Формы власти и влияния на примере ЗАО "Альянс"

Был составлен опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения руководителей и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Там, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в сменах. Это в значительной степени характеризует недостаточную эффективность труда руководителей, что является серьезной проблемой системы управления на ЗАО "Альянс".

Организационные конфликты, отмеченные на предприятии, относились к разряду тех, которые идут как "по вертикали", так и по "горизонтали". Большинство руководителей считают, что 60 - 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное исследование показало, что на ЗАО "Альянс" рабочим свойственно ответственное отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.

Угасание может наступить, если причиной конфликта была ошибка, и ее удалось выяснить, либо победил один из оппонентов. Также конфликтные действия могут прекратиться, но у одного или двух оппонентов возникнет чувство неудовлетворенности.

Конфликт-это серьезное разногласие вызванное столкновением интересов сторон и сопровождающееся эмоциональными переживаниями. Сама же конфликтная ситуация, это ситуация в которой, кто-либо из участников находится в готовности к конфликту. Выделяют три основных начала конфликтных ситуаций:

1. Ущерб - когда, чьи-либо действия или события ущемляют интересы субъекта или угрожают удовлетворению его интересов.

2. Ошибка - когда события или действия предоставленные субъекту, как ущемляющие его интересы, но в действительности таковыми не являются.

3. Психологическая непереносимость - заключается в предрассудках приписывании каких-либо недостатков, в данном случае источник конфликтности находится во внутреннем мире субъекта.

При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах ЗАО "Альянс". Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе "руководство - подчинение" в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в сменах, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При анализе межличностных конфликтов оказалось (как мы и предполагали), что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в сменах, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе.

На основании проделанной работы была подтверждена гипотеза, согласно которой отсутствие или малое количество конфликтов внутри рабочих смен непосредственным образом связано со стилем руководства. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются конфликтные ситуации в рабочих группах. Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению производственных заданий. Межличностные конфликты главным образом проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными.

В процессе оказания влияния руководитель должен стараться не манипулировать эмоциями работника и не угрожать его стабильному благополучию, а представлять аргументы в наиболее эффективной форме. Оценивать и разбирать с подчинённым его негативные позиции, стимулировать решительность подчинённого. Всё это поможет работнику принять правильное рациональное решение и при этом на него не оказывается эмоциональное давление.

3. Рекомендации по совершенствованию управлениЯ В ЗАо "альянс"

3.1 Общие выводы и рекомендации по улучшению работы с персоналом

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчинённые имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательной реакции.

Учитывая ситуацию, сложившуюся на ЗАО "Альянс", можно порекомендовать:

1) продолжить работу по снижению численности аппарата управления, повышению эффективности деятельности сотрудников;

2) разработать программу повышения организационной культуры (выработка ценностей организации, ориентиров поведения и действий, традиций организации);

3) используя имеющийся технический потенциал вводить в ассортимент выпускаемой продукции новые, более современные модели, востребованные на рынке, что позволит поднять престижность профессии, условия для повышения квалификации, повышения зарплаты);

4) разработать мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда на производственных участках, изменить подход к организации труда;

5) разработать мероприятия по изменению отношения администрации к труду, быту и отдыху работников;

6) разработать программу повышения квалификации работников предприятия;

7) произвести ротацию кадров (с учетом результатов обследования по методике Жарикова), что позволит задействовать творческий потенциал управленцев (прил. 2).

Реализация данных предложений позволит улучшить взаимодействие в организации, выполнение управленческих функций сбалансирует отношение в системе "руководитель-подчиненный", повысит статус руководителя.

3.2 Организация труда руководителя

Вопросы организации собственного труда многие руководители часто игнорируют, ссылаясь на специфику сферы своей деятельности, на то, что они перегружены текучкой и, вообще, уж свой-то труд они организуют правильно.

В труде руководителей различных организаций и на различных уровнях управления много общего, сходного: повторяющихся приемов, методов, способов выполнения отдельных операций, процедур, отдельных видов работ, являющихся составными частями процесса труда, рациональное выполнение которых значительно повышает эффективность деятельности как руководителя, так и руководимого им коллектива.

Труд руководителя требует и особых качеств личности. Он должен уметь охватывать все стороны возникающих проблем, быстро анализировать огромный материал чрезвычайной сложности, связанный с различными областями человеческой деятельности, с различными областями знаний, систематизировать его, выделять существенное, намечать планы эффективных действий и предвидеть их последствия, а также, в случае необходимости, при резком изменении обстановки, быстро менять эти планы. Все это невозможно без основательной интеллектуальной и специальной подготовки и достаточного опыта работы. Как правило, лучших руководителей отличает высокая культура, образованность и большой многогранный опыт работы.

