Совершенствование управления работы персонала в банке

Все отделы и управления осуществляют свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом Банка, Положениями об управлениях и отделах. Все управления и отделы в соответствии с вышеуказанной схемой курируются руководителями Банка, на которых возложено осуществление данных полномочий. Существующая структура управления обеспечивает банку возможность сохранять финансовую стабильность и выполнять пруденциальные нормы деятельности.

В соответствии с Уставом органами управления ОАО “Бин Банк” являются:

· Общее собрание участников Банка;

· Совет директоров;

· Единоличный исполнительный орган Банка- Председатель Правления Банка;

· Коллегиальный исполнительный орган Банка - Правление Банка.

Организационная структура ОАО “Бин Банк” приведена на рисунке Приложения 4.

Функциональные подразделения Банка:

· Отдел кредитования

· Бухгалтерия

· Отдел кассовых операций

· Операционный отдел

· Отдел анализа банковских рисков и финансово- хозяйственной деятельности

· Отдел автоматизации

· Хозяйственный отдел отвечает

Из схемы следует, что организационная структура компании ОАО “Бин Банк” является линейно-функциональной.

2.2 Анализ финансового состояния банка

Рассмотрим основные финансовые показатели работы банка по данным бухгалтерской отчетности Формы №1 и №2 (Приложение 5). Показатели деятельности за 2008-2010 гг. в целом свидетельствуют о том, что ОАО “Бин Банк” является эффективным и устойчивым институтом, способным обеспечивать надежность проведения банковских операций. В рейтинге ТОП-200 крупнейших российских банков ОАО “Бин Банк” занял 172 место по размеру чистых активов и 189 место по размеру собственного капитала. По итогам отчетного года:

Капитал, рассчитанный по методике Банка России, по состоянию на 01 января 2010 года в сравнении с 01 января 2009 года вырос более чем в 2 раза и составил 1 509 млн. рублей. Все экономические нормативы в соответствии с Инструкцией ЦБ РФ выполнены.

Валюта баланса на 01.01.10. превысила 13 млрд. рублей, увеличившись в 2 раза по сравнению с показателем на 01.01.09, нетто-активы достигли 11 млрд. рублей. Результатом финансовой деятельности ОАО “Бин Банк” за полный 2010 год явилась прибыль в размере 60,9 млн. рублей. Снижение прибыли по сравнению с аналогичным показателем за 2009 год произошло за счет увеличения резервов и роста расходов по развитию региональной сети Банка.

В 2010 году произошло существенное увеличение объемов как активных, так и пассивных операций ОАО “Бин Банк” .

Активы ОАО “Бин Банк” по итогам 2010 г. составили 13 225 млн. руб. По сравнению с 2009 годом произошло увеличение показателя на 6 587 млн. руб.

Наиболее динамично развивались следующие направления активных операций:

- Кредитный портфель ОАО “Бин Банк” составил 7 024 млн. рублей, увеличившись на 3 984 млн. рублей (+ 131%) за счет кредитов юридическим и физическим лицам. Удельный вес ссудной задолженности в балансе ОАО “Бин Банк” за год снизился с 46 % в 2009 году до 41% в 2010 году, что увеличило долю ликвидных активов и снизило риски ОАО “Бин Банк” в условиях кризиса.

- ОАО “Бин Банк” продолжил операции на российском финансовом рынке. Портфель ценных бумаг на 01.01.10. составил 1 782 млн. рублей. Корпоративные облигации составляют 1 328 млн. рублей, векселя составляют 138 млн. руб. Значительно увеличился за год портфель акций с 11 млн. рублей (на 01.01.2009 г.) до 316 млн. рублей (на 01.01.2010 г.).

В 2010 году объема ликвидных активов было достаточно для обеспечения нормативов ликвидности Банка России, так и для выполнения всех обязательств перед клиентами.

Увеличение пассивов ОАО “Бин Банк” в 2010 г. обусловлено сохранением динамики роста средств клиентов Банка и собственных средств.

Средства клиентов до востребования и срочные средства в сумме увеличились в 1,7 раза и составили 8 026 млн. рублей (47 % валюты баланса).

При этом качественно изменилась структура привлеченных средств: доля срочных средств достигла 80%, доля средств до востребования - 20% против 50% и 50% на 01.01.2010 соответственно.

Депозиты юридических лиц выросли в 5,4 раза, что свидетельствует о росте доверия со стороны клиентов ОАО “Бин Банк” . Размещение в ОАО “Бин Банк” депозитов корпоративными клиентами позволило значительно укрепить ресурсную базу и увеличить объем кредитования.

Рис.2.1. Структура пассивов банка за 2010 г.

ОАО “Бин Банк” сохранил в 2010 году высокие темпы прироста доходов. Процентные доходы Банка в 2009 году увеличились по сравнению с аналогичным показателем 2009 года на 140%. Основная часть этого вида доходов была получена в виде процентов по ссудам, предоставленным клиентам (85 %). Процентные доходы от размещения средств в кредитных организациях увеличились по сравнению с аналогичным показателем 2008 года на 138%, процентные доходы от вложений в ценные бумаги увеличились на 32 %. Чистые доходы от операций с иностранной валютой увеличились на 607%. Объем комиссионных доходов вырос на 15%, что связано с увеличением объема услуг, предоставляемых всем категориям клиентов.

