Разработка стратегии развития компании "Канцлер"

Первоначальным этапом разработки стратегии развития компании является выделение конкурентных преимуществ ООО «Канцлер» и анализ стратегий их реализации.

Анализ стратегий реализации конкурентных преимуществ по Портеру

Основная суть стратегий Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.

1) Лидерство по издержкам

Чтобы добиться успеха, компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, особенно, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Но надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать сверхвысокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже.

2) Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперируя каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты.

3) Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию, которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Компании ООО «Канцлер» следует придерживаться стратегии дифференциации. Компания является одним из типичных представителей рынка канцелярских товаров, но за счет предоставления высококачественных продуктов по доступной цене компания может быть уникальным поставщиком. Высококачественные товары на рынке представлены продукцией из импортного сырья, как люкс-класса, так и эконом-класса. Уникальность товаров может быть достигнута за счет дальнейшего сотрудничества с фирмойдистрибьютором Bantex и поиска новых производителей. Таким образом, наиболее предпочтительным вариантом стратегии развития компании является стратегия концентрированного роста за счет увеличения ассортимента товара, предоставления на рынок уникальных канцелярских товаров, отвечающих индивидуальности клиентов. Данная стратегия является наименее рисковой для компании, так как она предполагает не полную смену ассортимента, а добавление, то есть постоянные клиенты, которые не настроены менять свои предпочтения, останутся у компании, а предоставление новых уникальных товаров выделит компанию на фоне других фирм, занимающихся продажей канцелярских товаров.

Для определения стратегии позиционирования товара на рынке необходимо построить матрицу И. Ансоффа.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Таблица 7 - Характеристики рынка и товаров по Ансоффу

Характеристика рынков	Характеристика товаров
	Старый	Новый
Старый	Совершенствование деятельности	Развитие рынка
Новый	Товарная экспансия	Диверсификация

Деятельность компании в направлении старый товар старый рынок не принесет желаемого уровня дохода, т.к. на данной территории уже установлен средний объем продаж, который без существенных изменений в развитии компании не изменится.

Реализация направления новый товар старый рынок имеет определенные риски, полная смена ассортимента продукции может принести ущерб компании, многие клиенты ООО «Канцлер» являются постоянными, для них приобретение определенных товаров носит обязательный характер, смена продукции может привести к потере некоторых клиентов.

Направление старый товар новый рынок представляется так же рисковым, компания «Канцлер» является одним из представителей рынка канцелярских товаров без явных отличительных характеристик, завоевание нового рынка со старым товаром предполагает жесткую конкурентную борьбу, для достижения положительного результата компания должна иметь устойчивую позицию на занимаемом рынке. Данная стратегия зависит от эффективной рекламной кампании, от маркетинговой стратегии.

Деятельность компании в направлении новый товар новый рынок является самой рисковой. Данная компания и компанииконкуренты предоставляют аналогичный товар на рынок канцелярских принадлежностей, поэтому развитие нового товара потребует больших финансовых вложений. Поиск новых клиентов носит временный характер, требует проведение дорогостоящей маркетинговой кампании.

Таким образом, наиболее предпочтительным вариантом развития рынка/товара для компании «Канцлер» является направление новый товар старый рынок. Но данная стратегия не должна предполагать полную замену ассортимента товаров, так как это может повлечь потерю постоянных клиентов. Данная стратегия должна быть направлена на развитие уже предоставляемых товаров, на введение новых высококачественных продуктов из импортного сырья.

Вывод: стратегия характеризуется разработкой нового продукта или совершенствования существующего, разработкой механизмов продвижения его на новый рынок, что соответствует целям проекта. Для ООО «Канцлер» наиболее приоритетным и перспективным вариантом будет стратегия развития продукта.

На основе проведенного анализа стратегию развития предприятия можно сформулировать так:

«Удовлетворение потребностей имеющихся клиентов в использовании качественных импортных товаров, привлечение новых, разработка новых высококачественных товаров, отвечающих самым высоким требованиям качества европейских стандартов, и совершенствование предложенных товаров».

3.3 Обоснование необходимых изменений с учетом выбранной стратегии

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменения характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт, и место на рынке. В случае переработки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Для реализации выбранной стратегии будет достаточно провести умеренные изменения.

На предприятии существует классическая линейно-функциональная организационная структура, которая широко используется во многих компаниях.

Анализ организационной структуры компании «Канцлер» показал, что данная структура достаточно эффективна для современного уровня развития компании и, кроме того, имеет потенциал для модернизации без проведения принципиальных структурных изменений.

Для реализации выбранного варианта стратегии компании необходимо предпринять следующие шаги.

1. Изменения в ценовой политике

Привлечение новых клиентов, расширение рынка сбыта может быть обусловлено разработкой новой гибкой ценовой политикой, как в отношении оптовой торговли, так и с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

- простая оптовая скидка, предоставляемая крупным постоянным клиентам;

- скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

- накопительная скидка для постоянных клиентов.