Высокая организационная культура руководителя предполагает, что он знает как надо и умеет: спроектировать эффективную организационную структуру управленческого аппарата и технологию процессов управления; отобрать и расставить подчиненных по участкам работы с учетом их деловых и личных качеств; эффективно распределить функции, права, ответственность между своими заместителями, руководителями подразделений, исполнителями; поставить задачи подчиненным; спланировать и скоординировать их работу; эффективно организовать их труд; планировать свое рабочее и внерабочее время; наладить эффективный контроль исполнения; проводить совершенствование аппарата управления на основе достижений науки управления и т.п.; изучать и внедрять отечественный и зарубежный опыт организационной работы.

Учет, анализ и планирование рабочего времени является одним из основных направлений организации труда руководителя.

Правильное планирование ежедневной работы, среднесрочной и долгосрочной деятельности позволяет получать значительный выигрыш во времени и достигать хороших результатов в работе.

Многие руководители нежелание или неумение планировать свое время пытаются оправдать вероятностным и даже непредсказуемым характером деятельности. Результатом такой организации труда руководителя, как правило, является постоянное увеличение его рабочего дня до 9, 10, 12 и даже до 14 часов в сутки, и как следствие этого, постоянные перегрузки, подрывающие здоровье, снижение внимания семье, отсутствие времени на повышение квалификации, на повышение своего культурного уровня и т.п.

Рациональная организация труда - это не личное Дело руководителя. Неупорядоченность рабочего дня, его постоянная занятость решением мелких частных проблем, штурмовщина создают в организации и аппарате управления обстановку нервозности, неопределенности. Она начинается с руководителя и возвращается к нему же в виде неупорядоченной, малоэффективной работы всего коллектива.

Для того чтобы научиться эффективно планировать свое время, необходимо научиться правильно определять, куда, на какие работы тратится рабочее и внерабочее время. Поэтому рекомендуется периодически проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Большой интерес для каждого руководителя и любого работника представляет знание собственного годового, полугодового, квартального и т. п. бюджетов времени.

Руководитель, имеющий представление о своем бюджете времени, может достаточно эффективно им распорядиться.

В мире бизнеса уже давно поняли, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-технических условий, но и от того, как он распоряжается самым ценным своим достоянием временем. Практически все зарубежные рекомендации деловым людям как стать предприимчивым и богатым начинаются с одного и того же -- как учитывать, анализировать и планировать свое рабочее и нерабочее время. Чем лучше руководитель знает свой бюджет времени и свои служебные задачи, тем лучше он сможет распределить работу и организовать ее выполнение.

Периодический, многократный учет и анализ дадут возможность вывести определенные закономерности и характерные именно для конкретного руководителя причины потерь рабочего времени.

Результаты такого анализа и должны быть положены в основу работы по рационализации труда руководителя, совершенствованию планирования.

Очень важным является выбор целей и направлений анализа. Ими могут быть: определение фактических затрат времени на отдельные работы, выявление потерь времени, налаживание взаимодействия с заместителями, работа с подчиненными, работа с посетителями и т.п.

Результаты анализа проведенных исследований бывают неожиданными для самих руководителей. Выясняются такие большие потери времени и по таким направлениям, о которых руководитель и не подозревал. Они могут заставить руководителя пересмотреть некоторые устоявшиеся, привычные методы работы и разработать мероприятия по сокращению нерациональных затрат времени.

Само собой разумеется, что перечни выполняемых руководителем работ будут различными для руководителей различных организаций и их подразделений. Они будут также зависеть и от уровня управления, от цели исследования и т.п.

Руководитель может проводить анализ сам или привлекать других специалистов, однако важно, чтобы он с интересом и объективно относился к оценке организации своего труда. Нужно не только уметь, но и очень хотеть выяснить нерациональные затраты времени в своей работе и их причины и найти пути сокращения или даже ликвидации таких потерь.

В самом начале работ по учету, анализу и планированию собственного рабочего времени можно использовать рекомендуемые в литературе формуляры, приемы фиксации временных интервалов и методы обработки полученных данных. Наиболее интересными, на наш взгляд, являются рекомендации, предложенные немецким исследователем Зайвертом Л.