Рис.2.2. Структура доходов банка за 2010 г.

 Рис.2.3. Структура расходов банка за 2010 г.

Таблица 2. Структура финансовых результатов ОАО “Бин Банк” (тыс.руб.)

Наименование статей	2008	2009	2010	Отклонение	Темп роста,%
				(2009 от 2008)	(2010 от 2009)	(2009 к 2008)	(2010 к 2009)
1.Доходы	13988	22736	39422	8748	16686	162,54	173,39
2.Расходы	12433	20300	35953	7867	15653	163,28	177,11
3.Балансовая прибыль	1555	2436	3469	881	1033	156,66	142,41
4.Чистая прибыль	611	831	686	220	-145	136,01	82,55
5.Уставный капитал	9060	11991	17100	2931	5109	132,35	142,61
6.Капитал банка	10757	17783	29071	7026	11288	165,32	163,48
7.Валюта баланса	45827	117520	249443	71623	131923	256,05	212,26
8.Кредитные вложения	29288	77926	171100	48638	93174	266,07	219,57
9.Вложения в ГКО	1655	1635	6605	-20	4970	98,79	403,98
10.Резерв на возможные потери по ссудам	1556	1401	2419	-154	1017	90,1	172,54
11.Резервы под возможное обесценение ценных бумаг	199	204	189	5	-15	102,51	92,65

Из таблицы 2.5 видно, что коэффициент эффективности использования активов остался практически на уровне прошлого года с одновременным существенным ростом показателей рентабельности активов. Повышение рентабельности обусловлено ростом комиссионных доходов.

В целом проведенный анализ свидетельствует о достижении банком большинства стратегических целей и задач, утвержденных Советом директоров банка в Концепции его развития на 2009 год. Наблюдается динамичный рост и дальнейшее расширение объема операций. Наращивание объема привлеченных ресурсов и активных операций сопровождается увеличением капитала банка. Оценка показателей свидетельствует о наличии у банка резервов роста, что позволит укрепить его финансовую прочность.

По результатам 2010 года Банк укрепил свою финансовую надежность и увеличил долю на региональном рынке банковских услуг.

2.3 Анализ существующей системы управления персоналом в банке

Основными направлениями кадровой политики ОАО “Бин Банк” в 2010 году стали: обеспечение структурных подразделений высокопрофессиональными специалистами банковской сферы, совершенствование системы мотивации персонала, повышение квалификации и обучение сотрудников, развитие корпоративной культуры и реализация социальных программ.

Важным приоритетом кадровой политики является сохранение квалифицированных и лояльных работников, в связи, с чем банк ориентируется на установление с сотрудниками длительных трудовых отношений, основанных на принципах социального партнерства и соблюдении трудового законодательства. В результате 2009 год был отмечен снижением текучести кадров. В настоящее время стаж работы в ОАО “Бин Банк” более 3 лет имеют 32% сотрудников.

Реализацию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО “Бин Банк” осуществляют управление персоналом самостоятельных структурных подразделений. За последние годы функции, возложенные на управление персоналом, были серьезно пересмотрены с целью согласования кадровой политики с политикой и планами ОАО “Бин Банк” в области качества.

С целью определения эффективности управления рассмотрим некоторые показатели, характеризующие деятельность предприятия и эффективность его системы управления. Данные представлены в следующих ниже таблицах и формулах с расчетами.

Качественный состав персонала на 01.01.2011 год ОАО “Бин Банк” представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Качественный состав персонала на 01.01.2011г. ОАО “Бин Банк”

	всего	мужчины	женщины
		человек	%	Человек	%
Всего	5669	3622	63,9	2047	36,1
в том числе основная деятельность	5115	3454	100,0	1661	100,0
из них: руководители, специалисты, служащие, рабочие	226 598 653 3638	137 343 369 2605	4 9,9 10,7 75,4	89 255 284 1033	5,4 15,3 17,1 62,2
не основная деятельность	554	168	100,0	386	100,0
из них: руководители, специалисты, служащие, рабочие	26 86 129 313	5 19 31 113	3 11,3 18,4 67,3	21 67 98 200	5,4 17,4 25,4 51,8

Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау:

V2010 9273247

Кэу2010 = ; Кэу2010 = ;

Чау2010 226 + 26

Кэу2010 = 36798,6 руб./чел.

Производительность труда - степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности Чппр:

V2010 9273247

ПТ2010 = ; ПТ2010 =

Чппр2010 5669

ПТ2010 = 1635 тыс. руб.

Определим среднесписочную численность работников за рассматриваемый период:

5713 + 5686 + 5669

Чппр =

3

Чппр = 5690 человек

Таблица 2.2. Динамика численности по полу за 2008-2010 годы

	Мужчины, %	Женщины, %
2008 год	62,4	37,6 %
2009 год	63,6	36,4 %
2010 год	63,9	36,1 %

Динамика численности женщин на рабочих местах с вредными условиями труда:

2008 год - 1176 чел.

