Проведение организационной диагностики и проектирование элементов системы управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНЭК

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Теория организации»

ТЕМА

«Проведение организационной диагностики и

проектирование элементов системы

управления организацией»

Выполнил: студент группы М-110-МО

Аксанова Д.И

Руководитель: Ихтисамова Г.А

Уфа - 2014

Содержание

Введение

1. Организационная диагностика

1.1 Самодиагностика организации

1.2 Диагностика интервьюирование

1.3 Анализ управленческих решений

1.4 Диагностическое наблюдение

2. Структуризация проблемного поля

3. Проектирование управленческой структуры

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Управленческая структура предприятия является важнейшим элементом организации любого процесса управления. Она обуславливает основные потоки информации, управленческие связи, методы распределения должностных обязанностей, а значит, и эффективность управления в целом.

Российские предприятия подходят к формированию управленческой структуры без должного внимания. Отсутствие кардинального предварительного исследования и безучастие руководства к управленческой структуре предприятия порой несет болезненные последствия для всего предприятия.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем фактом, что в усложняющихся экономических условиях усложняются и бизнес-процессы на каждом предприятии, что требует особого внимания к проектированию управленческой структуры.

Предметом исследования является управленческая структура предприятия.

Объектом исследования является туристическое предприятие ООО ТФ «Планета-Тур».

Цель данной работы - проектирование управленческой структуры туристического предприятия.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

-- проведение организационной диагностики ООО ТФ «Планета-Тур»;

-- структуризация проблемного поля;

-- проектирование управленческой структуры.

Методы исследования определены постановкой задач. Это метод экономического и сравнительного анализа, анализ внешних угроз, метод жизненного цикла, анализ организационных патологий.

1. Организационная диагностика

1.1 Самодиагностика организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО ТФ «Планета -Тур» является юридическим лицом по российскому праву, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном баланса, и отвечает по своим обязательствам этим имуществом. В своей деятельности общество руководствуется Уставом, утвержденным решением собрания учредителей от 22 сентября 2011 года, законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан.

Полное фирменное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью Туристическая фирма «Планета-Тур». Сокращенное наименование: ООО ТФ «Планета-Тур».

Место нахождения общества: 45007, Республика Башкортостан, г. Уфа, улица К.Маркса, 33.

Главной целью создания общества - наиболее качественное удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах и получение прибыли от деятельности.

Видами деятельности предприятия являются:

-- деятельность туристических агентств;

-- розничная торговля текстильными и галантерейными изделиями;

-- розничная торговля одеждой;

-- розничная торговля обувью и изделиями из кожи;

-- прочая розничная торговля в специализированных магазинах.

Организационная структура ООО «Планета-Тур» представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.1. Организационная структура ООО ТФ «Планета-Тур»

Проанализируем основные экономические показатели деятельности предприятия в динамике за 2011-2013 гг.

Таблица 1

Основные экономические показатели ООО ТФ «Планета-Тур»

№ п/п	Показатели	2011	2012	2013	Изменение (+, -)	Темп роста, %	Изменение (+, -)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Выручка от продаж, тыс. руб.	40597	57913	91469	17316	42,65	33556	57,94
2	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	34527	54405	88048	19878	57,57	33643	61,84
3	Чистая прибыль, тыс. руб.	369	1731	1884	1362	369,11	153	8,84
4	Среднесписочная численность персонала, чел.	58	60	63	2	3	3	5
5	Материальные затраты, тыс. руб.	50365	47412	41784	-2953	-5,86	-5628	-11,87
6	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	60617	71654	128227	11037	18,21	56573	78,95
7	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	59924	106182	143743	46258	77,19	37561	35,37
8	Производительность труда, тыс. руб.	699,94	965,21	1451,88	265,48	37,9	486,67	50,42
10	Фондоотдача, руб.	1045,12	1194,23	2035,34	149,11	14,26	841,11	70,4
11	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты.	0,68	0,55	0,64	-0,13	-19,49	0,09	16,67
12	Средняя продолжительность одного оборота, дни	531,39	660,05	565,74	128,67	24,21	-94,31	-14,29
13	Затраты на 1 руб. продаж, руб	0,85	0,94	0,96	0,09	10,46	0,02	2,47

Ознакомившись с основными показателями деятельности приступим к изучению жизненного цикла предприятия. Исследуемое предприятие ООО «ТФ Планета-Тур» относится к малым предприятиям, занятым в сфере услуг. Туристические услуги являются особым видом услуг, факт приобретения услуги совпадаем с моментом потребления.

Самодиагностику предприятия в данном случае целесообразно начать с изучение жизненного цикла предприятия.

Зарубежные исследования по проблемам жизненного цикла предприятия характеризуются широким охватом различных аспектов деятельности компаний и в значительной мере устоявшимся методологическим аппаратом, что в первую очередь относится к вопросу определения перечня стадий жизненного цикла. В большинстве случаев в современных исследованиях используется стандартный подход к выделению указанных этапов (иногда -- с несущественными отклонениями, обусловленными спецификой конкретного исследования и требованиями к степени детализации анализа). Чаще всего используются способы разбиения жизненного цикла, подразумевающие выделение от 3 до 5 его стадий.

