5	8	+3
10. Деревянные двери	7	6	-1
11. Столы	1	1	0
12. Сейфы	4	3	-1

2.2 Анализ кадрового потенциала ЗАО "Альянс"

2.2.1 Количественная оценка кадрового потенциала ЗАО "Альянс"

Численность работников данного предприятия на конец I квартала 2009г. составила 130 человек. Из них - работники аппарата управления - 29 человека, или 22,3%. В 2008 г. численность работников предприятия была соответственно 249 человека и 47 человека или 18,9 %. Сравнивая эти данные видно, что численность работников сократилась почти вдвое (табл. 4). Такое положение дел объясняется сокращением объема работ в связи, с уменьшением количества заказов на продукцию предприятия. Это повлияло и на размер такого показателя, как прибыль.

Если в I квартале 2008г. прибыль составила 28 010 тыс. рублей, то в I квартале 2009г. - 6 018 тыс. рублей, т.е. в 4,65 раза меньше.

Таблица 4 Динамика численности работников предприятия

Категории работников	Численность работников по годам.	Отношение +/-
	2008г.	I кв. 2009г.
Всего ППП	249	130	-121
Рабочие	198	96	-102
Руководители	16	12	-4
Специалисты	23	12	-11
Служащие	8	5	-3
МОП	2	1	-1
Охрана	2	2	-



Рис. 3. Динамика численности работников предприятия

Сравнивая отношение численности работников управления к численности остальных работников предприятия на конец 1 квартала 2009г. и 1 квартала 2008г. приходим к выводу, что, не смотря на снижение численности работников управленческого аппарата в 1,6 раза, количество работников, приходящихся на единицу управленческого персонала снизилась с 4,3 в 2008 г. до 3,5 в 2009г.

За анализируемый период прибыль предприятия уменьшилась (табл. 5) и составила лишь 79% от былой прибыли, при уменьшении численности управленцев на 62%. Прибыль, приходящаяся на одного управленца в I квартале 2008г. составляла 28010/47=596,0 тыс. руб., а в I квартале 2009г. составила 6018/29 = 207,5 тыс. руб.

Такие же расчёты можно сделать и в отношении прибыли к численности рабочих:

28010/198= 141,5 тыс. руб. - в I квартале 2008г.

6018/96= 62,7 тыс. руб. - в I квартале 2009г.

Таблица 5 Динамика прибыли предприятия

Виды прибыли	Анализируемый период	Отношение +/-	Отношение %
	I квартал 2008 г.	I квартал 2009 г.
Прибыль предприятия (тыс. руб.)	28010	6018	-21992	79
Прибыль, приходящаяся на одного управленца (тыс. руб.)	596,0	207,5	-388,5	65
Прибыль к численности рабочих (тыс. руб.)	141,5	62,7	-78,8	56

Здесь спад более заметен, что является признаком снижения эффективности управления анализируемого предприятия.

Возглавляет ЗАО "Альянс" - генеральный директор. В линейном его подчинении находятся главный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру подчиняются: отдел кадров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники безопасности и отдел организации производства и управления. Численность работников аппарата управления составляет 29 человека или 22,3% от численности ППП, при оптимально рекомендуемом числе работников управления до 10%, что является нерациональным.

2.2.2 Качественная оценка кадрового потенциала ЗАО "Альянс"

Анализ качественного состава работников аппарата управления выявил следующую картину 13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специальное образование и 2 человека (6%) - среднее (рис. 4).

Рис. 4. Уровень образования работников аппарата управления

Как видно, среди них есть и руководители подразделений, и ведущие специалисты: главный бухгалтер, 6 человек отдела организации производства и управления. Повышение образовательного уровня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата управления имеют непрофильное образование. Например в плановом отдел 1 человек имеет техническое образование (инженер-строитель); в отделе организации производства и управления 1 человек имеет высшее педагогическое образование и т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке кадров могут привести к недостаткам в управленческом процессе.

Возрастная категория сотрудников предприятия неоднородна, она колеблется от выпускников вузов и до людей, близких к пенсионному возрасту. Структура работников предприятия по возрасту представлена на рис. 5.