2009 год - 1147 чел.

2010 год - 1099 чел.

Средний возраст работающих увеличился по сравнению с прошлым годом и составил 42,7 года (на 01.01.11 г. - 42,5 года).

Распределение персонала по стажу работы в ОАО “Бин Банк” и возрасту представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Распределение персонала по стажу работы в ОАО “Бин Банк” и возрасту

Стаж работы, лет	Возраст, лет
	До 20	20-30	30-40	40-50	50-60	Более 60	Итого
До 1	18	172	47	40	11		288
1-5	6	449	189	131	48		823
5-10		200	295	255	147	3	900
10-20		17	697	558	319	17	1608
20-30			28	905	536	18	1487
Более 30				32	485	46	563
Итого	24	838	1256	1921	1546	84	5669

С пенсионерами по возрасту заключаются срочные трудовые договора. На 01.01.2011 года 171 пенсионер работал по срочному трудовому договору.

В ближайшие 5 лет достигнут пенсионного возраста (мужчины - 60 лет, женщины - 55 лет):

2011 год - 215 человек;

2012 год - 138 человек;

2013 год - 156 человек;

2014 год - 201 человек;

2015 год - 197 человек.

Динамика количества работающих пенсионеров (по возрасту)

за 2007 - 2006годы.

2008 год - 179 человек;

2009 год - 172 человек;

2010 год - 166 человек;

Рассчитаем коэффициент текучести кадров:

Излишний оборот

КТ = ;

среднесписочная численность персонала за последний год

71

КТ = = 0,0125

5669

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию:

Число принятых 220

Коб.пр.2010 = =

Ср. численность персонала за период 5669

Коб.пр.2010 = 0,04

Число выбывших 237

Коб.выб.2010 = =

Ср. численность персонала за период 5669

Коб.выб.2010 = 0,042

Число работников, состоящих в списках

организации в течение всего периода 5690

К стаб. = =

Среднесписочная численность персонала 5669

за соответствующий период

К стаб. = 1,004

Структура персонала по уровню образования по категориям представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Структура персонала по уровню образования по категориям

Уровень образования	Итого	Основная деятельность	не основная деятельность
		всего	Руководители	специалисты	служащие	Рабочие	всего	Руководители	специалисты	служащие	Рабочие
высшее	1504	1382	226	433	323	400	122	26	49	29	18
Неполное высшее	6	6		2		4
Среднее профессиональное	1181	1026		163	141	722	155		37	63	55
Начальное профессиональное	842	791			65	726	51			7	44
Среднее (полное) общее	1980	1777			122	1655	203			30	173
Неполное среднее	156	133			2	131	23				23

Руководство ОАО “Бин Банк” установило для себя правило: персонал Общества является одним из наиболее ценных активов в долгосрочной перспективе, исходя из этого правила, а также в соответствии с целями и задачами Общества строится политика в области персонала. Оно представляет собой целостную скоординированную систему, включающую в себя подбор, обучение, переподготовку кадров, системы мотивации, аттестации и организации труда работников предприятия.

В прошедшем году банк активно развивал партнерские отношения с Институтом экономики и финансов МИИТа и ведущими финансово-экономическими вузами страны. Студенты этих учебных заведений получили возможность прохождения в банке преддипломной практики с последующим обеспечением рабочими местами наиболее успешных выпускников.

Обязательным элементом кадровой политики банка в области оплаты труда является участие в обзоре заработных плат компаний финансового сектора, проводимом ЗАО «ПвК Аудит». В 2010 году заработная плата сотрудников ОАО “Бин Банк” устанавливалась на основании анализа данных о 36 ведущих банках России и соответствовала рыночному уровню оплаты труда банковских служащих.

В течение отчетного года каждый четвертый сотрудник ОАО “Бин Банк” посетил курсы по обучению или был участником тренингов по повышению профессионального мастерства банковских служащих.

Особое внимание уделяется вопросам развития корпоративной культуры. В 2010 году серьезные усилия были направлены на формирование у сотрудников чувства сопричастности к достижению стратегических целей банка, на укрепление коллектива единомышленников.

Большое значение в банке придается укреплению здоровья сотрудников, в связи, с чем занятия спортом возведены в ранг корпоративной политики. В 2010 году банк на постоянной основе арендовал теннисные корты и спортивный зал для игры в мини-футбол. Проводились внутрикорпоративные матчи по футболу и волейболу. Команды банка по этим видам спорта неоднократно становились призерами и финалистами различных соревнований.

С целью поддержания здоровья сотрудников в банке действовали и развивались программы добровольного медицинского страхования. В случае необходимости любой работник банка мог получить бесплатную медицинскую помощь или консультацию квалифицированного специалиста.

В течение отчетного года единые стандарты кадровой и социальной политики активно внедрялись в региональных учреждениях, что способствовало привлечению на работу лучших специалистов банковского сектора и мобилизации усилий персонала на достижение высоких финансовых результатов.