Для анализа потерь времени Зайверт Л. предлагает просмотреть список, включающий 30 самых существенных "поглотителей" или "ловушек" времени и наметить пять важнейших "своих". При этом не следует пугаться большого числа отмеченных причин потерь времени. Лучше расположить их в списке в соответствии с их важностью (прил. 3).

На основе результатов анализа перечня поглотителей времени, рекомендуется руководителям ЗАО "Альянс" выбрать 5 - 6 тех, которые характерны для стиля работы и найти способы их устранения или хотя бы снижения их воздействия.

Чем лучше руководитель планирует свое время, тем лучше он сможет использовать его в своих личных и профессиональных интересах.

Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Каждому руководителю необходимо научиться до 1% от планового периода времени тратить на планирование (год, месяц, неделя, день).

Каждый руководитель должен научиться составлять план лишь на определенную часть своего рабочего времени. Мировая практика рекомендует на планируемый бюджет времени выделять 60% времени, 20% -- на незапланированные действия и 20% -- на внезапно возникшие проблемы.

Следует работать над своими планами времени регулярно и систематично, последовательно доводить до конца начатое дело.

Не рекомендуется впадать в крайность чрезмерного планирования. Следует планировать лишь такой объем задач, который реально может быть выполнен.

При составлении планов работы руководитель должен внимательно ознакомиться с планами работы вышестоящих инстанций, а также общественных организаций, в работе которых он принимает участие. Это необходимо для того, чтобы учесть в своих планах их работу.

Начинают, как правило, с составления перечня наиболее важных работ года, квартала, месяца, а затем устанавливают сроки их начала и окончания. Временные периоды берутся на основе опыта прошлых лет.

Для правильной организации своего труда руководитель должен уметь определять продолжительность каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. При этом следует обязательно сопоставлять время, необходимое для работы с имеющимся фондом времени.

Рекомендуется задавать точные временные нормы, и предусматривать в своем плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.

Поскольку планы распределения времени составляются не для того, чтобы облегчать жизнь руководителю, а для того, чтобы достигались его основные цели, следует проявлять большую гибкость в планирований при изменении внешних и внутренних условий.

Целесообразно, по возможности, сразу восполнять потери времени, например, лучше один раз дольше поработать, чем в течение следующего рабочего дня нагонять утраченное накануне.

Составлять свои временные планы следует на формулярах своего изготовления или на специально разработанных карточках. В таком случае ничего не будет потеряно, и всегда будет иметься полный обзор дел.

Не выполненные задачи, которые не хочется вычеркивать совсем, следует перенести в план следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются при разработке новых планов. Следует фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие-либо действия.

Обязательно нужно устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Это приучает к дисциплине. Следует избегать нерешительности, промедления и откладывания дел.

С самого начала в личных планах рекомендуется установить, какую работу руководитель должен выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).

Необходимо оставлять в планах определенный процент своего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров и др. Планировать и использовать с толком нужно также свое свободное время и время, которое уходит на поездки и ожидания. Здесь большую помощь может оказать дневник времени.

Необходимо научиться резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач или для обработки нескольких мелких дел.

Следует резервировать определенную часть своего времени для плановой, подготовительной и творческой работы, а также для повышения квалификации.

Рекомендуется научиться вносить в свою деятельность разнообразие. Для этого следует чередовать выполнение долгосрочных и краткосрочных задач, работу в одиночку и в сотрудничестве.

Работа руководителя организации сложна, динамична, имеет много случайных и непредсказуемых событий, которые нарушают стройные, отлично составленные планы. Поэтому в мировой практике считается хорошим показателем выполнение личных планов более, чем на 60-70%.

Принципиально важно составлять в письменном виде планы на каждый день. Деловая активность руководителя становится целенаправленной и ориентированной на строгое следование разработанному плану.

Постоянное ежедневное планирование позволяет совершенствовать личную методику работы руководителя, способствует рационализации труда не только руководителя, но и его подчиненных.

Реальный план на день -- это план, в котором содержится лишь то, что руководитель хочет, должен и может сделать в течение дня. Поэтому чем более реальными представляются поставленные цели и задачи, тем больше сил концентрирует руководитель на их достижении.

Разработку ежедневных планов целесообразно вести в следующей последовательности:

1) составить задания;

2) оценить продолжительность каждой работы;

3) зарезервировать время на непредвиденные обстоятельства (рекомендуется это сделать в соотношении 60:40);

4) принять решения по приоритетам и делегированию полномочий;

5) проверить исполнение каждого пункта плана.

