Таблица 3.3. Изменение объема дополнительных выплат к основному окладу руководящих работников банков Германии за последние 5 лет

------------------------------------------T-----------------------

Изменение дополнительных выплат ¦ Доля банков, %

------------------------------------------+-----------------------

Снижение более чем наполовину ¦ 7

------------------------------------------+-----------------------

Снижение на 25 - 50% ¦ 6

------------------------------------------+-----------------------

Снижение на 10 - 15% ¦ 10

------------------------------------------+-----------------------

Снижение до 10% ¦ 9

------------------------------------------+-----------------------

Без изменений ¦ 1

------------------------------------------+-----------------------

Увеличение менее чем на 10% ¦ 28

------------------------------------------+-----------------------

Увеличение на 10 - 25% ¦ 11

------------------------------------------+-----------------------

Увеличение на 25 - 50% ¦ 9

------------------------------------------+-----------------------

Увеличение более чем наполовину ¦ 13

------------------------------------------+-----------------------

Увеличение более чем вдвое ¦ 6

------------------------------------------+-----------------------

Уровень оплаты труда руководящих кадров различается по отдельным кредитно-финансовым учреждениям. Самую высокую оплату труда имеют руководящие кадры коммерческих банков - в среднем 150 тыс. евро в год. Далее следуют кооперативные и государственные банки - в среднем 70 - 100 тыс. евро в год. Отчасти эта разница в уровне оплаты труда связана с масштабом структурных подразделений и объемом ответственности, которую несет тот или иной руководящий работник. В крупных банках структурные подразделения, как правило, крупнее, чем в мелких, что отражается на компетенции возглавляющих их руководителей. Точно так же оплата труда руководителей филиалов с большим объемом сделок превышает оплату труда руководителей более мелких филиалов.

Значимость и одновременно объем ответственности того или иного руководителя определяют его место во внутрибанковской иерархии и уровень его заработка. Руководители наиболее важных подразделений обычно подотчетны непосредственно правлению банков, а их оплата труда выше, чем у руководителей других подразделений. В итоге внутри кредитно-финансового учреждения оплата труда руководителей разных уровней существенно различается: заработок руководителей высшего эшелона (первого уровня) в среднем на 30% превышает заработок руководителей следующего (второго) уровня.

Разрыв в оплате труда руководящих кадров разных уровней наиболее высок в группе коммерческих банков, где он достигает в среднем 45%, тогда как в кооперативных банках и сбербанках он составляет 20 - 30%. По большей части это результат разницы в величине переменной части совокупного заработка руководящих кадров. В частных коммерческих банках она выше, чем в других банках. Кроме того, ее размеры существенно разнятся в зависимости от уровня ответственности руководителя.

Сокращение переменной составляющей совокупного заработка в 2005 г. (более чем на 30% по сравнению с предшествующим годом) стало основным фактором снижения доходов многих банковских руководителей. В 2006 г. эта тенденция продолжилась в связи с ухудшением финансового положения некоторых банков и политикой сокращения расходов. Вместе с тем в ряде банковских учреждений наблюдалась обратная тенденция: переменная составляющая совокупного заработка росла, что компенсировало снижение основного оклада.

Ряд фактов свидетельствует о том, что существует лишь ограниченная зависимость между результатами труда руководителя банка и деятельности банка в целом, с одной стороны, и размером выплачиваемого руководителю дополнительного вознаграждения - с другой:

- при оформлении трудового соглашения виды работ, за которые производится выплата тантьемы, не указываются, т.е. право на тантьему и ее размер не регулируются этим соглашением;

- лишь у четверти руководящих работников в трудовом соглашении закреплено право на получение части тантьемы (1/3);

- различия в величине тантьемы во многих банках незначительны; при этом как инструмент стимулирования работников чаще используются единовременные денежные вознаграждения;

- база исчисления дополнительных выплат не только не фиксируется в трудовом соглашении, но и вовсе непрозрачна для банковских сотрудников, хотя существует определенная зависимость между эффективностью работы руководителя и финансовым положением банка, с одной стороны, и выплатой тантьемы - с другой.