В связи с этим в рамках исследования были в определенной мере эклектично синтезированы подходы, разработанные зарубежными исследователями тематики жизненного цикла предприятия и использовавшиеся в исследованиях эмпирического характера. Так, в частности, авторами был выбран вариант разбивки жизненного цикла компании на пять этапов: становление, рост, зрелость, возрождение, спад. Кроме того, было принято решение обозначать смену тенденций развития с роста на спад на протяжении жизненного цикла (помимо системного спада, характерного для наиболее позднего этапа жизненного пути предприятия) для более точного отражения содержания явления термином «кризис развития». Введение этого понятия в анализ было обусловлено необходимостью отражения негативных тенденций временного, несистемного характера, а также в определенной мере -- для целей оценки характеристик их глубины исходя из мнений предпринимателей.

В рамках настоящего исследования авторами использовалась в наиболее общем виде классификация факторов на внешние и внутренние, в рамках которых выделялись следующие основные группы:

1. Внешние факторы:

* Доступ к ресурсам.

* Внешнее вмешательство в деятельность.

* Рыночные характеристики.

* Институциональные соглашения.

* Прочие факторы.

2. Внутренние факторы:

* Стратегия развития.

* Предпринимательский опыт.

* Мотивация.

Таким образом, при анализе ООО ТФ «Планета-Тур» автор руководствовался разбиением жизненного цикла предприятия на пять основных этапов.

1. Стадия рождения -- «индивидуальное предпринимательство» (Affair). Деградация бизнеса в индивидуальное предпринимательство вследствие неспособности собственника преодолевать трудности, связанные с финансовым риском и конкурентной борьбой.

2. Стадия роста -- «младенческая смертность» (Infant Mortality). Ликвидация бизнеса вследствие невозможности продолжения финансирования убытков и потери собственником/собственниками лояльности к идее предприятия.

3. Стадия зрелости -- «ловушка собственника» (Founder/Family Trap). Деградация предприятия вследствие нежелания собственника (собственников) распределять полномочия и ответственность, его неспособность решать все задачи, характерные для динамично растущих компаний.

4. Стадия юности -- «развод», раннее снижение предпринимательской активности (Divorce, Unfulfilled Entrepreneur). Деградация компании вследствие централизации контроля собственником/собственниками, связанной с распространением внутренних конфликтов.

5. Стадия юности -- «развод», раннее старение (Divorce, Premature Aging). Раннее начало периода старения компании вследствие ухода основателя/основателей, выполнявших функции предпринимателей.

Проведем анализ показателей ООО ТФ «Планета-Тур» по стадиям жизненного цикла предприятия (табл. 2).

Таблица 2 - Динамика показателей развития ООО ТФ «Планета-Тур» по стадиям жизненного цикла

Показатель	Стадия детства	Стадия роста	Стадия зрелости
Среднесписочная численность, чел.	4	7	11
Выручка, тыс. руб.	20921	147283	91469
Горизонт планирования принятия управленческих решений, лет	3,4	5,9	6,1
Реинвестирование прибыли в собственное развитие, %	23%	47%	19%
Доля рынка туристических услуг, %	1,07%	15,4%	32,9%

Таким образом, предприятие сейчас находится на стадии зрелости. Основная цель на данной стадии - дальнейшее расширение и укрепление позиций. Необходим поиск новой ниши на рынке туристических услуг, что позволит предприятию оставаться на стадии зрелости длительный период.

Метод организационных патологий направлен на выявление диссонанса в организационной структуре.

Распределение функций между подразделениями происходит в первую очередь за счет департаментализации (департаментализация -- это процесс деления организации на отдельные подразделения) с помощью назначенных им специфических объектных функций.

Распределение задач между отдельными организационными единицами происходит на основе: [16, с. 362]:

1) функционального подхода, т.е. происходит специализация сотрудников по определенным видам трудовой деятельности (например, закупка, продажа);

2) объектного подхода, т.е. происходит специализация по объектам (продукт, регион, потребительский субъект).

Использование объектного подхода не исключает функционального.

Различаются два вида группировки работ в компании: на основе продукта и на основе результата.

Распределение организационных функций предполагает распределение формальных полномочий. Пределы управляемости связаны с количеством иерархических уровней в организации: чем ниже норма управляемости, тем выше число иерархических уровней, и наоборот.

Прослеживая взаимосвязь стратегических целей и организационной структуры управления, отмечается, что главная проблема объединения организационной формы с определенными целями состоит в адекватном внешнему окружению установлении этих целей и их иерархизации. Необходимо также установить господствующую стратегию, которая лежит в основе внутренних процедур координации участников организации. Достижение соответствия между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным и представляет собой постоянный взаимосвязанный процесс.