Если ежедневные планы руководитель разрабатывает именно так, то это позволит:

1) лучше настроиться на предстоящий рабочий день и спланировать следующий день;

1) сконцентрировать свое внимание на наиболее существенном;

2) принять решения о делегировании полномочий;

3) сократить нежелательные помехи и перерывы;

4) уменьшить нервные напряжения и стрессы и улучшить самоконтроль;

5) спокойно воспринимать непредусмотренные события;

6) выигрывать ежедневно 10 - 20 % рабочего времени.

3.3 Рекомендации по использованию методов оценки и аттестации персонала

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности кадровой службы ЗАО "Альянс" является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными руководителями, и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности руководства кадрами в целом.

Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом и внести своевременные коррективы.

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы отдела кадров и измерение ее эффективности, на ЗАО "Альянс" рекомендуется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности. Она позволит:

1) выделить приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии предприятия;

2) оценить вклад отдела кадров в ее осуществление;

3) контролировать затраты на персонал;

4) измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

В разработанной системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают работники отдела кадров.

Ключевой фактор успеха управления персоналом: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

1) процент специалистов, прошедших аттестацию;

2) количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика может использоваться для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв;

3) Предлагаются следующие действия по совершенствованию оценки персонала;

4) индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

5) внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на предприятии - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволит планировать и проводить эту процедуру. Кроме того, модуль создаст надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала.

В настоящее время предлагается внедрение системы аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

1) создавать и пополнять базу данных работников;

2) сопоставлять результаты аттестаций персонала;

3) оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

Для примера разработан внутрифирменный профессиональный стандарт для должности "Мастер по ремонту оборудования", приведенный в табл. 7.

Таблица 7 Внутрифирменный профессиональный стандарт для должности "Мастер по ремонту оборудования"

Профиль оценки рабочего места	Оценка	Профиль внутрифирменного профессионального стандарта
Образование	5												5	Образование
Опыт работы	2												2	Опыт работы
Характер работы	3												3	Профессионализм
Разнообразие работ	3												3	Гибкость
Риски в работе	5												5	Управление рисками
Интенсивность коммуникаций	3												3	Навыки деловой коммуникации
Полномочия и ответственность	4												4	Решение проблем
Масштаб и слож-ность руководства	3												3	Навыки руководства

Целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места (оценка персонала) предлагается вести, кроме метода "установления стандартов и нормативов" также и через метод "управления по целям".

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы организации, объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса. Предлагаю пример рабочей формы, которая может быть использована руководителем в процессе управления по целям (табл. 8).

Рассматривая соответствие/несоответствие персонала требованиям внутрифирменных профессиональных стандартов по отдельным критериям, можно заметить, что наибольший процент несоответствия сотрудников требованиям ВФПС связан с несоответствием работников по уровню и/или профилю образования.

Таблица 8 Пример рабочей формы, используемой в практике управления по целям

Рабочие обязанности	Вес	Характеристики результатов	Рабочие стандарты	Результаты	Сроки
				Целе-вые	Факти-ческие	Целе-вые	Факти-ческие
Доставка продукции	0,3	Процент поставок в срок	95%	-	-	-	-
Качество работы	0,25	Процент отказов	5%	-	-	-	-
		Процент рекламаций	5%	-	-	-	-
Эффективность работы	0,2	Затраты на дос-тавку единицы продукции	1 000 руб.	-	-	-	-
		Загрузка транспорта (в %)	90%	-	-	-	-

Данный факт объясняется тем, что на должностях мастера, мастера по ремонту оборудования, диспетчера, старшего мастера и т.п., согласно единому тарифно-квалификационному справочнику, могут работать и фактически работают люди как с высшим, так и со средним профессиональным образованием. В связи с возрастающей сложностью современного технологического оборудования внутрифирменный стандарт предъявляет более жесткие требования к образованию этой категории сотрудников, предусматривая только высшее профессиональное образование.

