Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

- регулярность оценки, периодичность которой определяется конкретными управленческими задачами;

- комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;

- объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

- индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

- реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

- разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;

- контроль над процессом их текущей эксплуатации;

- оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;

- прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;

- сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

б. Руководители структурных подразделений:

- косвенное участие в разработке процедур и механизмов оценки;

- организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;

- разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;

- формирование и практическая реализация управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

- обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;

- накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

- для категории «исполнители» - один раз в месяц;

- для категорий «эксперты» и «руководители» - один раз в квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников - формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

- обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;

- обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.

Виды аттестации: плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника; внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации.

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем. Срок использования методики после внедрения 4 года.

Таблица 12 - Затраты

Таблица 13 - Доходы

Таблица 14 - Расчет ЧДД и ЧТС проекта

Е=0,37. Чистый дисконтированный доход - рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.

ЧДД = 1 762 500

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

Чистая текущая стоимость - представляет собой дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом.

Индекс доходности проекта - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.

ИД_кп= 2 163 5004 = 134,88%,

то есть каждый вложенный рубль приносит 134 руб. 88 коп. инвестиций.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

1 год: = 0,73 * 0=0

= 0,73 * 500 000=365 000

ЧДД = 0 - 365 000=-365 000

ЧТС = - 365 000

2 год: = 0,53 * 1 300 000=689 000

= 0,53 * 30 000=15 900

ЧДД = 689 000 - 15 900=673 100

ЧТС = 673 100 - 365 000= 308 100

3 год: = 0,39 * 1 950 000=760 500

= 0, 39 * 30 000 =11 700

ЧДД = 760 500 - 11 700 = 748 800

ЧТС = 748 800 + 673 100 - 365 000 = 1 056 900

4 год: = 0,28 * 2 550 000= 714 000

= 0,28 * 30 000= 8 400

ЧДД = 714 00 - 8 400 =705 600

ЧТС = 705 600 + 748 800 + 673 100 - 365 000 = 1 762 500

Срок окупаемости проекта - представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение.

года

Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.

Инструментами для оценки выступают разработанные службой персонала с участием ведущих специалистов типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:

- документ содержит перечень оцениваемых параметров, отражающих профессиональные, а также некоторые личностные качества сотрудников;

- общая номенклатура используемых параметров дифференцирована по категориям персонала и ограничена по количеству оцениваемых позиций;

- по каждой из позиций перечня устанавливается фиксированная оценочная шкала, диапазон которой определяется степенью приоритета конкретного личностного или профессионального качества;

- конкретное значение оценочного балла по каждой из указанных выше позиций единолично осуществляет непосредственный технический руководитель оцениваемого сотрудника;

- для предотвращения искусственного усложнения методик с неизбежной потерей их практической функциональности использование многофакторных расчетных коэффициентов не допускается;

- суммарный оценочный коэффициент характеризует общую эффективность трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;

- информация о результатах оценки деятельности сотрудников подразделения за установленный период времени доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.

Методические условия организации аттестации персонала:

- формализованное закрепление в системе персонального менеджмента статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых вертикальных или горизонтальных должностных перемещений всех категорий сотрудников;

- использование в процессе аттестации ранее обобщенных результатов текущей оценки деятельности аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;

- регулярность проведения аттестации;

- осуществление на заочной основе с приглашением аттестуемого лишь при необходимости уточнения конкретных вопросов.

Исходная информация для аттестации:

а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:

- обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;

- прямая рекомендация по дальнейшему развитию сотрудника.

б. От службы персонала:

- фактологическая информация о результатах развития сотрудника за межаттестационный период;

- заключение психолога.

в. От службы безопасности - информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период.

Типовой состав постоянных членов Аттестационной комиссии:

- вице-президент по работе с персоналом;

- специалист службы персонала, выполняющий функции по ведению индивидуальных досье сотрудников;

- специалист службы безопасности, выполняющий функции контроля над лояльностью персонала и соблюдение им установленных данной службой правил;

- руководители всех самостоятельных структурных подразделений.