ООО ТФ «Планета-Тур» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента. Однако, эта система изначально высоко формализована и негибка.

ООО ТФ «Планета-Тур» является целостным объектом управления. Направления деятельности предприятия являются соответствующими, взаимообусловленными и неразрывными друг с другом.

Анализ исполнения целевых показателей ООО ТФ «Планета-Тур» за 2011 год, свидетельствует об экономических проблемах. Следовательно, работа структурных подразделений ООО ТФ «Планета-Тур» недостаточно эффективно скоординирована. Решение этих проблем возможно при обязательных организационных преобразованиях структуры ООО ТФ «Планета-Тур».

Исходя из перечня и характера внешних возможностей и угроз, существующая линейно-функциональная организационная структура ООО ТФ «Планета-Тур» включает в себя направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью и рыночной направленностью, что является общим недостатком всех организационных структур линейно-функционального типа.

Организационная структура ООО ТФ «Планета-Тур» обеспечивает взаимоотношения между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их развитие при реализации общих целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей.

Уровень специализации в фирме высок, набор услуг ограничен и обусловлен существующими стандартами и технологиями предприятия, а также условиями лицензии.

Механизм распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ООО ТФ «Планета-Тур» имеет следующие недостатки:

-- имеются нереализуемые функции практически во всех подразделениях;

-- решения принимаются на необоснованно высоком уровне управления, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

-- неравномерное распределение топ-менеджментом прав и ответственности между департаментами (в том числе и реализующими стратегические функциональные направления), что приводит к стратегически несбалансированным результатам их деятельности;

-- практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

-- при внедрении новых услуг, как основы для поддержания конкурентоспособности ООО ТФ «Планета-Тур», координация проекта осуществляется отделом управления крайне неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности для управления проектными группами;

-- по экспертной оценке, абсолютное большинство руководителей ООО ТФ «Планета-Тур», включая топ-менеджмент, не имеет современного бизнес - образования.

-- управленческая структура предприятия сильно упрошена, нет четкого разделения обязанностей, связанных со сферой деятельности (бронирование авиабилетов, управление туристическими услугами);

-- на предприятии не выделена функция планирования, обязанности по финансовому планированию и прогнозированию отнесены на отдел бухгалтерии.

Показателями эффективности управления ООО ТФ «Планета-Тур» является степень достижения плановых стратегических показателей. Экспертным методом установлена низкая эффективность реализации функций и высокая степень затрат на их исполнение в ООО ТФ «Планета-Тур».

В итоге, по результатам исследования, организационная структура управления в ООО ТФ «Планета-Тур» имеет основные организационные патологии:

1) формализация оценки эффективности и качества работы подразделений носит сугубо функциональный специализированный характер и приводит к низкой степени координации деятельности и высокой разобщенности;

2) в механистической структуре отмечается перегрузка управленцев верхнего уровня при высокой степени зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых компетенций топ-менеджеров.

3) существует система формального делегирования полномочий, действие которой ограничено уровнем начальника службы (3 и 4 уровень управления);

4) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

5) при внедрении новых услуг координация проекта осуществляется отделом управления проектов крайне неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности при управлении проектными группами;

1.2 Диагностика интервьюирование (проблемы организации)

Метод интервьюирования направлен на выявление проблем организации, на соответствие целей разных групп действующих субъектов предприятия (собственников, персонала, руководителей, бизнеса).

Вопросы интервьюирования отражены в приложении 1.

Вся полученная информация обработана и отражена в таблице 3.

Таблица 3 - Соответствие целей различных групп

Цели	Собственников
Собственников	Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль. Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность. Разногласия при распределении прибыли на разные цели	Бизнеса
Бизнеса	Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса	Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность	Руководителей
Руководителей	Центр прибыли - мой, центр затрат - твой	Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику).	Внутрифирменная конкуренция за клиентов	Персонала
Персонала	Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой	Бизнес требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы	Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму	Частные группы интересов за счет других

По второму блоку вопросов на предприятии выявлено экспертное мнение, что существует несогласованность между аппаратом управления и исполнительным аппаратом предприятия. Персонал не принимает участия в управленческих решениях. Мотивация к труду низкая. Эффективность управления оценивается в основном как средняя.

Диагностика мотивации персонала показала абсолютную ценность вознаграждения для работников и расхождение ожиданий в цепочке «успешная работа -> результаты -> вознаграждение» на этапе результатов и вознаграждений за них.

37% респондентов утверждают, что на предприятии чрезмерная загрузка должностными функциями. Так, заместитель генерального директора не только занимается своими прямыми обязанностями, но и управляет процессом бронирования авиабилетов. Отдел бухгалтерии вынужден выполнять обязанности финансового и экономического планирования.

Проведенный анализ выявил существенные недостатки в управленческой структуре. Для детализации полученных результатов проведем анализ управленческих решений.