Кроме того, при оценке образования учитывался не только уровень, но и профиль образования, что тоже привело к несоответствию ряда работников требованиям ВФПС. Так, ВФПС на должность бухгалтера требует наличия у специалиста высшего профессионального образования по специальности "Бухгалтерский учет и аудит", а бухгалтер в данном предприятии окончил вуз по специальности "Экономика и управление на предприятии" и, следовательно, не соответствуют требованиям ВФПС по образованию. В планах не стоит увольнение бухгалтера только за то, что он не имеет требуемого образования. Однако человеку, а главное - тому, кто со временем придет ему на замену, ясно, что ЗАО "Альянс" на позиции "бухгалтер" нужен сотрудник, обладающий специализированными знаниями в области бухгалтерского учета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов.

Власть может принимать разнообразные формы:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Она дает положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определять, какая награда будет иметь эффект.

3. Харизма, влияние силой примера - вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себе с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

4. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

5. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

6. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют "традиционная власть". Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Выбор ситуационного стиля руководства - важный аспект в управлении результативностью. Так же, как неверное формулирование задачи, подбор стиля руководства, необходимая компетенция любого руководителя. Грамотный выбор индивидуального стиля влияет на развитие компетентности, адаптированности и мотивированность подчинённого.

В управленческой деятельности мы часто встречаемся с необходимостью организовать и контролировать работу подразделения, сотрудники которого выполняют однотипные, повторяющиеся во времени операции. Для обеспечения качества процесса и его результативности в подобных случаях определяется и описывается набор стандартов работы и норм выработки, выполнение которых гарантирует получение запланированного результата. Кроме того, стандарты и нормы описывают правила внутреннего распорядка, систему безопасности труда и промышленной безопасности, другие системы безопасности, внутренние и отраслевые регламенты. Сформированные стандарты и нормы обычно излагаются в виде инструктивных документов и доводятся до работников через непосредственных руководителей. Знание и исполнение работниками стандарта - ответственность непосредственного руководителя.

Нормы и стандарты работы - это требования к количеству и качеству исполнения повторяющихся процедур, постоянно присутствующих в текущей работе.

Каждый руководитель подразделения должен быть информирован о тех стандартах и нормах, которые обязательны для выполнения каждым из подчинённых, уметь разъяснять работнику инструкцию, провести или организовать необходимое обучение. В последующем руководитель контролирует выполнение работниками стандартов и норм и на основе контроля и наблюдения делает выводы о компетентности и адаптированности работника. В процессе управления исполнением руководитель через механизмы развития добивается от каждого работника соблюдения требований, стандартов и норм. Правильная постановка задачи с учётом её сложности и компетентности подчинённого, а также правильно выбранный режим контроля гарантирует результативное выполнение задания работником.

Задачи - это фиксация результата, который должен быть достигнут в определённый срок и при использовании определённых ресурсов.

В системе управления по целям или по стандартам менеджеру любого уровня достаточно легко осуществлять оценку результата деятельности подчинённых. Оценка результата происходит по окончанию периода планирования исходя из выполнения индивидуальных задач и достижения целей деятельности. Оценивая параметры компетентности, адаптированности и мотивированности и планируя комплекс мероприятий, повышающий эти переменные, руководитель может влиять на индивидуальные качества подчинённого. Изменения на базовом уровне модифицируют (увеличивают) параметры индивидуального вклада и позитивно влияют на индивидуальный результат, через развитие подчинённого.

Изучение деятельности ЗАО "Альянс", подтверждает справедливость вышеперечисленных выводов, на конкретном примере показывает зависимость эффективности деятельности от умения руководителя предприятия использовать властные полномочия для достижения цели. Предприятие на момент обследования недостаточно эффективно использует управленческий аппарат, имеет не очень удачную организационную структуру. Руководителю предприятия рекомендовано провести изучение удовлетворенности коллектива существующим положением.

Результаты исследования позволили выявить основные направления оптимизации властных отношений. Учитывая ситуацию, сложившуюся на ЗАО "Альянс", можно порекомендовать:

1) продолжить работу по снижению численности аппарата управления, повышению эффективности деятельности сотрудников;

2) разработать программу повышения организационной культуры (выработка ценностей организации, ориентиров поведения и действий и т.д.);

3) используя имеющийся технический потенциал вводить в ассортимент выпускаемой продукции новые, более современные модели, востребованные на рынке, что позволит поднять престижность профессии, условия для повышения квалификации, повышения зарплаты);

4) разработать мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда на производственных участках, изменить подход к организации труда;

5) разработать мероприятия по изменению отношения администрации к труду, быту и отдыху работников;

6) разработать программу повышения квалификации работников предприятия;

7) произвести ротацию кадров, что позволит задействовать творческий потенциал управленцев.