Штатное расписание Департамента по работе с персонала на 2010 год представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Штатное расписание Департамента по работе с персонала на 2010 год

Структура подразделения	Должность	Кол-во штатных единиц	Месячный должностной оклад (тыс.руб.)	Надбав-ка к окладу	Контракт
			По схеме	Установлено
Отдел учета персонала	Начальник отдела	1	50000-70000	60000	премия	бессрочный
	Главный специалист	1	40000-60000	50000	премия	бессрочный
	Ведущий специалист	1	30000-50000	40000	премия	бессрочный
Отдел подбора персонала	Начальник отдела	1	50000-70000	60000	премия	бессрочный
	Ведущий специалист	1	50000-70000	60000	премия	бессрочный
Отдел развития и поддержки персонала	Начальник отдела	1	50000-70000	60000	премия	бессрочный
	Главный специалист	1	40000-60000	50000	премия	бессрочный
	Ведущий специалист	1	30000-50000	40000	премия	бессрочный

Развитие представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим повысить эффективность трудовой деятельности. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения поставленных целей. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают его необходимости.

Обучение требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда определяется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Среди персонала ОАО “Бин Банк” был проведен опрос, с целью выяснить потребности в обучении и планировании карьеры. В таблице 2.8 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

Таблица 2.6. Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры» (в % от числа сотрудников)

	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффективно	Неэффективно
Первичное обучение (при найме)	86	3	11
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	75	11	14
Текущее (в рамках должности)	69	2	29

Наиболее эффективным представляется первичное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на первичное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития банка или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы сотрудники банка рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта, то возможно, что их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана, скорее всего, тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы (рис 2.4).

Рис. 2.4. Используемые программы обучения

Для оценки успешности развития персонала банка был проведен небольшой опрос, с использованием теста потребностей А.Маслоу.

Согласно теории мотивации А.Маслоу поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному.

Классификация А.Маслоу представляет нам следующие потребности:

· физиологические,

· потребность в безопасности,

· социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

· потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

· потребность в самовыражении.

Данный тест заключается в том, что нужно из разных высказываний, принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

На вопросы данного теста отвечали главный бухгалтер банка, менеджер по персоналу, начальник АХО и кассир. Все они были приняты на работу не ранее чем за 3 мес. до проведения опроса.

Проанализируем результаты ответов каждого из указанных сотрудников:

· зона неудовлетворенности находится в диапазоне между 26 и 39 баллами;

· зона частичной удовлетворенности находится в диапазоне между 13 и 26 баллами;

· зона неудовлетворенности находится в диапазоне между 0 и 13 баллами.

Рис. 2.5. Профиль удовлетворенности главного бухгалтера банка

Из результатов теста видно, что физиологические потребности у главного бухгалтера находятся в зоне неудовлетворенности, а потребности в безопасности и защищенности в зоне частичной удовлетворенности. Вторичные потребности удовлетворены частично.

Профиль удовлетворенности наглядно показывает, что в зоне удовлетворенности находится лишь одна группа потребностей - это потребность в межличностных связях. Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворенны. Потребность в уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, что потребность в самореализации находится на границе зон частичной и полной удовлетворенности. Это можно объяснить тем, что респондент уже является главным бухгалтером и дальнейшее продвижение в данной организации проблематично.

Материальные потребности находятся в зоне неудовлетворенности, т.к. скорее всего данный респондент неудовлетворен уровнем своей заработной платы.

Рис. 2.6. Профиль удовлетворенности кассира

У данного респондента заметна сильная неудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется низким уровнем оплаты труда. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности. Можно предположить, что респондент, подвержен каким - либо страхам и переживаниям, связанным с работой. Потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности. Остальные уровни у данного респондента вполне удовлетворены.

Рис. 2.7. Профиль удовлетворенности менеджера по персоналу

Из результатов теста видно, что первичные потребности у данного респондента находятся в зоне частичной удовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зоне удовлетворенности. Вторичные потребности удовлетворены частично или неудовлетворенны вообще. Из них выделяется потребность в уважении, это объясняется тем, что для данного респондента самое главное, как к нему относятся.



Рис. 2.8. Профиль удовлетворенности начальника АХО

Из полученных результатов видно, что первый уровень потребностей находится в зоне неудовлетворенности.

Так же стоит отметить потребность четвертого уровня, скорее всего респонденту не хватает ответственных заданий, возможно, он стремится работать на более ответственном участке.

Итак, в общем, по предприятию видно, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.

Существует мнение, что если человек работает в преуспевающей организации, то он получает большую заработную плату. Результаты этого опроса показывают, что не всегда уровень заработных плат в преуспевающих организациях удовлетворят запросы сотрудников.

Работа в организации связана с большой ответственностью возлагаемой на каждого работника, но все-таки четвертый уровень потребностей остается неудовлетворенным, причиной этого может служить желание повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.

Проанализируем, насколько новые сотрудники банка удовлетворены своей работой.

Тест № 2 «Удовлетворенность работой».