1.3 Анализ управленческих решений

Анализ управленческих решений предполагает изучение приказов, распоряжений, протоколов, планов, т.е. внутренней документации. По сути - это овеществленный управленческий труд. Как продукты любого труда, они могут очень много рассказать и, анализируя их, можно узнать новую и ценную информацию о практике управления организацией. Для упрощения предоставления данных, представим собранную и проанализированную информацию в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ управленческих решений (за период 2011-2013 г.)

№	Сфера деятельности	Типы решений
		Нормо-твор-ческие	Базовые	Ситуацион-ные	Стратеги-ческие	Инновационные
1	Внешние связи	3	7	26	4	1
2	Коммерческая деятельность	38	91	245	19	-
3	Квалификация персонала	7	3	2	-	-
4	Социальные вопросы	-	1	-	1	-
5	PR и продвижение	-	3	8	-	1
6	Маркетинговое управление	5	13	84	9	-
7	Ценовая политика	11	7	107	4	-
8	Кадровая политика	17	16	145	-	-
9	Поддержка корпоративной культуры	-	-	1	-	-

Таким образом, из таблицы 4 следует, что сферой основного внимания руководства при принятии решений является коммерческая (финансовая) деятельность. Маркетинговому управления и ценовой политике отводится также ведущая роль в управленческой деятельности. Кадровая политика базируется в основным на принятии ситуационных решений.

Отрицательным моментом является отсутствие решений по формированию корпоративной культуры на предприятии. На стадии зрелости жизненного цикла предприятия, корпоративная культура играет ведущую роль в поддержке предприятия на должном уровне развития.

Также отрицательным моментом является тот факт, что в плане стратегии предприятие не ведет активной деятельности, то есть, стратегические управленческие решения не разрабатываются.

Контроль осуществляется руководством достаточно жестко. Регламентируются все сферы трудовой деятельности, каждое операционное задание должно быть проконтролировано. Таковы теоретические аспекты контроля в ООО ТФ «Планета-Тур». На практике, безусловно, осуществлять повсеместный контроль невозможно. Поэтому контроль осуществляется по данным бухгалтерского и управленческого учета, а также по еженедельным отчетам каждого подразделения.

Особое внимание уделяется контролю ООО ТФ «Планета-Тур» предприятия, т.е. дополнительного офиса, который расположен в г. Стерлитамак.

Работа менеджера в индустрии туризма представляется как выполнение управленческих функций в системе "человек--человек". Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристическим предприятием.

При возникновении стратегической неожиданности начинает работать коммуникационная сеть связей, предназначенная для чрезвычайных ситуаций. Она действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

В это же время происходит перераспределение обязанностей высшего руководства: а) одна группа сосредоточивает свое внимание на контроле и сохранении здорового морального климата в организации; б) другая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; в) третья занимается принятием чрезвычайных мер.

Для разработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих высшего звена формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует процесс управления;

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в соответствии с общей стратегией.

Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:

а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения;

б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

Системы связи проходят испытания в некризисных условиях, причем стратегические задачи решаются реально, как если бы они возникли внезапно.

1.4 Диагностическое наблюдение

В ООО ТФ «Планета-Тур» более 80% персонала занято в продукционной функциональной сфере, что соответствует профилю деятельности ООО ТФ «Планета-Тур» и стратегически значимым производственным функциям.

Схему линейно-функциональной структуры определяет четкое функциональное разделение отделов на втором уровне управления и наличии отношений «сверху - вниз» в виде линейного подчинения. Таким образом, линейное подчинение является подавляющим в организационной структуре управления линейно-функционального типа ООО ТФ «Планета-Тур».

Анализ нормы управляемости по производственным функциям (службам, отделам) показывает, что наиболее высокие значения наблюдаются в коммерческом и административно-хозяйственном направлении, управлении ООО ТФ «Планета-Тур», производстве услуг.

Стратегический уровень управления ООО ТФ «Планета-Тур» ограничен 1-3 уровнем иерархии и существуют всего два вида организационного взаимодействия:

? 1-ый уровень формализованных властных полномочий (1-3 уровень иерархии, концентрация всех властных полномочий);

? 2-ой уровень формализованных процедур взаимодействия (4-7 уровень иерархии, отсутствие делегированных полномочий, операционный уровень).

Результаты исследования свидетельствуют о высоком уровне централизации властных полномочий в верхних уровнях иерархии и реализацию функций контроля вне продукционных подразделений (коммерческий, технический департамент) силами вспомогательного административно-командного аппарата, что совершенно не свидетельствует об эффективности исполнения задач управления.

Не смотря на то, что предприятие является достаточно крупным для фирмы сферу туристических услуг (среднесписочная численность составляет в среднем 60 человек), организационная структура предприятия не отвечает требованиям. В ней не выделены необходимые такому крупному предприятию функциональные подразделения, нет четкого разделения функций и полномочий.

Таким образом, структура жестко формализована и централизована, задачи управления сведены к операционным задачам исполнения и контроля, система делегирования полномочий формализована и сознательно ограничена.