Система целевых бонусов основывается на сочетании индивидуальных целей сотрудников и согласованных целей, установленных исходя из целевых установок банковского учреждения. Ориентация труда сотрудников на согласованные, коллективные цели повышает их ответственность и противодействует нежелательному эгоизму отдельных структурных подразделений.

Более половины всех банков уже практикуют такую систему для части своих руководителей. Появление этой системы отчасти связано с недостатками поощрения работников с помощью тантьемы.

Таблица 3.4. Распространение системы целевых бонусов в банках Германии

--------------------T-----------T--------------T------------------

Целевые бонусы ¦ Отделы ¦ Отдел ¦ Операционные

¦ сбыта ¦ маркетинга ¦ подразделения

--------------------+-----------+--------------+------------------

¦ Уровни ¦ Уровни ¦ Уровни

--------------------+-----T-----+------T-------+--------T---------

¦ 1 ¦ 2 ¦ 1 ¦ 2 ¦ 1 ¦ 2

--------------------+-----+-----+------+-------+--------+---------

Практикуется ¦ 60% ¦ 59% ¦ 46% ¦ 43% ¦ 46% ¦ 38%

--------------------+-----+-----+------+-------+--------+---------

В стадии развития ¦ 20% ¦ 18% ¦ 27% ¦ 22% ¦ 29% ¦ 29%

или планирования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

--------------------+-----+-----+------+-------+--------+---------

Не практикуется ¦ 20% ¦ 23% ¦ 27% ¦ 35% ¦ 25% ¦ 33%

и не планируется ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

--------------------+-----+-----+------+-------+--------+---------

Примечание. Уровни включают подразделения, не входящие в структуру правления банка.

В будущем, как ожидают эксперты, в сфере дополнительного вознаграждения будут наблюдаться:

- дальнейшее распространение системы целевых бонусов, в частности, в тех учреждениях, где традиционно применяется выплата тантьемы;

- распространение системы дополнительных выплат на низшие иерархические уровни сотрудников, в том числе не выполняющих руководящие функции;

- включение в сферу действия системы целевых бонусов в модифицированной форме сотрудников сбытовых и внутренних (операционных) подразделений;

- систематизация использования системы дополнительных вознаграждений на основе регулярного контроля качества труда, периодического мониторинга управления и развития системы целевых бонусов.

Вопрос о дополнительных выплатах рядовым сотрудникам банков в последние годы был предметом трудных и затяжных переговоров между Объединением предпринимателей частного банковского сектора и заинтересованными профсоюзами. Сопротивление работодателей объяснялось нежеланием включать в трудовые соглашения пункт о праве на получение дополнительного вознаграждения, что обязательно влечет за собой увеличение затрат на содержание персонала. Переговоры завершились подписанием нового тарифного соглашения о дополнительном вознаграждении этой категории сотрудников банков.

Невыгодное для работодателей тарифное соглашение было заключено, по мнению экспертов, потому, что речь шла о дополнительном вознаграждении за результаты труда. Предполагается, что увеличение суммы заработка рядовых сотрудников банков, обусловленное результатами их труда, будет с лихвой компенсировано ростом производительности. Однако в этом случае все зависит от степени зрелости предприятия и его руководства и, соответственно, от оценки качества труда. Только если удастся заранее на основе планирования производственных показателей поставить дополнительное вознаграждение в зависимость от результатов труда сотрудников, банковское учреждение имеет шансы на достижение поставленных целей. В противном случае ему придется отказаться от дополнительного вознаграждения и применять только твердые оклады.