В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой организации, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Результаты анкетирования в организации в целом

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
…в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
…физическими условиями работы	40	0	60	0	0
…работой в целом	20	20	20	40	0
…слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
…стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
…профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
…з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	20	60	20	0
…з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
…вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
…вашими возможностями профессионального продвижения	0	40	40	0	20
…что на этой работе вы можете использовать все знания	20	60	0	20	0
…требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
…длительностью рабочего дня	40	40	20	0	0
В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 2.7 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнения выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, условиями труда, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другими банками.

Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости от должности таблица 28.

Таблица 2.8. Распределение ответов

Должность	Главный бухгалтер	Кассир	Менеджер по персоналу	Начальник АХО	Сумма, %
Вполне удов	6	1,4	0	3	14,4
Удовл.	8	0	6	3	29
Не вполне удовл.	6	7,2	6	14	37,2
Не удовл.	0	8,6	8	0	16,6
Крайне не удовл.	0	2,8	0	0	2,8

Анализируя данные, мы получили, что 37,2% участников опроса не вполне удовлетворены своей работой и организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных ответов очень низкий. Наиболее желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4% опрашиваемых. Из таблицы 2.9 видно, что эту высокую оценку наиболее часто поставил лишь главный бухгалтер.

Теперь рассчитаем баллы таблица 2.9.

Таблица 2.9. Расчет баллов

Должность	Главный бухгалтер	Кассир	Менеджер по персоналу	Начальник АХО
Сумма баллов	28	50	44	36

В результате проведения теста средний балл по организации составил 37,2 (возможно от 14 до 70). Эта цифра не говорит об угнетенности работой, однако, она достаточно высока. Можно сказать, что работники не могут повлиять на изменение данного положения, так как эти факты не находятся в зависимости от них. Также видно, чем выше занимаемая должность, тем больше удовлетворенность работой.

Таким образом, проведенное анкетирование показало, что основным недостатком в управлении персоналом банка является текущее и перспективное обучение сотрудников. Большинство сотрудников отметило, что они самостоятельно осуществляют свое обучение по специальной литературе. Также сотрудниками отмечены сложности в донесении до руководства банка необходимости в той или иной программе обучения. Кроме того, политика банка не предусматривает оплату обучения сотрудникам, если оно не согласуется со стратегическими целями того подразделения, где работает сотрудник.

Глава 3. Направления совершенствования механизмов управления персоналом в коммерческом банке ОАО “Бин Банк”

3.1 Существующие методы управления работы персонала в зарубежных коммерческих банках

Чтобы оценить, насколько эффективно ведется управление персоналом, можно исследовать десятки и сотни различных показателей деятельности компаний. Для краткости и большей наглядности попробуем несколько сузить поле анализа, и рассмотрим в сравнении характерные параметры работы российских и зарубежных банков.

Доходы. Этот показатель (прибыль и доходы) в пересчете на одного работника позволяет оценить уровень производительности труда и фактически показывает некий средний вклад в результат общей работы.

В России средний доход банка в расчете на одного сотрудника немного превысил $ 150 тысяч, в Европе он ощутимо выше: порядка $ 420 тысяч. Соответственно наблюдается такая закономерность: в крупных банках зарегистрированы наивысшие доходы на одного сотрудника. В средних банках их уровень ниже практически в два раза, в крупнейших кредитных организациях - чуть ниже, чем в крупных.

Если сравнивать не доходы, а прибыль, разница между Россией и Европой на одного сотрудника еще более заметна. Причем независимо от того, использовались ли флешки под нанесение логотипа того или иного банка.

Доля премиальных в общей зарплате. Это хороший инструмент для анализа эффективности использования способов стимулирования при разработке системы вознаграждения. Зависимость суммарных выплат от размера премиальных в Европе заметно ниже и стабильнее (в среднем около 9 процентов). В России в банковской сфере этот показатель может доходить до 20%.

Если финансовая компания или банк дополнительно активно занимаются инвестициями, то процент премиальных в общей сумме вознаграждения ощутимо повышается.

Соотношение сотрудников и кадровиков. Используется как показатель обеспеченности управленческих функций существующим кадровым ресурсом. Здесь значения в отечественных и зарубежных банках различаются незначительно: 93 и 87 сотрудников на одного кадровика соответственно.

Невынужденная и общая текучесть персонала. Считается, что значение общей текучести отражает достаточно полно динамику персонала, занятого в компании, а также уровень затрат, необходимых для его замены и/или восполнения. При этом необходимо учитывать и возможные сокращения персонала по разным поводам, и уход отдельных сотрудников по собственному желанию (то, что принято называть невынужденной текучестью).

Достаточно точно показывает, насколько сотрудники удовлетворены своей работой в конкретной компании, а также характеризует способность компании эффективно удерживать персонал.

Соотношение текучести в Европе и России:

1. Общая - 9 и 22% соответственно;

2. Невынужденная - 4 и 18% соответственно.

Отмечено, что текучесть падает с ростом зарплаты, объема денежных ресурсов, конечно, общим ростом масштаба анализируемого бизнеса.

Растущая интернационализация деятельности банков и связанная с этим международная миграция банковского персонала, изменения в пенсионном обслуживании наемных работников ставят перед службами управления человеческими ресурсами в банках новые задачи.