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы отдела кадров и измерение ее эффективности, на ЗАО "Альянс" рекомендуется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности. Рассматривая соответствие/несоответствие персонала требованиям внутрифирменных профессиональных стандартов по отдельным критериям, видно, что наибольший процент несоответствия сотрудников требованиям ВФПС связан с несоответствием работников по уровню и профилю образования.

Реализация данных предложений позволит улучшить взаимодействие в организации. Организационные конфликты, отмеченные на предприятие, относились к разряду тех, которые идут как "по вертикали", так и по "горизонтали". Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах ЗАО "Альянс". Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты. Выполнение управленческих функций сбалансирует отношение в системе "руководитель-подчиненный", повысит статус руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антология организационной психологии / Под ред. Барри М. Стоу. - М.: Вершина, 2005. - 712с.

2. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей: Планирование. Подбор кадров. Оценка деятельности / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2003. - 445с.: ил.

3. Курс менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.Д. Вачугова. - Ростов н/Д.: Феникс, 2003. - 512с.

4. Весник, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2004. - 504с.

5. Журавлев, А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы): монография / А.Л. Журавлев. - М.: РАН, 2004. - 476с.

6. Кабаченко, Т.С. Психология управления: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко, - М.: Педагогическое общество России, 2003. - 544с.

7. Пирожков, В.А. Менеджмент современной организации. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004. - 487с.

8. Самыгин, С.И. Управление персоналом: Учеб. пособие / С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 2002. - 512с.

9. Семенов, А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенова. - М.: Дашков и К, 2003. - 300с.

10. Семиков, В.Л. Организационное поведение руководителя / В.Л. Семиков. - М.: Академический Проект, 2004. - 224с.

11. Сивец, С.Д. Технология карьеры, или Как мы много знаем и мало понимаем …/ С. Сивец. - М.: Вершина, 2006. - 224с.

12. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность. В 2 т. Т.1. / Х. Хекхаузен. - М.: Педагогика, 2004. - 392с.

13. Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент: Учебник / В.М. Цветаев. - М.: ТК Велби, 2004. - 160с.

14. Роджерс, Э.Р. Коммуникации в организациях / Э. Роджерс, Р. Агарвала-Роджерс. - М.: Экономика, 2003. - 176с.

15. Визанский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528с.: ил.

16. Казначевская, Г.Б. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 384с.

17. Мардас, А.Н. Краткий курс практического менеджмента / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. - СПб.: Дом "Литера", 2002. - 160с.

18. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2003. - 368с.

19. Чередниченко, И.П. Психология управления: Учебник / И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 608с.

20. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 500с.

21. Алексеенко, И.Н. Власть как инструмент развития / И.Н. Алексеенко // Российский экономический журнал. - 2004. - №8. - С.20-24.

22. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров // Власть. - 2004. - №2. - С.28-33.

23. Денисов, А.Ф. Управленческое взаимодействие как проблема кадрового менеджмента / А.Ф. Денисов // Вестник СПБ ун-та. Серия менеджмент. - 2002. - №3. - С.58-68.

24. Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2007. - №1. - С.70-72.

25. Квитковская, П. Босс дал - босс взял / П. Квитковская // Карьера. - 2006. - №9. - С.44-49.

26. Ключко, В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы / В.Н. Ключко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №1. - С.119-131.

27. Моргунов, Е. Дефицит профессионалов / Е. Моргунов // Управление персоналом. - 2006. - №3. - С.24-26

28. Овчинникова, Т.О. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т.О. Овчинникова // Управление персоналом. - 2001. - №6. - С.32-33.

29. Сергеева, О.Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена / О.Б. Сергеева // Управление персоналом. - 2005. - №19. - С.57-60.

30. Сурков, С.А. Проблемы успешности воздействия на людей при управлении персоналом организации / С.А. Сурков // Управление персоналом. - 2006. - №17. - С.66-69.

31. Терешков, Д.А. Почему люди работают / Д.А. Терешков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №6. - С.83-90.

32. Тидор, С.Н. Системный стиль руководства - базис эффективного менеджмента / С.Н. Тидор // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №5. - С.124-132.

33. Щербина, В.В. Проблемы менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами / В.В. Щербина // СОЦИС. - 2003. - №7. - С.57-69.

34. Юрасов, И. Инновационные и традиционные трудовые коллективы / И. Юрасов // Управление персоналом. - 2006. - №6. - С.34-37.

Размещено на Allbest.ru