Новое тарифное соглашение оставляет на усмотрение сторон систему оценки трудового вклада, в соответствии с которой должно производиться дополнительное вознаграждение. Это обусловлено тем, что каждая модель оценки труда должна отражать специфику конкретного банковского учреждения. Единой модели быть не может. На деле это означает индивидуализацию трудовых соглашений, заключаемых с отдельными рядовыми работниками. При всем разнообразии содержания трудовых соглашений их объединяют две основные методики оценки трудового вклада работника: на основе достижения определенных целей и выполнения ограниченного числа критериев.

В пользу методики оценки на базе критериев говорят незначительные первоначальные затраты, а также низкие расходы на обучение этой методике. Однако ее использованию противодействует произвол руководства банков, который можно уменьшить, если правильно выбрать критерии.

Что касается методики, основанной на достижении целей, то оценка труда в этом случае всецело зависит от позиции руководителя ("начальник - судьба сотрудника"). Вместе с тем при этой методике есть больше возможностей, чем при методике оценки на базе критериев, ограничить субъективизм руководителя, если грамотно составить текст трудового соглашения. Правда, затраты на обучение при такой методике очень высоки, поскольку приходится обучать не только руководителей, но и непосредственных исполнителей. Кроме того, потребуются и значительные усилия по первоначальному планированию системы дополнительного вознаграждения. К тому же данная методика может применяться не везде: под вопросом стоит ее использование для низших тарифных категорий сотрудников.

Чем автономнее труд рядового сотрудника банка, тем ниже расходы на планирование и оценку его труда. Поэтому целесообразно заключить коллективное соглашение, предусматривающее дифференциацию оценки труда сотрудников в зависимости от степени возложенной на них ответственности. По меньшей мере, по тарифным группам 8 и 9 (и иногда 7) рекомендуется применять методику, основанную на целях, а по остальным тарифным группам - методику на базе критериев. Существует предложение о включении в систему дополнительного вознаграждения только части тарифных сотрудников (например, 7 - 9 тарифные группы), т.е. тех, кто за счет дополнительных вознаграждений получит значительное увеличение заработка.

В то же время практика предоставления дополнительного вознаграждения только сбытовым подразделениям и замораживание окладов остальных рядовых сотрудников могут усилить и без того существенную напряженность между структурными подразделениями. Сотрудники сбытовых подразделений и так получают высокие премии за увеличение продаж, которое часто связано с внешними факторами (например, налоговой политикой), в то время как операционные подразделения чаще подвергаются критике за сбои, вызванные ростом объема операций.

Если банковское учреждение по итогам своей деятельности производит доплаты рядовым сотрудникам, то нельзя допускать индивидуализацию этих вознаграждений. С точки зрения общей кадровой политики это кажется логичным, поскольку итоги деятельности банковского учреждения - это результат совместного труда всего персонала. Дифференциация специальных доплат, зависящих от итогов деятельности банка, и установление индивидуальных надбавок к основному окладу рекомендуются в том случае, если это содействует осознанию сотрудниками значимости общего вклада для успеха учреждения.

3.2 Предложения по совершенствованию управления персоналом в банке

По результатам исследования в п.2.3 было определено, что основным недостатком в работе с персоналом банка является его обучение. В связи с этим, в данном разделе дадим рекомендации по совершенствованию и развитию данного процесса. Так, основным направлением в обучении сотрудников банка, по моему мнению, может стать внедрение тренинговых программ обучения. Причем целесообразнее проводить тренинги в самом банке, так как имеются значительные свободные площади и это удешевит процесс обучения.

Основные направления работы отдела обучения ОАО “Бин Банк” должны быть ориентированы:

- на обучение новичков;

- обучение штатных менеджеров по продажам;

- обучение новых штатных сотрудников продуктам компании;

- обучение всех сотрудников новым продуктам компании.

Обучение сотрудников банка целесообразнее осуществлять в 2 этапа:

I этап - базовый, введение в деятельность банка, знакомство с банком, ознакомление с правовыми основами, опыт работы зарубежных банков (табл.3.5):

1. Лекция «Введение в деятельность банка» - 4 дня

2. Тренинг «Ведение эффективных переговоров» - 4 дня (для отдела продаж, отдела по работе с клиентами)

II этап - практическое применение знаний и повышение квалификации:

3. Практическое применение знаний (ведение переговоров под руководством бизнес-тренера)

4. Повышение квалификации в процессе работы, тренинги по повышению качества работы (один раз в месяц).