Прежде всего возникает потребность в большей индивидуализации оплаты труда банковского персонала. Заработная плата персонала определяется особенностями различных видов банковской деятельности и условиями (в том числе законодательными требованиями) в странах размещения филиалов банка. Так, в Чехии пакет оплаты труда включает использование работником служебного транспорта, чего нет, например, в Великобритании.

В настоящее время перед многими банками стоит проблема организации внутренней мобильности кадров с целью более эффективного использования опыта отдельных работников, а также уравновешивания возрастной пирамиды в каждом подразделении банка. Как правило, внутренняя мобильность касается наиболее молодых и наиболее старых сотрудников банка: молодых, потому что они не обладают достаточной специализацией и находятся в поиске своего места на карьерной лестнице, а пожилых, потому что они, напротив, обладают большим опытом, который следует максимально использовать и в других подразделениях банка.

Как свидетельствуют отдельные исследования, две трети наемных банковских работников всех специальностей благоприятно относятся к системам переменной оплаты их труда, хотя для отдельных типов банков эти данные различаются. Так, сотрудники розничных банков предпочитают фиксированную оплату труда, тогда как персонал инвестиционных банков выступает за повышение доли переменной части оплаты. В условиях уменьшения роли государства в социальном обеспечении многим банкам приходится заниматься внедрением механизмов частного пенсионного обеспечения и медицинского страхования.

Широкое распространение в последние годы получила система целевых бонусов как форма дополнительного вознаграждения за достижение согласованных целей. При этом руководящие сотрудники, как правило, несут ответственность не только за свой участок работы, но и за результаты функционирования банка в целом.

Одним из направлений деятельности банков в области снижения текучести кадров и повышения эффективности труда персонала является предоставление их акций сотрудникам. Как правило, до 10% акций среднестатистического зарубежного банка находятся в руках его работников.

Существуют различные методики оценки трудового вклада. В Германии, например, все расходы работодателей, связанные с наймом сотрудников, подразделяются на прямое вознаграждение и дополнительные расходы на персонал (ДРП). Прямое вознаграждение, вопреки общепринятому мнению, означает не текущую брутто-зарплату, а расчетную зарплату за то время, которое сотрудник действительно отработал на своем месте. Для ее определения из годового брутто-дохода служащих вычитаются ДРП, в том числе затраты на оплачиваемые нерабочие дни (отпуск, болезнь, праздники и др.), установленные законом взносы работодателей на социальное страхование и страхование жизни и т.д. ДРП делятся на "установленные законом" и "тарифные и производственные" расходы.

Так, в 2005 г. во Франции было проведено исследование уровня оплаты труда почти 2 тыс. специалистов по финансовому анализу в 20 банках и страховых компаниях. Результаты позволили выявить различия в оплате труда специалистов по более чем 100 видам деятельности в зависимости от района размещения банка, его размера, возраста сотрудников, стажа их работы и т.д. Некоторые результаты этого исследования представлены в табл. 1. Указанная в таблице сумма оплаты включает базовую заработную плату, индивидуальные и коллективные надбавки по результатам работы, премии социального характера и суммы участия в прибылях.

Таблица 3.1. Оплата труда финансовых специалистов во французских банках (конец 2005 г.)

-----------------------T-------------------T-----------T----------

Специалисты ¦ Годовая оплата, ¦ Средний ¦Изменение

¦ тыс. евро <*> ¦ возраст ¦за год, %

-----------------------+-------------------+-----------+----------

Ответственный за общий¦ 62 - 76 ¦ 44 ¦ 4,0

бухучет ¦ ¦ ¦

----------------------+-------------------+-----------+----------

Ответственный ¦ 63 - 84 ¦ 43 ¦ 1,6

за управленческий ¦ ¦ ¦

контроль ¦ ¦ ¦

-----------------------+-------------------+-----------+----------

Ответственный ¦ 72 - 97 ¦ 55 ¦ 0,4

за инспекцию ¦ ¦ ¦

-----------------------+-------------------+-----------+----------

Бухгалтер общего учета¦ 27 - 38 ¦ 40 ¦ 0,4

-----------------------+-------------------+-----------+----------

Бухгалтер ¦ 39 - 52 ¦ 33 ¦ 1,2

консолидированного ¦ ¦ ¦

учета ¦ ¦ ¦

-----------------------+-------------------+-----------+----------

Контролер центрального¦ 36 - 50 ¦ 35 ¦ 4,0

управления ¦ ¦ ¦

-----------------------+-------------------+-----------+----------

Инспектор ¦ 48 - 58 ¦ 34 ¦ 0,9

-----------------------+-------------------+-----------+----------

Контролер рыночного ¦ 50 - 84 ¦ 36 ¦ 0,1

риска ¦ ¦ ¦

-----------------------+-------------------+-----------+----------

Оператор на рынке ¦ 28 - 37 ¦ 45 ¦ 0,7

-----------------------+-------------------+-----------+----------

Примечание:

<*> Указана вилка оплаты труда: средняя заработная плата 25% наименее и 25% наиболее оплачиваемых категорий.