Примечание: вице-президент лично присутствует на аттестации сотрудников категорий «руководители» и «эксперты»; присутствие руководителей структурных подразделений обязательно только при аттестации их непосредственных подчиненных.

Возможные результаты аттестации представляются в форме конкретных типовых рекомендаций в адрес высшего руководства:

- у сотрудника отмечен хороший потенциал при отсутствии достаточной теоретической подготовки - рекомендуется направление на обучение или повышение квалификации;

- у сотрудника выявлены лидерские качества, подтверждена профессиональная квалификация, но отмечено несоответствие масштаба должности реальному потенциалу - рекомендуется включение в число кандидатов в состав резерва на выдвижение;

- сотрудник успешно завершил программу обучения кандидатов в состав резерва на выдвижение - рекомендуется вертикальное перемещение в форме повышения в должности при появлении вакантного рабочего места соответствующего уровня;

- отмечено существенное улучшение текущих результатов деятельности сотрудника при полном соответствии его занимаемой должности - рекомендуется повышение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

- у сотрудника отсутствуют необходимые качества для работы в соответствующем подразделении, других негативных аспектов в его деятельности не отмечено - рекомендуется горизонтальное перемещение, т.е. перевод в другое подразделение;

- отмечено несоответствие сотрудника занимаемой должности при отсутствии перспектив оперативного исправления ситуации - рекомендуется вертикальное перемещение в форме понижения в должности;

- отмечено существенное ухудшение текущих результатов деятельности сотрудника - рекомендуется понижение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

- отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности сотрудника в сравнении с результатами предыдущей аттестации; выявлены качества, исключающие возможность продолжения работы на предприятии; допущены нарушения должностной инструкции или контракта, служащие основанием для немедленного его досрочного расторжения - рекомендуется увольнение.

Процедура реализации рекомендаций Аттестационной комиссии:

- решения, связанные с перемещением в должности или увольнением, находятся в исключительной компетенции первого руководителя;

- решения по всем прочим рекомендациям Комиссии вправе принимать вице-президент по работе с персоналом.

Одним из основных принципов данной системы оценки является открытость для персонала ее критериев и методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало обеспечение «прозрачности», т.е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам работников и информирование о них всего персонала. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник предприятия может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации. В дальнейшем для информирования работников планируется использовать создаваемый в настоящее время внутренний сайт предприятия.

Кроме того, для обеспечения принципа открытости в положении об аттестации закреплено, что ответственный за проведение аттестации обязан организовать ознакомление аттестуемого работника со списком профессиональных вопросов к аттестации, а также сообщить ему об источниках необходимой информации не менее чем за две недели до даты аттестации.

Это, казалось бы, простое и естественное требование для любой процедуры оценки. Однако в больших организациях, в которых информация может распространяться медленно и с искажениями, неполное соблюдение именно этого требования может привести к настороженности персонала, его недоверию и даже к боязни процедуры оценки. По мнению автора, каждый работник организации должен быть уверен, что при выполнении им определенных и известных ему требований об уровне знаний и навыков, аттестация является не более чем процедурой, подтверждающей его квалификацию, и не несет ничего неожиданного.

В ООО «Ковчег» ощущается большой дефицит знаний и опыта в области управления деятельностью и сотрудниками предприятия. Поэтому одной из основных задач, стоящих перед руководством фирмы является создание системы качественного менеджмента.

Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренные в данной работе процессы и методы управления организацией, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.

Современному менеджеру необходимо обладать такими качествами, как умение работать с людьми, качественное образование и постоянное повышение квалификации. Только совмещая все это управленец может достигнуть действительно эффективных показателей в своей работе.

Таким образом, руководству компаний необходимо уделять должное внимание развитию системы менеджмента на своих предприятиях. На сегодняшний день руководство уже осознало эту проблему, но говорить о полном ее преодолении и выходе российского менеджмента на западный уровень еще рано.

Заключение