Обязательным элементом программ обучения является оценка их эффективности. Так для ОАО “Бин Банк” оценка эффективности внутрифирменного обучения необходимо построить следующим образом:

Первый этап - этап оценки

1. Оценка реакции участников: оценивается, насколько участникам тренинга понравилось обучение.

2. Оценка усвоения: оценивается, какие знания, умения, навыки и установки были получены и сформированы участниками в рамках данной образовательной программы.

3. Оценка изменений в поведении: оценивается, как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке. На данном уровне исследуется, используется ли результат обучения в реальных рабочих ситуациях, стал ли в результате обучения сотрудник более эффективен.

Второй этап - этап анкетирование и тестирования

Тесты, которые, как правило, представляют собой ряд закрытых вопросов, связанных с тематическими блоками программы (проверка знаний), описанием стандартных рабочих ситуаций (проверка умений).

Внедрение руководством банка данной программы обучения в декабре 2010 года позволило получить следующие результаты уже в январе 2011 года. Так, на обучение в январе 2011 года присутствовало 20 человек, в процессе обучения отсеелось 8 человек, которые в процессе обучения поняли, что не справятся с будущими обязанностями.

После проведенного обучения (3 недели) обучающимся (12 человек) были предложены тесты и анкеты.

Из 12 человек 10 ответили на тест с отличным результатом, 2 с результатом удовлетворительно.

Анкетирование было проведено через неделю после обучения, результаты анкетирования таковы:

Таблица 3.5.

ФИО	Шкала 1	Шкала 2	Шкала 3	Шкала 4
Беген А.И.	45	20	40	45
Положенцева М.Е.	46	36	39	41
Григорьев А.Г.	43	21	40	40
Машлетов Д.Ю.	49	22	39	41
Шмадченко Д.Р.	45	21	40	40
Демидов И.В.	43	20	38	39
Моисеечева З.И.	49	26	38	40
Андреев А.Ю.	45	23	40	39
Синьковский А.В.	43	28	38	42
Дроздова Н.И.	50	20	40	45
Паукова Е.П.	45	21	39	45
Сафронова М.А.	45	20	39	40

После проведенного анкетирования можно сделать вывод:

Средняя оценка по шкале 1 - 45,66 - очень высокая, т.е. организация внутрифирменного обучения в полной мере выполняет свои задачи и функции. Обучающиеся довольны качеством и процессом обучения.

Средняя оценка по шкале 2 - 23,08 - средняя, т.е. не у всех обучающихся высокая мотивация к продолжению обучения и повышению своей квалификации.

Средняя оценка по шкале 3 - 39,16 - высокая, т.е. процесс внутрифирменного обучения включен во внутренние процессы компании, обеспечивается обучение почти всего персонала компании.

Средняя оценка по шкале 4 - 41,41 - очень высокая, т.е. отдел обучения использует в процессе тренингов интересные и современные программы, процесс обучения проходит интересно.

Исходя из проведенного исследования можно сделать вывод, что обучение в ОАО “Бин Банк” стало отвечать всем современным требования, использует новейшие системы в тренингах и деловых играх, проводит регулярные курсы по повышению квалификации.

3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий

Для оценки экономической и социальной эффективности внедрения данных проектных предложений мы использовали методику, опубликованную в учебном пособии А.Я. Кибанова «Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации». Были определены непроизводственные и производственные факторы, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления персоналом при совершенствовании подсистемы найма и учета персонала.