2. Структуризация проблемного поля

Проведенное исследование позволило выявить и структурировать проблемное поле управления в ООО ТФ «Планета-Тур».

Ниже представлен фрагмент матрицы проблем объединения для ООО ТФ «Планета-Тур» (таблица 5).

Для определения приоритетов в очередности решения возникших у организации проблем, используется способ построения графа проблем. Диаметр круга выражает приоритетность проблем, для обоснования последовательности в решении ключевых проблем.

Графа проблем ООО ТФ «Планета-Тур» представлен на рис 2.

Таблица 5 - Фрагмент матрицы проблем объединения

№	Название проблемы	1	2	3	4	5	6	7	Итого
1	высокая разобщенность		4	2	-	1	4	2	9
2	перегрузка управленцев, авторитарный стиль управления	-		2	-	2	-	4	8
3	избыток руководителей среднего и низшего уровня;	-	-		-	5	2	-	7
4	длительные сроки реализации новых проектов и низкая эффективность их реализации;	5	1	-		-	-	2	8
5	низкая социальная ориентация руководства и собственников	-	-	-	-		3	-	3
6	отсутствие корпоративной культуры;	-	5	3	1	-		-	9
7	низкая степень мотивации и уровень вознаграждений;	5	-	-	-	-	-		5



Рис 2

Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о необходимости реструктуризации управленческой структуры предприятия с целью решения и устранения выявленных проблем, а также оптимизации низкоэффективных областей управленческой деятельности.

3. Проектирование управленческой структуры

Таблица 6 - Функции генерального директора

Функции	Внутренние клиенты
Управление	Заместитель генерального директора, главный бухгалтер (бухгалтерия), отдел продаж, отдел рекламы и маркетинга.
Организация
Контроль
Принятие решений

Таблица 7 - Требования к другим подразделениям (работникам)

Требования	Внутренние поставщики
Исполнение приказов	Отдел продаж, отдел рекламы и маркетинга, бухгалтерия, заместитель генерального директора.
Ведение сбытовой, маркетинговой, учетной и организационной деятельности
Оказание туристических услуг

Таблица 8- Функции заместителя генерального директора

Функции	Внутренние клиенты
Управление	Отдел продаж, отдел рекламы и маркетинга, бухгалтерия
Организация
Контроль
Частичное принятие решений

Таблица 9- Требования к другим подразделениям (работникам)

Требования	Внутренние поставщики
Исполнение приказов	Отдел продаж
Ведение сбытовой деятельности
Совершенствование сбытовой политики, принятие решении в сфере сбыта

Таблица 10 - Функции главного бухгалтера (бухгалтерии)

Функции	Внутренние клиенты
Сбор, учет и хранение информации о хозяйственной деятельности	Генеральный директор, заместитель генерального директора
Ведение учета денежных средств, и результатов хозяйственной деятельности
Построение комплексной системы финансового, управленческого, бухгалтерского и налогового учета
Обеспечение соответствия учета законодательству

Таблица 11 - Требования к другим подразделениям (работникам)

Требования	Внутренние поставщики
Достоверность предоставляемой информации	Отдел продаж, отдел рекламы и маркетинга
Надлежащее оформление внутренней и внешней документации
Соответствие деятельности установленным нормативам

Таблица 12 -Функции отдела продаж

Функции	Внутренние клиенты
Формирование сбытовой политики	Генеральный директор, заместитель генерального директора
Реализация сбытовой политики
Обеспечение стабильности и эффективности сбыта
Формирование отчетов

Таблица 13 - Требования к другим подразделениям (работникам)

Требования	Внутренние поставщики
Достоверность предоставляемой информации	Бухгалтерия, отдел рекламы и маркетинга
Надлежащее оформление внутренней и внешней документации
Соответствие деятельности установленным нормативам

Таблица 14 - Функции отдела рекламы и маркетинга

Функции	Внутренние клиенты
Привлечение клиентов	Генеральный директор, заместитель генерального директора
Работа по удержанию клиентской базы
Информирование о новых услугах и туристических продуктах
Формирование отчетов

Таблица 15 - Требования к другим подразделениям (работникам)

Требования	Внутренние поставщики
Достоверность предоставляемой информации	Бухгалтерия, отдел продаж
Надлежащее оформление внутренней и внешней документации
Соответствие деятельности установленным нормативам

Распространенным подходом к упорядочению организации, т.е. к организационному проектированию является применение методологии функционального моделирования IDEF0. В основе методологии лежит процессный подход к менеджменту. Основную идею процессного подхода можно свести к следующим положениям:

Деятельность организации необходимо представить в виде сети взаимодействующих между собой процессов;

Менеджмент деятельностью организации должен основываться на менеджменте сетью процессов.

Для российского виртуального туристического пространства характерна одна, но очень важная деталь - услуги on-line бронирования (в режиме реального времени) предоставляют не все турфирмы. Это является серьезным недостатком в деятельности турагентов и туроператоров.