Среднегодовой уровень инфляции во Франции составил 2,1%, тогда как заработная плата финансовых специалистов во французских банках увеличилась всего на 1,25%. При этом за средними цифрами скрываются различные показатели для разных групп специалистов: от 4% - для ответственных за общий учет и контролеров центрального управления и до 0,1% - для контролеров рыночного риска. Незначительное увеличение заработной платы у ответственных за управленческий контроль (1,6%) и за инспекцию (0,4%) объясняется снижением доли переменной части в оплате их труда.

Средний уровень заработной платы финансовых специалистов в банковском секторе в отдельных случаях отстает от среднего уровня в других секторах экономики (табл.3.2).

Таблица 3.2. Средний уровень заработной платы в отдельных секторах экономики Франции, тыс. евро в год

--------------------T---------T-----------------T-----------------

¦ Банки ¦ Сфера ¦ Нефтехимия,

¦ ¦ распределения ¦фармацевтические

¦ ¦ ¦ лаборатории

--------------------+---------+-----------------+-----------------

Бухгалтер ¦ 27,05 ¦ 24,45 ¦ 30,20

(дополнительный ¦ ¦ ¦

бухучет) ¦ ¦ ¦

--------------------+---------+-----------------+-----------------

Бухгалтер ¦ 33,70 ¦ 30,45 ¦ 33,05

(общий бухучет) ¦ ¦ ¦

--------------------+---------+-----------------+-----------------

Контролер ¦ 45,55 ¦ 56,65 ¦ 58,80

оперативного ¦ ¦ ¦

управления ¦ ¦ ¦

--------------------+---------+-----------------+-----------------

Контролер ¦ 50,20 ¦ 43,35 ¦ 62,00

центрального ¦ ¦ ¦

управления ¦ ¦ ¦

--------------------+---------+-----------------+-----------------

В 90-х годах прошлого века в дополнение к основной оплате труда значительное развитие получила система дополнительной (переменной части) оплаты. Сегодня оплата труда банковского персонала может включать следующие элементы:

- базовая заработная плата;

- ежегодные бонусы;

- различные натуральные льготы;

- международное вознаграждение;

- доходы от участия в капитале банка;

- участие в прибылях банка;

- планы пенсионных сбережений на уровне банка;

- поощрение служащих банка путем предоставления им права купить акции данного банка (stock options);

- предоставление бесплатных акций;

- среднесрочные бонусы, конвертируемые в акции.

Разные банки используют различные механизмы предоставления переменной части оплаты труда своего персонала в зависимости от размера банка, особенностей его организации, сфер деятельности, финансового положения, истории и т.д. Наряду с возрастанием численности переменных видов оплаты труда происходят изменения в их содержании и механизмах предоставления под воздействием меняющихся условий и введения новых законодательных требований.

Система опционов акций (stock options), получившая распространение во французских банках как форма удержания и стимулирования руководящих кадров, уже не отвечает предъявляемым к ней требованиям, так как непосредственно не связана с реальными результатами деятельности банка, а зависит от биржевого курса его акций. В условиях замедления (а иногда и падения) биржевых курсов реальный курс акций далеко не всегда отражает реальные достижения банка. При этом предоставление бесплатных акций позволяет преодолеть это несовершенство системы опционов акций, так как обладание этими ценными бумагами позволяет их владельцам получать определенные дивиденды независимо от ситуации на фондовой бирже. Таким образом, на смену системе опционов акций приходят новые формы переменного вознаграждения, объем которого зависит от результатов индивидуального или коллективного труда банковского персонала. Если система годовых бонусов остается оторванной от создания стоимости в банке и продолжает опираться на ряд количественных и качественных критериев, то система среднесрочных бонусов должна быть направлена на достижение стратегических целей банка, охватывать период в 3 - 4 года и базироваться на показателях создания добавленной стоимости.

Развивающиеся в последнее время системы участия в прибылях банка и планы сбережений на предприятиях (ПСП), также составляющие переменную часть оплаты труда персонала, создают проблему восприятия банковскими сотрудниками этих форм трудового вознаграждения. Только 2,8% наемных работников, включенных в систему ПСП, воспринимают ее как форму дополнительного вознаграждения их труда. Это означает непонимание банковским персоналом механизмов участия в прибылях и ПСП. Между тем 61% наемных работников банков, получивших информацию о системе участия в прибыли, понимают, что получаемые ими в рамках этой системы средства освобождаются от уплаты социальных налогов. 75% сотрудников банков, информированных о системах участия в прибылях и ПСП, знают, что вложения банков в рамках этих систем освобождаются от подоходного налога. Хотя эти данные свидетельствуют о высокой эффективности информирования банковских служащих о системах дополнительной оплаты их труда, только 11% наемных работников банковского сектора получили такую информацию. Бесспорно, банки должны активнее использовать информирование сотрудников, чтобы превратить системы участия в прибылях и ПСП в важный инструмент повышения эффективности их деятельности.