Расчеты стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по внедрению данного проекта представлены в таблице 3.8. Временной горизонт - 1 год

Таблица 3.6. Расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию подсистемы развития персонала

№	Непроизводственные факторы	Расчет стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
Непроизводственные
1	Повышение производительности труда управленческих работников за счет обучения, переподготовки и повышения квалификации	48 . 142 . 3/6 + 1986 . (1-100/100+10) = 148905744руб.	Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; То - время ускорения обучения, мес.; Тн - планируемое время обучения, мес.; Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.; ДП - повышение производительности труда, %.
2	Улучшение использования управленческого персонала	= 12000* 1,7= 20400 руб.	Кис - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. Определяется экспертным путем.
3	Повышение эффективности функций управленческого персонала	= 0,01*48*25000= 12000 руб.	Ф1;Ф2 - годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.; Чр - численность управленческих работников до мероприятий, чел.; Зсу - среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.; Ру1;Ру2 - расходы на управления до и после мероприятий, руб.; А1;А2 - годовой объем реализуемой продукции до и после мероприятий, руб.
4	Увеличение числа сотрудников, удовлетворенных действиями управленческих работников предприятия по личным заявлениям	12000 * 1,7=20400 руб.	Кк - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п. Определяется экспертным путем.
Производственные
5	Снижение текучести рабочих кадров	= 24230* (1- 0,04/0,08)= 12115 руб., где = 800*30*1.262*0,8= 24230 руб.	Р - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу); - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; ЗД - среднедневной заработок одного рабочего, руб.; ЧД - количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего

Итого совокупная оценка экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы развития персонала:

P_y=P⁴_y1+ P⁶_y1+ P¹_y1+ P⁵_y1+ P¹⁰_y1= =148905744+20400+12000+20400+24230=148982774

В процессе подготовки и реализации проекта компания понесет затраты (К_у1), которые состоят из затрат на разработку методики, а также других документов по проекту, внедрение проекта и использование его результатов. В нашем случае организация выполняет данные работы силами своих сотрудников, поэтому затраты мы определили по формуле:



где З_i - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой и внедрением оргпроекта, руб.;

М_i - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой и внедрением оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой и внедрением оргпроекта;

З_р - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

К_у1 = 5*(25000х12)+139000 = 439000 руб.

Для определения эффективности проекта рассчитаем чистый дисконтированный доход от внедрения проекта.

,

где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

t_н - начальный шаг (начальный год расчетного периода);

t_к - конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Р_t - экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

К_t - затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

- коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) = 0.833333

ЧДД = (148982774 - 439000)х 0.833333 = 123786428 руб.

Срок окупаемости (Т_ок) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Т_ок = min t, при котором

Т_ок = 0,6 года

Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

= 1,5

Итак, по результатам расчетов можно говорить об эффективности внедрения данного проекта с материальной точки зрения, но в нашем случае значительные позитивные последствия мы получаем и с точки зрения социальной эффективности в более долгосрочной перспективе:

Ю обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

Ю использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

Ю повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

Заключение

Система повышения квалификации в России работает в основном формально и неэффективно, поэтому руководители предприятий интуитивно ей не доверяют. Системе необходимы кардинальные перемены.

Важный аспект в создании эффективной системы обучения. Таким аспектом является поиск ответов на вопрос о возможностях повышения отдачи от процесса обучения. Представляется, что для решения данной задачи в компании необходимо:

- планомерно и системно осуществлять процесс обучения;

- проводить структурную реорганизацию работы обученных сотрудников с целью их мотивации на обучение и развитие;

- обеспечивать активное использование полученных знаний в профессиональной деятельности;

- повышать уровень ответственности обученных сотрудников;

- привлекать обученных сотрудников к формированию предложений по улучшению качества их работы, повышению ее эффективности;

- систематически проводить мониторинг рынка образовательных услуг в области страхования;

- собирать информацию об опыте обучения других компаний (страховых и прочих, занимающихся активными продажами).