Рис. 5. Структура работников предприятия по возрасту

Больше всего работников на предприятии в возрасте от 36 до 45 лет, их доля от общей численности составляет 42%. Меньше всего - 22%, рабочих в возрасте от 22 до 35 лет. Средний возраст работающих - 43,5 года. Что касается количественного соотношения между мужчинами и женщинами, то тут явно преобладают мужчины, которые являются рабочими. Количественное соотношение мужчин и женщин представлено на рис. 6.



Рис. 6. Количественное соотношение мужчин и женщин

То есть, только 4% людей задействованных на предприятии - это женщины, остальные - 96% мужчины.

2.3 Анализ применяемых в ЗАО "Альянс" методов, стилей руководства

В современных условиях все большее значение приобретает решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и, по существу, предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи с этим, предъявляются высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов - людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия.

Анализируя результаты деятельности ЗАО "Альянс" автор приходит к выводу: на предприятии недостаточно эффективно осуществляется реализация функций управления, не использован потенциал управленческих кадров.

Для изменения ситуации, выявления резервов управления предложено провести обследование коллектива специалистами по работе с персоналом по следующим направлениям:

1. Определение лидерских и административных качеств руководителей и специалистов (по методике Жарикова Е.). Данная методика позволяет каждому управленцу оценить соотношение лидерских и административных качеств, задействовать личностный потенциал, применять в различных условиях те качества, которые позволят добиться лучших результатов. Руководство сможет определить, насколько правильно произведена расстановка управленческого персонала.

2. Определение мотивов трудовой деятельности (по методике Бадоева Т.Л.) для изучения удовлетворенности трудом. Методика может быть использована как для управленческого персонала, так и для рабочих, что позволяет выявить факторы неудовлетворенности различных категорий сотрудников, слабые места в управлении коллективом. Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибальной шкале: "очень удовлетворен", "в основном удовлетворен", "скорее удовлетворен", "и удовлетворен, и нет", "скорее неудовлетворен", "в основном неудовлетворен", "совершенно неудовлетворен". В результате опроса получены следующие результаты (табл. 6).

Из результатов обследования следует, что в организации сложились:

1) низкая организационная культура (45% рабочих, 30% управленческого персонала не удовлетворены статусом профессии, престижностью - соответственно 60 и 25%, отношением администрации к проблемам - соответственно 48 и 30%);

2) высокая степень неудовлетворенности сотрудников организацией труда, его условиями и размерами заработной платы;

3) отсутствие возможностей повышения квалификации (на что указывает 70% рабочих, 45% управленцев), недостаточные условия для творческого роста (отмечает 30% рабочих, 42% управленческого аппарата).

При анализе взаимодействия руководителей среднего звена управления и рабочих завода ЗАО "Альянс" изучались формы власти в организации, изучалось влияние стилей руководства на межличностные отношения.

Таблица 6 Степень удовлетворённости трудом в ЗАО "Альянс"

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Для характеристики межличностных отношений руководителя с подчиненными использовался модифицированный вариант методики Тимоти - Лири. Каждый, отвечающий на вопрос: "Каким можно считать поведение руководителя по отношению к работникам?", должен был отобрать из 128 карточек те, которые в большей степени, по его мнению, определяют отношение руководителя к подчиненным.

На основании применения этой методики были оценены следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность, агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость, альтруизм.

Авторитаризм, как определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властностью руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных), единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко разделяет свои права и обязанности подчиненных.

Эгоистичность руководителя включает уверенность в себе и своей правоте, независимость суждений, рационализм, т.е. деловитость в отношении всего, что может привести к личному благополучию, и равнодушие к прочему.

Агрессивный стиль выражается в наличии большой силы воли, настойчивости в достижении целей, консерватизме. Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении со стороны подчиненного проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет упрямство из принципа.

Подозрительность в отношениях указывает на неудавшегося лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив, сопротивляется влиянию извне, постоянно отстаивает свою позицию, даже если на нее никто не посягает. Ведет с подчиненными оборонительную "войну". Он тайно тщеславен, подозрителен.

Подчиняемость характеризуется уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.