В середине 2005 г. (как правило, расчетная доля участия в прибылях за предшествующий год выплачивается один раз в год - летом) во всех секторах французской экономики средний размер выплат, полученных от участия в прибылях, составил на каждого работника 900 евро. В промышленности средние выплаты составляют сумму, равную 1,5-месячной заработной плате, а в финансово-банковском секторе - равную месячной зарплате. В среднем французские банки расходуют на систему участия в прибылях сумму, эквивалентную 8% фонда заработной платы. За этим средним показателем скрываются разные масштабы использования системы участия в прибылях в малых, средних и крупных банках.

- Малые банки (с числом занятых менее 100 работников) используют систему участия в прибылях как важный элемент оплаты труда, часто расходуя на эти цели сумму, эквивалентную 20% массы заработной платы.

- Очень крупные банки расходуют на систему участия в прибылях 5 - 8% заработной платы. По имеющимся данным, каждый сотрудник банка получает в год 1350 - 1650 евро.

- Банки, занимающие промежуточное положение между малыми и очень крупными банками, расходуют на систему участия в прибылях от 10% до 15% зарплаты.

В последнее время во Франции появляются новые способы расчета дополнительных выплат. Так, предложена новая формула расчета суммы коллективного переменного вознаграждения (Remuneration variable collective, RVC), включающей системы участия в прибылях и участия в капитале банка. RVC должно составлять 8% чистых прибылей банка, а его потолок равен 12% общей суммы вознаграждения. Предложены также формулы расчета суммы участия в прибыли, базирующиеся на валовых результатах деятельности банка. При этом полученная сумма распределяется в зависимости от эволюции валовых результатов за последний год. Использование этих формул позволит усилить стимулирующую роль системы участия в прибылях для повышения эффективности деятельности банковского персонала.

Изменения в оплате труда банковских работников за последнее десятилетие способствовали повышению роли консультантов по управлению активами клиентов банков. Многие банки ввели таких консультантов в штат, проводят регулярные семинары по повышению их квалификации. В зависимости от размера банка консультанты по управлению активами занимают различное место в структуре и оплачиваются по-разному. Клиенты, у которых размещенные в банке активы составляют 75 - 150 тыс. евро, пользуются услугами консультантов по управлению активами, предоставляющими клиентам "упрощенные" (стандартные) продукты и услуги. В зависимости от опыта работы такие консультанты получают 35 - 45 тыс. евро, из которых на долю переменной части приходится до 15%.

Сегмент клиентов с активами от 150 тыс. до 1 млн евро получает более персонифицированные услуги консультантов, оплата труда которых составляет 45 - 60 тыс. евро (с переменной частью 10 - 15%). Богатые клиенты с активами более 1 млн евро получают услуги наиболее квалифицированных консультантов, которые позиционируются на уровне высшего менеджмента банка и оплата труда которых составляет не менее 75 тыс. евро плюс переменная часть, достигающая 25%. В некоторых частных банках, где деятельность консультантов по управлению активами имеет большое значение, их вознаграждение превышает 75 тыс. евро, которое в наиболее удачные годы удваивается.

В независимых от банков фирмах по управлению активами, предоставляющих высокоспециализированные и персонифицированные услуги состоятельным клиентам (часто имеющих характер услуг "семейного офиса"), зарплата консультантов превышает 150 тыс. евро.

Таким образом, функции и оплата труда консультантов по управлению активами клиентов не могут быть стандартизированы или унифицированы, так как зависят от содержания и масштабов предоставляемых услуг.

В Германии издавна существует разделение совокупного заработка на твердый (основной) оклад и дополнительные выплаты (переменная составляющая). Дополнительные выплаты (процентная доля за счет прибыли - тантьема, единовременное вознаграждение и т.д.) предусмотрены более чем для 90% руководителей высшего эшелона частных коммерческих банков и в других банковских учреждениях - более чем для 60% руководителей. В среднем почти 14% совокупного заработка руководителей высшего эшелона банков Германии в настоящее время приходится на дополнительные выплаты. При этом в частных коммерческих банках соответствующий показатель выше (часто значительно), а в кооперативных и государственных - ниже этого среднего уровня.

Руководящие кадры кредитно-финансовых учреждений Германии имеют сравнительно привлекательные условия оплаты труда. Хотя не существует автоматического повышения их зарплаты, уже длительное время сохраняется практика привязки уровня оплаты труда к достигнутым в работе результатам. Так, у большинства высших менеджеров жалованье зависит от их личного вклада в общие итоги функционирования банков. Особенно отчетливо это проявляется в периоды ухудшения конъюнктуры в банковской сфере, когда регулирование оплаты труда руководящих кадров широко используется в качестве инструмента управления кредитно-финансовым учреждением и кадрами.

В последние годы отмечалось замедление темпов роста оплаты труда руководящих кадров банков: с 2001 по 2005 г. основной оклад этой категории работников увеличился в среднем на 4%. В банках, где оплата труда руководителей ниже среднего уровня, соответствующий показатель был ниже 3%. При этом наибольшее увеличение среднего уровня оплаты приходилось на более молодых руководителей (что объясняется стремлением обеспечить справедливую оценку их труда), тогда как повышение зарплаты руководителей старшей возрастной категории, которое проводилось лишь с целью возместить им рост стоимости жизни, не достигало 3%.