Естественно, следует отметить изменения во внутренней организации работы турфирмы при автоматизации офиса. Стало возможным упрощение и единообразие документооборота, ускорение коммуникации между офисами, партнерами и представительствами (между разными городами или даже странами).

Используя классическую схему, потребитель вынужден обращаться за приобретением туристических услуг к туроператору или турагенту. При обращении к турагенту следует отметить следующие преимущества:

* максимальное количество предложений по турам (если агент независимый и не имеет своих операторских направлений);

* объективность при реализации туров (независимый агент всегда подберет клиенту лучшее предложение);

* работа с большим количеством операторов, направлений, клиентов заставляет агента постоянно совершенствовать свои знания и навыки.

В нашем примере деловой процесс в турфирме будет иметь следующую структуру, приведенную на рис. 3.

Нормативные документы
Данные по качеству	Реализовать ответственность руководства по менеджменту качества		Политика, цели, ответственность и система обмена информацией
Ресурсы		Обеспечивать ресурсами
Требования потребителей				Оказывать услуги туроператора
									Предосталение путевки клиенту
Перечень туристических услуг								Осуществлять измерения, анализ и улучшение
	Руководство турфирмы

Рис. 3. Детализация бизнес-процессов

организационная самодиагностика управление бизнес

На диаграмме процесс представлен в виде 4-х взаимодействующих между собой процессов. Каждый из 4 процессов является обязательным.

Стрелки, связывающие функциональные блоки, представляют элементы (объекты), которые передаются с выходов одни процессов на входы других. В том числе, они представляют обязательные элементы процессов, такие как, например, «Записи качества» или «Политика организации в области менеджмента качества».

Исходя из стратегической цели ООО ТФ «Планета-Тур» и на основании выявленных организационных патологий структуры управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение организационной структуры;

2. Внедрение в линейно-функциональной структуре временных проектных групп посредством реорганизации работы менеджеров по управлению проектами, усиления его полномочий и численного состава за счет менеджеров проектов.

Таким образом, проектные группы становятся основным "строительным" блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри него (в частности, через сокращение времени внедрения новых услуг).

При формировании принципиальной схемы организационной структуры управления проект адаптивной организационной структуры отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

-- создание органической структуры управления;

-- ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников секторов);

-- усиление отдела управления проектами;

-- формирование функциональных связей в рамках проектных групп.

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения новых услуг являются временные проектные группы (ВПГ) из числа специалистов функциональных подразделений под управлением менеджеров проектов отдела управления проектами (рис. 9). Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Меры по проведению дерасслоения организационной структуры путем проведения реорганизации структурных подразделений с низкой нормой управляемости (ниже экспертной оценки «7») позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на структуру управления.

Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь [18, с. 185-186].

Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.

Основными рычагами проведения организационных преобразований являются:

-- внедрение элементов организационной культуры адхократического типа (учтены результаты исследования организационной культуры);

-- опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;

-- адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) - система управления по целям;

-- расширение системы управления проектами.

Следует отметить, что организационная структура ООО ТФ «Планета-Тур» сильно упрощена. На предприятии работает более 60 человек, однако, организационная структура явно ориентирована на малое предприятие, каким ООО ТФ «Планета-Тур» была на стадии становления бизнеса. В данный момент, в соответствии с проведенной диагностикой, предприятию необходимо расширить и детализировать свою организационную структуру, обеспечив тем самым ясность в распределении функции и полномочий между подразделениями.

Таким образом, необходимо создать должностные инструкции для агентов по туризму (пункт продажи А, пункт продажи Б, пункт продажи С). Инструкция агента по туризму приведена в Приложении 2.

Также были разработаны и рекомендованы для внедрения вместе с новой организационно-управленческой структурой должностные инструкции менеджера по туризму и экономиста (приложение 3, 4).

Таким образом, спроектированная организационная структура предприятия будет выглядеть следующим образом.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 4. Проект организационной структуры ООО ТФ «Планета-Тур».

Таким образом, спроектированная организационная структура отвечает потребностям предприятия как в детализации функции по управлению туристическими услугами (бронирование авиабилетов, санаторно-курортным и экскурсионным обслуживание, выделены функции финансового планирования, перераспределены должностные обязанности, детализированы обязанности агента по туризму, менеджера по туризму, экономиста).

Заключение

В данной курсовой работы была изучена управленческая структура ООО ТФ «Планета-Тур». Исследование проводилось различными, дополняющими друг друга методами. В результате исследования было выявлено, что:

-- по экспертной оценке, абсолютное большинство руководителей ООО ТФ «Планета-Тур», включая топ-менеджмент, не имеет современного бизнес - образования.

-- управленческая структура предприятия сильно упрошена, нет четкого разделения обязанностей, связанных со сферой деятельности (бронирование авиабилетов, управление туристическими услугами);

-- на предприятии не выделена функция планирования, обязанности по финансовому планированию и прогнозированию отнесены на отдел бухгалтерии.