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль над работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам скидки за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

2. Рекламная концепция компании

Сильным инструментом для воплощения целей компании будет являться реклама. Она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочить свои позиции на рынке, то цель рекламной политики - сделать фирму узнаваемой. Мы должны разработать комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение этой цели.

План рекламной политики:

1) разработать единый фирменный стиль компании: в т.ч. слоган, рекламные макеты;

2) разработать рекламную стратегию;

3) определить подробный план по рекламным кампаниям и акциям на текущий год: в т.ч. составить список носителей рекламы.

Стратегия будет иметь несколько этапов:

1 этап. На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель - создать положительный имидж, добиться узнаваемости фирмы. Все должны знать, что компания производит бумагу в оптимальном соотношении цена качество.

2 этап. На этом этапе реклама должна иметь поддерживающий характер. Цель  поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о компании ООО «Канцлер», периодически время от времени напоминать о себе.

Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективные носители рекламы для каждого сегмента потребителей.

Корпоративную рекламу компания должна проводить за свой счет и также в части разработки рекламных роликов, создания плакатов, текстов.

Актуально создание Интернет-сайта и Интернет-магазина.

3. Изменения сбытовой политики компании

В соответствии с проблемами сбыта, новая политика направлена на решение этих проблем посредством следующих инструментов:

- построение системы мотивации для менеджеров по продажам, ориентированной на личную заинтересованность;

- проработка договорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики.

Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогам года партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий, публичные награждения, освещаемые в СМИ;

- просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки сырья, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства компании;

- применение «жесткого типа» стимулирования в периоды не сезона кратковременное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах.

- применение «мягкого типа» стимулирования в периоды сезона лотереи, конкурсы, акции.

Планируется запустить новый WEB - ресурс, который должен решить следующие задачи:

а) для покупателей:

- Позиционирование самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость);

- Возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин);

- Возможность получения полной информации о товаре (ближайшие магазины, отсутствие/наличие на складе, скидки, акции, условия заказа);

- Возможность получения on-line консультаций.

б) для продавцов:

- возможность отслеживание движения товара;

- возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший/наименьший спрос, сезонность, и т.д.)

Ответственность за реализацию данной стратегии должна полностью лежать на руководстве компании. Руководство должно осознавать важность и значимость всех принимаемых решений, и возможные последствия своих действий. А так же стоит привлечь и мотивировать рядовых сотрудников, которые будут непосредственно воплощать все планируемые перемены в жизнь.

Вывод по главе 3

Анализ стратегии по Портеру показал, что компании следует придерживаться стратегии дифференциации. Компания является одним из типичных представителей рынка канцелярских товаров, но за счет предоставления высококачественных продуктов по доступной цене компания может быть уникальным поставщиком.

Наиболее предпочтительным вариантом стратегии развития компании является стратегия концентрированного роста за счет увеличения ассортимента товара, предоставления на рынок уникальных канцелярских товаров, отвечающих индивидуальности клиентов. Данная стратегия является наименее рисковой для компании, так как она предполагает не полную смену ассортимента, а добавление, то есть постоянные клиенты, которые не настроены менять свои предпочтения, останутся у компании, а предоставление новых уникальных товаров выделит компанию на фоне других фирм, занимающихся продажей канцелярских товаров.

По результатам построения матрицы Ансоффа эффективным вариантом развития рынка/товара было выбрано направление новый товар старый рынок за счет предоставления уникальных высококачественных продуктов и совершенствования уже существующих.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовая работа посвящена разработке стратегии развития предприятия ООО «Канцлер».

В аналитической части было исследовано предприятие ООО «Канцлер», которое занимается продажей канцелярских товаров, но производителем данной продукции не является. Была проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия. В соответствии с выявленными проблемами в проектной части разработан ряд мероприятий, направленных на стабилизацию и развитие предприятия на региональном рынке, также предложены возможности для эффективного выхода на новые рынки, что позволит не только расширить ассортимент продукции, но и привлечь потребителей на уже освоенных рынках.

Для выполнения задач использованы следующие инструменты:

– STEEP - анализ дальнего окружения;

– анализ пяти сил Портера для изучения ближнего окружение;

– анализ внутренней среды организации;

– выявлены и проранжированы основные проблемы;

– SWOT - анализ сильных и слабых сторон;

– сформулированы цели и миссия предприятия;

– анализ стратегий по Портеру;

– матрица Ансоффа (модель развития товара / рынка).

В результате была выбрана стратегия дифференциации. Она предполагает разработку новых высококачественных товаров и совершенствование предоставляемых. Такая стратегия обеспечит прибыль, стабильность и устойчивость компании в будущем. Поставленная цель курсовой работы выполнена.