Дружелюбие не является типичной формой отношений между руководителем и подчиненными на производстве. Оно характерно для незрелых, инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут защиты. Это - ведомый тип личности.

Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей, боязнь общественного мнения, поиск социального одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.

Альтруизм характеризуется отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными. Он обязателен и исполнителен.

Оценка подчиненными своих руководителей показала, что у 42% руководителей отмечается склонность к авторитаризму в отношениях с подчиненными.

Что касается таких качеств, как подчиняемость, зависимость, то, по оценкам рабочих, они присущи некоторым из руководителей. Следует отметить как положительный факт, что 30% мастеров, по оценке работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и в 80 % они оценивались еще и как альтруисты.

Следует отметить, что авторитарность руководителя нередко "уживается" с альтруизмом. Там, где имеются такого рода руководители, до 80% всех конфликтов связаны с производственной сферой и достаточно быстро разрешаются. Причем эти конфликты не сопровождаются стрессами у рабочих. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам примириться. Следует при этом отметить, что на таких участках ЗАО "Альянс" не бывает конфликтов, связанных с невыполнением заданий. Они возникают, как правило, из-за безынициативности некоторых работников. Там же не принято критиковать руководителей.

Конфликты в современных отечественных организациях создают дополнительные трудности в решении проблем управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления, часть конфликтов, относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Это подтверждается рядом исследователей (например, Гришиной Н.В.). Но конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организации, но и самих работников.

В соответствии с поставленной задачей были разработаны опросные листы руководителей и подчиненных для оценки имеющихся на этом предприятии конфликтов. Кроме того, была использована известная методика Тимоти - Лири для изучения характера межличностных отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных отношений между работниками и их руководителями.

Работа была построена на психологическом обследовании 12 руководителей и 120 рабочих ЗАО "Альянс".

Для начала была запущена анкета.

На первый вопрос "Как вы думаете, хорошие отношения между руководителями и подчиненными в целом помогают успеху организации, мешают или никак не сказываются" были следующие ответы:



Рис. 7. Хорошие отношения между руководителями и подчиненными в целом помогают успеху организации, мешают или никак не сказываются?

На второй вопрос - "Скажите, отношения между руководителями и подчиненными в целом хорошие и плохие":

Рис. 8. Отношения между руководителями и подчиненными в целом хорошие или плохие?

На третий вопрос - "А у вас лично хорошие или плохие отношения с вашим непосредственным начальником?":

Рис. 9. А у вас лично хорошие или плохие отношения с вашим непосредственным начальником?

На четвертый вопрос - "Отношения между работниками в целом хорошие или плохие?":



Рис. 10. Отношения между работниками в целом хорошие или плохие

На пятый вопрос - "За последние два-три года у вас на работе были коллективные конфликты между работниками и администрацией организации или таких конфликтов не было?":

Рис. 11. За последние два-три года у вас на работе были коллективные конфликты между работниками и администрацией организации или таких конфликтов не было?

Среди ответов, подтверждающих коллективные конфликты, наиболее частыми были:

1) в пользу администрации - 25 %;

2) пользу работников - 18 %;

3) был найден компромисс - 25 %;

4) конфликт еще не решен - 10 %;

5) затрудняюсь ответить - 22 %.

На вопрос - "Учитывают ли руководители мнение коллектива при решении социальных и производственных вопросов?", респонденты ответили следующим образом:



Рис. 12. Учитывают ли руководители мнение коллектива при решении социальных и производственных вопросов?

Анализ полученных ответов руководителей в психологическом обследовании показал, что основные конфликты относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между работниками (20%).

Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению самих руководителей ЗАО "Альянс", до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку часто руководители не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию практически всех руководителей ЗАО "Альянс". Однако вину за возникновение конфликтов такого рода руководители принимают на себя.

Руководители не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между рабочими и выяснении отношений. Там, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности работников.

Вместе с тем на отдельных участках (в 2 из 7) конфликтное поведение наблюдается довольно часто. Здесь рабочие проявляют нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивают свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.

Проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители на ЗАО "Альянс" на вопрос: "Чего хотят добиться работники во время конфликта?" - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто "пошуметь", что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях руководители не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.