Система обучения в агентстве недвижимости должна стать важным инструментом, позволяющим решать задачи по следующим направлениям:

- для сотрудников компании - это нематериальная мотивация, формирование лояльности к компании, повышение профессионального уровня, личностный рост и развитие;

- для компании - это средство достижения стратегических целей, средство, облегчающее проведение организационных и прочих изменений в компании, средство повышения ценности человеческих ресурсов, формирования имиджа успешной, динамично развивающейся компании, использующей передовые технологии работы;

- для клиентов компании - это гарантия профессионального подхода к работе с каждым клиентом, повышение качества обслуживания, формирование лояльности клиентов к компании, приверженности к бренду.

Общая численность персонала банка на 01.01.2010г. 5669 человек. В настоящее время стаж работы в ОАО “Бин Банк” более 3 лет имеют 32% сотрудников.

В 2010 году заработная плата сотрудников ОАО “Бин Банк” устанавливалась на основании анализа данных о 36 ведущих банках России и соответствовала рыночному уровню оплаты труда банковских служащих.

В 2010 году серьезные усилия были направлены на формирование у сотрудников чувства сопричастности к достижению стратегических целей банка, на укрепление коллектива единомышленников.

В течение отчетного года единые стандарты кадровой и социальной политики активно внедрялись в региональных учреждениях, что способствовало привлечению на работу лучших специалистов банковского сектора и мобилизации усилий персонала на достижение высоких финансовых результатов.

Реализацию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО “Бин Банк” осуществляют управление персоналом самостоятельных структурных подразделений: отдела подбора и учета персонала и отдела развития и поддержки персонала.

Среди персонала ОАО “Бин Банк” был проведен опрос, с целью выяснить потребности в обучении и планировании карьеры. Наиболее эффективным представляется первичное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на первичное обучение, по оценкам респондентов, невелики. На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития банка или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы сотрудники банка рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта, то возможно, что их оценки изменились бы на противоположные. Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана, скорее всего, тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем Департамента по работе с персоналом банка, вплоть до согласования перемещений персонала.

Анализ, проведенный в работе, показал, что в ОАО “Бин Банк” отсутствует единая технология развития сотрудников, что отрицательно сказывается на эффективности работы, снижает мотивацию и удовлетворенность трудом.

Проведенное анкетирование показало, что основным недостатком в управлении персоналом банка является текущее и перспективное обучение сотрудников. Большинство сотрудников отметило, что они самостоятельно осуществляют свое обучение по специальной литературе. Также сотрудниками отмечены сложности в донесении до руководства банка необходимости в той или иной программе обучения. Кроме того, политика банка не предусматривает оплату обучения сотрудникам, если оно не согласуется со стратегическими целями того подразделения, где работает сотрудник. В связи с этим, в третей главе были даны рекомендации по совершенствованию и развитию данного процесса. Так, основным направлением в обучении сотрудников банка, по моему мнению, должно стать внедрение тренинговых программ обучения. Причем целесообразнее проводить тренинги в самом банке, так как имеются значительные свободные площади и это удешевит процесс обучения.

Внедрение руководством банка данной программы обучения в декабре 2010 года позволило получить следующие результаты уже в январе 2011 года. Так, на обучение в январе 2011 года присутствовало 20 человек, в процессе обучения отсеелось 8 человек, которые в процессе обучения поняли, что не справятся с будущими обязанностями.

По результатам расчетов можно говорить об эффективности внедрения данного проекта с материальной точки зрения, но в нашем случае значительные позитивные последствия мы получаем и с точки зрения социальной эффективности в более долгосрочной перспективе:

Ю обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

Ю использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

Ю повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

Список литературы

1. Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ “Об акционерных обществах” (ред. От 28.12.2010)

2. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. - Социология и психология управления. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2010. 450с.

3. Анисимов А. Л. Кадровая служба и управление персоналом организации. - М. : Экономика, 2011. 410с.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М., 2011. 890с.

5. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2010. 1080с.

6. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 2009. 450с.

7. Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка - М., 2009. 423с.

8. Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: «Издательство «Питер»», 2009. 890с.

9. Бубнова С.С. Методика диагностики ценностных ориентаций личности. М., 2009. 410с.

10. Бычков А.В. Качества личности руководителя и успех деятельности. - М.: Издательство УРАО, 2009. 452с.

11. Василенко Е.И. Курс лекций: Управление персоналом. -М., 2011. 650с.

12. Гасс И.В.Методы диагностики систем менеджмента в организациях. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата экономических наук. - СПб., 2009. 120с.

13. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010. 412с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2011. 320с.

15. Гольников Р.В. Ценностные детерминанты управленческой деятельности руководителя. М., 2009, “Международная академия акмеологических наук”.

16. Дафт Р. Менеджмент. - Спб: Питер, 2011. 650с.

17. Демин Ю. Д. Управление кадрами в кризисных ситуациях. - СПб. : Питер, 2011. 120с.

18. Друкер П. Практика менеджмента. - М. : Вильямс, 2011. 410с.

19. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. - М., 2011. 560с.

20. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда. - издательство «Экзамен», 2011. 410с.

21. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. -М. : Юриспруденция, 2009. 410с.

22. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. 895с.

23. Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом. М., 2010. 560с.

24. Алексеева В.Г. Ценностные ориентации как фактор жизнедеятельности и развития личности // Психологический ж. 2009 № 5.

25. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2011, № 4.

26. Горелик М.И. Управление персоналом начинается с разработки миссии. / Управление персоналом. - №3(68), 2009.

27. Маслов Е. В. О стратегическом управлении персонала// Проблемы теории и практики управления. -№ 5. -2010.

28. Современные системы оплаты труда в зарубежных банках. Саркисянц А.//"Бухгалтерия и банки", 2007, N 5

29. Построение эффективной системы стимулирования в банке//"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 6

30. Некоторые проблемы системы мотивации персонала коммерческих банков и пути их решения//"Управление персоналом", 2008, N 7

Приложение 1

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом предприятия и их основные функции

Подсистема условий труда	Подсистема трудовых отношений	Подсистема оформления и учета кадров	Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	Подсистема развития кадров	Подсистема развития средств стимулиро-вания труда	Подсистема юридических услуг	Подсистема развития социальной инфраструктуры	Подсистема разработки оргструктур управления
Соблюдение требований психо- физиологии труда	Регулирование групповых и личностных отношений	Оформление и учет приема, увольнений, перемещений	Разработка стратегии управления персоналом	Техническое и экономическое обучение	Нормирование и тарификация трудового процесса	Решение правовых вопросов трудовых отношений	Организация общественного питания	Анализ сложив- шейся оргструктуры управления
Соблюдение требований эргономики	Анализ и регулирование отношений руководства	Информа-ционное обеспечение кадрового управления	Анализ кадрового потенциала	Перепод-готовка и повышение квалификации	Разработка систем оплаты труда	Решение правовых вопросов хоз.деятель-ности	Управление жилищно-бытовым обслуживанием	Проектиро- вание оргструктуры управления
Соблюдение требований эстетики	Управление производственными конфликтами	Профориен-тация	Прогнозирование потребности в персонале.	Работа с кадровым резервом	Использование средств морального поощрения	Согласование распорядительных документов	Развитие культуры и физического воспитания	Разработка штатного расписания
Охрана труда и техника безопасности	Социально- психологи-ческая диагностика	Обеспечение занятости	Планирование кадров	Планирование и контроль деловой карьеры	Разработка форм участия в прибылях икапитале		Обеспечение здравоохранения и отдыха	Построение новой структуры управления
Охрана окружающей среды	Соблюдение этических норм взаимоот-ношений		Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающимикадрами предприятие	Профессиональная и социально-психологичес-кая адаптация новых работников	Управление трудовой мотивацией		Обеспечение детскими учрежде-ниями
	Управление взаимодействием с проф-союзами		Оценка кандидата на вакантную должность			Управление социальными конфликтами
			Текущая периодическая оценка кадров			Организация продажи продуктов питания и ТНП

Приложение 2.

Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов управления	Группы методов управления
	методы принуждения	методы побуждения	методы убеждения
1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе	Административные	Экономические	Социально- психологические
2. Субстанция методов	Директива, дисциплина	Оптимизация мотивов	Психология, социология
3. Цель управления	Выполнение законов, директив, планов	Достижение конкуренто-способности выпускаемых объектов	Достижение взаимопонимания
4. Структура управления	Жесткая	Адаптивная к ситуациям	Адаптивная к личности
5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы	Государственная	Корпоративная, частная, государственная и д.р.	Частная
6. Субъект воздействия	Коллектив, индивидуум	Индивидуум	Индивидуум
7. Форма воздействия	При помощи нормативно-методических документов	Мотивация	Управление социально- психологическими процессами
8. Основное требование к субъекту при применении методов	Исполнительность, организованность	Профессионализм в данной области	Психологическая устойчивость личности
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы	Физиологические, обеспечение безопасности	Физиологические	Все потребности
10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы	Линейная, функциональная	Проблемно-целевая, матричная	Бригадная
11. Преимущественное направление управляющего воздействия	Сверху вниз	Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх)	Вертикальное и горизонтальное
12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы	Высший и средний	Высший, средний, низший	Низший
13. Характер управленческой информации	Качественная, детерминированная	Качественная, стохастическая	Комплексная (как фактор качества), стохастическая
14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов	Авторитарный	Смешанный	Демократический
15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов	Флегматик	Сангвиник	Сангвиник
16. То же относительно объекта управления (исполнителя)	Сангвиник	Флегматик, холерик	Меланхолик
17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения	Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив	Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании	Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их
18. Конкретные методы и способы управления	1. Государственное регулирование экономики. 2. Стандартизация и сертификация. 3. Мониторинг экосистемы. 4. Нормативно-методическое регулирование системы управления. 5. Планирование, учет и контроль	1. Экономическое стимулирование. 2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.). 3. Экономико- математическое моделирование. 4. Балансовые методы	1. Мониторинг социально- психологических процессов. 2. Моделирование социально- психологических процессов. 3. Психотехнологии. 4. Моральное стимулирование
19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10)	4	4	2

Приложение 3

управление персонал кадровый менеджмент

Результаты проведенного исследования мотивации персонала банка

В результате проведенного исследования были получены следующие данные.

Всего приняло участие в анкетировании 184 сотрудника (или 83%).

Анализ ответов сотрудников показал, что на первый план выходят следующие значимые факторы:

- неплохие взаимоотношения с руководителями - 63%;

- желание работать именно в этой организации - 63,5%;

- оптимальная загруженность - 67,9%;

- чувство локтя в рамках отдела - 40,7%;

- ощущение удовлетворенности заработком и стабильности - 44,2%;

- возможность карьерного роста, желание видеть себя и близких в данном банке завтра - 63%;

- наличие возможности получить поддержку и моральную, и профессиональную - 89%.

Однако факторами демотивирующего характера выступают такие показатели, как:

- существующий менеджмент, отсутствие хорошей и четкой организации труда - 56%;

- психологическая атмосфера условно нормальная - 51%;

- отсутствие систем материального и морального стимулирования; непонимание принципов существующей системы мотивации - 53%;

- высокий % персонала, уверенного в том, что без труда найдет достойное место работы, - 46%;

- отсутствие прозрачности карьерного и материального роста - 42,3%.

Подводя итог практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, можно сделать следующие концептуальные выводы.

Результаты исследования, проведенные методом опроса, свидетельствуют о том, что сотрудники относительно удовлетворены совокупностью предлагаемых услуг. Кроме того, в ходе ранжирования дополнительных вопросов, прозвучавших от участников опроса, а также их пожеланий выявилась определенная тенденция.

Размещено на Allbest.ru