Было принято решение о создании Интернет-магазина и собственного сайта. Произведены изменения в продуктовой политике компании, которые главным образом направлены на продвижение продуктов, а также введена система дополнительного сервиса: доставка товара под заказ (в том числе дорогие канцтовары), улучшение службы консультирования, новая система скидок.

Проведены изменения в ценовой политики компании, разработана система скидок как в отношении с оптовыми, так и розничными покупателями.

В области сбытовой политики были проведены некоторые нововведения, направленные на улучшение работы сбытовой службы компании. Будут пересматриваться условия договоров с поставщиками и покупателями. Изменения произойдут и в кадровой политике компании, это будет касаться как создание дополнительной мотивации персонала, так и перераспределения полномочий и функциональных обязанностей.

Кардинальным образом пересмотрена рекламная политика, разработан план по проведению эффективной рекламной кампании. Все мероприятия в данной области направлены на повышения популяризации фирмы на старых рынках, а также будет способствовать более эффективному выходу на новые рынки.

Предложена система вознаграждений и поощрений персонала, которая позволит решить проблему с текучестью кадров, дополнительно заинтересует персонал, позволит создать сильную команду ? сплоченный, специально подобранный менеджером коллектив, способный работать вместе, где каждый человек выполняет свою специфическую функцию и в тоже время является неотъемлемой составляющей всей команды, которая приведет компанию к намеченным целям.



Библиографический список

1. Федеральный закон от 26.07.2006 №135-ФЗ «О защите конкуренции».

2. Приказ Министерства Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства от 3 июня 1994 г. №66 «Об установлении предельной величины доли хозяйствующего субъекта на товарном рынке для квалификации доминирующего положения» (в ред. Приказа МАП РФ от 11.03.99 №71).

3. Положение о Федеральной антимонопольной службе, утверждённое постановлением Правительства РФ от 30.06.2004 г. №331.

5. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учебное пособие / Г.Л. Азоев , - Москва: Изд-во «Дело и сервис», 2011. - 512 с.

6. Акапова, Т.А. Планирование будущего корпорации: учебное пособие/ Т.А. Акапова, - Москва: Изд-во «КноРус», 2010. - 312 с

7. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебное пособие / М.М. Алексеева, - Санкт-Петербург: «Питер», 2008. - 136 с.

8. Аникеев, С.И. Методика разработки плана маркетинга: учебное пособие / С.И. Аникеев, А.М. Смирнова. - Красноярск: Изд-во «КР», 2009. - 121 с.

9. Ансофф, И.И. Стратегическое управление: учебное пособие / И.И. Ансофф, Н.Н. Терещенко, И.В. Петрученя. - Москва: Изд-во «КноРус», 2010. - 220 с.

10. Анисимов, О.С. Стратегия и стратегическое мышление: учебное пособие/ О.С. Анисимов, - Москва: Изд-во «М», 2010. - 92 с.

11. Балабанов, И.Т. Основы менеджмента / И.Т. Балабанов, О.И. Кузнецова. - Москва: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2007. - 268 с.

12. Белоусов, В.И. Анализ конкурентоспособности фирмы / В.И. Белоусов, Д.П. Миллер. - Москва: Изд-во «Дашков и Ко», 2011. - 128 с.

13. Бородин, В.А. Стратегия управления инновационной фирмой: учебное пособие / В.А. Бородин, - Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2007. - 272 с.

14. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О.С. Виханский, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2007. - 400 с.

15. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ): учебное пособие / А.П. Волгин, - Москва:Изд-во «Дашков и Ко», - 2011. - 476 с.

16. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И.Н. Герчикова, - Москва: Изд-во «Омега-Л», 2009. - 176 с.

17. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: учебное пособие / Е.П. Голубков, - Москва: Изд-во «КноРус», 2010. - 248 с.

18. Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебное пособие / Е.П. Голубков, - Москва: Изд-во «КноРус», 2010. - 656 с.

19. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: учебное пособие /В.В. Гончаров, - Москва:Изд-во «Дашков и Ко», - 2011. - 476 с.

20. Гончарук, В.А. Маркетинговое консультирование: учебное пособие / В.А. Гончарук, - Москва: Изд-во «Омега-Л», 2009. - 176 с.

21. Гусев, Ю.В. Стратегическое управление: учебное пособие / Ю.В. Гусев, - Москва: Изд-во «КноРус», 2010. - 248 с.

22. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса: учебное пособие / В.С. Ефремов, - Москва: Изд-во «РАГС», 2007. - 232 с.

23. Завьялов, П.С. Формула успеха / П.С. Завьялов // Через бюджетирование к эффективному менеджменту. - 2008. - №12, - С.33-35.

24.Обзор российского рынка канцелярских товаров, http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-7851.html

25. Обзор рынка: канцелярские товары, http://www.4p.ru/main/research/9928/

Размещено на Allbest.ru