Распределение функции и полномочий бесструктурное, эффективность управленческих решений низкая, персонал не принимает участия в принятии управленческих решений. Также были выявлены различные сопутствующие проблемы, которые структурированы в графе проблем. Для решения основных проблем была спроектирована управленческая структура предприятия на основе разграничения функций между существующими подразделениями и выделения новых подразделений.

Новая организационная структура полностью отражает специфику деятельности предприятия, предполагает рациональное распределение обязанностей. Организационная структура было спроектирована на основе анализа должностных обязанностей и текущих бизнес-процессов предприятия. В результате чего был сделан вывод о необходимости реструктуризации управленческой структуры ООО ТФ «Планета-Тур».

Спроектированная организационная структура отвечает потребностям предприятия как в детализации функции по управлению туристическими услугами (бронирование авиабилетов, санаторно-курортным и экскурсионным обслуживание, выделены функции финансового планирования, перераспределены должностные обязанности, детализированы обязанности агента по туризму, менеджера по туризму, экономиста).

Список использованной литературы

1.Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся на экономических специальностях. 11-е изд. стер. - М.: Омега-Л, 2008.

2. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. - СПб: Питер, 2008.

3. Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2013.

4. Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. - М.: ДЕЛО, 2012.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Экономист, 2007.

6. Кабраль Л. Организация отраслевых рынков: вводный курс. - Мн.: Новое знание, 2008.

7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2013.

8. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают компании, применяющие сбалансированную систему показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2011.

9. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства. Теория и практика. - М.: Омега-Л, 2013.

10. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. - М.: ИНФРА-М, 2012.

11. Лафта Дж. К. Теории организации. - М.: Проспект, 2011.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008.

13. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2013.

14. Ньюстром Дж.В, Дэвис К. Основы организационного поведения. - СПб.: Питер-Юг, 2012.

15. Самуэльсон П., Нордхаус В. Микроэкономика, 18-изд. - М.: Вильямс, 2008.

16. Томсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Концепции и ситуации для анализа, 12-е изд. - М.: Вильямс, 2011.

17. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2012.

18. Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий: Учебное пособие. - Новосибирск: НГУЭУ, 2013.

19. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2012.

20. Mooney J. D., Reiley A. C. Onward Industry. - New York: Hafer&Row, 2013.

21. Weber M. The theory of social and economic organization. - New York: Free Press, 2008.

Приложение 1

1 блок вопросов.

1) Какие цели по вашему мнению преследует ООО ТФ «Планета-Тур» в своей деятельности?

2) Каковы цели стратегического развития предприятия по вашему мнению на данный момент?

3) Соответствуют ли принятые решения и плановая тактика целям фирмы?

4) Как вы относитесь к инновационным инвестициям?

5) Должна ли идти основная доля распределения прибыли на дивиденды, заработную плату или развитие фирмы?

6) Согласованы ли действия управленческого и исполнительного аппарата?

7) Должен ли персонал принимать участие в принятии управленческих решений?

8) Уровень ваших доходов на предприятии ООО ТФ «Планета-Тур» вас устраивает?

9) Какие проблемы в управлении предприятием на ваш взгляд наиболее существенны?

10) Необходима ли реорганизация управленческой структуры предприятия?

2 блок вопросов.

№ 1	Преобладающие факторы Высокий уровень сплоченности в группе	Оценка в баллах 7 6 5 4 3 2 1	Преобладающие факторы Низкий уровень сплоченности в группе
2 3	Высокая активность членов группы Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1	Высокая активность членов группы Плохие межличностные отношения в группе
4	Отсутствие конфликтов	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов
5 6	Личное осмысление организационных целей Признание авторитета руководства (собственников)	7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1	Неприятие организационных целей Отрицание авторитета руководства (собственников)
7 8.	Уважение к компетентности руководства Участие в процессе принятия решений	7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1	Отрицание компетентности руководства Безучастие
9	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
10	Высокая степень согласованности действий	7 6 5 4 3 2 1	Низкая степень согласованности действий
11	Высокое качество распределения должностных обязанностей	7 6 5 4 3 2 1	Низкое качество распределения должностных обязанностей
12	Эффективность управления высокая	7 6 5 4 3 2 1	Эффективность управления низкая
13	Предприятие динамично развивается	7 6 5 4 3 2 1	Предприятие испытывает трудности

Приложение 2

ИНСТРУКЦИЯ АГЕНТА ПО ТУРИЗМУ

I. Общие положения

1. Агент по туризму относится к категории технических исполнителей.

2. На должность агента по туризму назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование, дополнительную подготовку по туристской деятельности, стаж работы не менее 1 года.

3. Агент по туризму должен знать:

3.1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности.

3.2. Географию стран мира.

3.3. Порядок оформления договоров и заключения контрактов по реализации туров.

3.4. Правила бронирования билетов и услуг.

3.5. Схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями.

3.6. Основы туристского права.

3.7. Иностранный язык.

3.8. Правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.).

3.9. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.10. Методики составления отчетности.

4. Назначение на должность агента по туризму и освобождение от должности производится приказом руководителя организации.

5. Агент по туризму подчиняется непосредственно генеральному директору и заместителю генерального директора.

II. Должностные обязанности

Агент по туризму:

1. Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.

2. Проводит мини-рекламу выбранного места, описывает его достоинства и преимущества.

3. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.

4. Заключает договор на оказание туристских услуг.

5. Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами и турагентствами.

6. Дает необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания.

7. Оформляет необходимые туристические документы.

III. Права

Агент по туризму имеет право:

1. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Агент по туризму несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, -- в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Приложение 3

Должностная инструкция менеджера по туризму

I. Общие положения

1. Менеджер по турпродуктам относится к категории руководителей.

2. На должность менеджера по турпродуктам назначается лицо, имеющее профессиональное образование, дополнительную подготовку (высшее; среднее) по направлению «Менеджмент и маркетинг в туризме» и стаж работы в туристической деятельности не менее 3 лет.

3. Менеджер по турпродуктам должен знать:

3.1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности.

3.2. Географию стран мира.

3.3. Методики планирования туров.

3.4. Транспортные системы в туризме.

3.5. Системы бронирования и оформления услуг.

3.6. Схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями.

3.7. Порядок работы консульско-визовых служб.

3.8. Правила страхования туристов.

3.9. Основы туристского права.

3.10. Договорное право в туристской деятельности.

3.11. Основы маркетинга и менеджмента.

3.12. Тактику проведения деловых переговоров.

3.13. Иностранный язык.

3.14. Справочную информацию по туризму (справочники, периодические издания, научные публикации, др.), туристские каталоги.

3.15. Правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.).

3.16. Стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.).

3.17. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникаций и связи, компьютера.

3.18. Методики составления отчетности.

4. Назначение на должность менеджера по туризму и освобождение от должности производится приказом руководителя организации.

5. Менеджер по туризму подчиняется непосредственно генеральному директору.

6. На время отсутствия менеджера по туризму (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Менеджер по турпродуктам:

1. Изучает справочники по туризму, каталоги, иные источники туристской информации с целью формирования собственных информационных баз по туроператорам.

2. Изучает требования клиентов к туристским продуктам, осуществляет анализ маркетинговых исследований спроса на туристские услуги.

3. Устанавливает контакты с туроператорами с целью изучения программ туров, определения туров, пользующихся наибольшим спросом у клиентов.

4. Разрабатывает предложения по координации турпродуктов с учетом индивидуальных и специальных требований клиентов (диета, медицинские показания, инвалидность, пр.). При невозможности изменения составляющих турпродукта организует поиск наиболее приемлемых для клиентов туров.

5. Осуществляет поиск наиболее выгодных по оплате, срокам и качеству обслуживания туроператоров.

6. Заключает договоры с туроператорами на продвижение и реализацию турпродуктов.

7. Принимает участие в планировании мероприятий по продвижению турпродуктов (рекламных кампаний, презентаций, пр.).

8. Разрабатывает стандарты и процедуры предоставления информации о турпродуктах клиентам, готовит инструктивные материалы и проводит инструктаж менеджеров и агентов по продаже турпродуктов.

9. Обеспечивает менеджеров и агентов по продаже турпродуктов распечатками, фотокопиями, каталогами, брошюрами, путеводителями и другими рекламными материалами в количестве, необходимом для информирования клиентов о турпродуктах.

10. Организует составление туристской документации (проектов договоров; ваучеров; иных туристских документов) и контроль за правильностью оформления туристской документации.

11. Обеспечивает бронирование услуг, их подтверждение и оформление.

12. Принимает участие в разработке техники и методики продаж турпродуктов.

13. Организует контроль за:

-- реализацией турпродуктов и послепродажным обслуживанием;

-- выполнением туроператорами обязательств по заключенным договорам (услуг по размещению, проживанию и питанию туристов; по транспортному, визовому, экскурсионному, медицинскому (лечебно-профилактическому) обслуживанию; по оказанию: услуг культурного и спортивного характера; услуг по страхованию туристов в период турпоездки; услуг гидов-переводчиков и сопровождающих; др.).

14. Изучает жалобы и претензии туристов к качеству туристского обслуживания, выявляет виновных, ведет статистический учет жалоб и претензий, принимает меры по устранению недостатков в обслуживании клиентов, направляет требования туроператорам об объяснении причин нарушения заключенных договоров, готовит предложения по предъявлению претензий к туроператорам, а также по приостановлению или полному прекращению работы с туроператорами, систематически нарушающими условия заключенных договоров.

15. Готовит обзоры, отчеты о проделанной работе, обеспечивает их представление руководству, передачу в архивы на хранение.

III. Права

Менеджер по турпродуктам имеет право:

1. Самостоятельно определять формы работы с туроператорами.

2. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений организации и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

5. Требовать от руководства организации обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Менеджер по турпродуктам несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.