Всю работу по организации подбора специалистов на вакантные и освобождающиеся должности координирует отдел по работе с персоналом:

- обеспечивает необходимое методическое сопровождение подбора;

- ведет необходимую документальную отчетность.

Руководители структурных подразделений (СП) при необходимости заполнения вакансий (либо на время исполнения обязанностей отсутствующего работника) оформляют заявку на подбор персонала в соответствии с приложением 1. Для руководителей требования к должности по форме приложения 2 и направляют в отдел по работе с персоналом (ОРП).

ОРП проверяет наличие вакансий в штатном расписании и принимает решение о способах поиска кандидатов. В течение 5 дней отдел по работе с персоналом на основании поданных документов объявляет через СМИ, государственную службу занятости, кадровые агентства, Интернет о вакансии и устанавливает срок подачи документов для соискателей не более месяца с момента указанного объявления.

Рассмотрим основные источники найма персонала ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» (табл. 2.9).

Таблица 2.9 - Основные источники найма персонала

К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации работников ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм». Рассмотрим нормативное обеспечение найма персонала (табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Нормативные документы системы найма персонала

Необходимо отметить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационная структура, модель рабочих мест, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

Предварительный отбор кандидатов проводится путем анализа резюме, документов кандидата, сбора рекомендаций, проведения собеседований. При использовании услуг кадрового агентства проводится поиск и отбор агентства для размещения заявки на подбор персонала, согласовываются сроки, стоимость, порядок поиска. С кандидатами, представленными агентством, проводится собеседование и анализ их документов.

Менеджер по персоналу ОРП, отвечающий за подбор персонала, выдает кандидату на вакансию анкету соискателя для заполнения по форме приложения 3. Результаты собеседования, резюме кандидата на вакансии руководителей или специалистов и рекомендации менеджера по персоналу по кандидату на данную должность фиксируются в протоколе интервью в соответствии с приложением 4.

Руководителю СП, представившему заявку, направляется информация и комментарии о кандидатах, прошедших собеседование.

Руководители заинтересованных СП проводят собеседование с кандидатами, прошедшими первоначальный отбор, с целью уточнения характера работы, выполняемой в прошлом, проверки практических навыков (тестовые задания), оценки готовности кандидатов к работе. При необходимости могут быть организованы повторные собеседования и собеседования с руководителем по направлению или руководителем предприятия.

В случае, если ни один из кандидатов не соответствует требованиям, предъявляемым к вакантной должности, то срок приема документов продлевается до подбора соответствующих кандидатов но, не более чем на месяц с момента предыдущего объявления о вакантной должности.

При принятии решения о найме кандидата руководитель СП пишет служебную записку. На основании служебной записки, согласованной с руководителем по направлению, начальником ОРП и завизированной руководителем предприятия, здравпункт в соответствии с приказом Минздравсоцразвитня РФ от 16.08.2004г. № 83 направляет кандидата на предварительный медицинский осмотр. После направления на предварительный медицинский осмотр в течение 10 календарных дней кандидат приносит медицинское заключение о допуске к профессии (о сроках прохождения медицинского осмотра кандидата предупреждает здравпункт) На служебной записке о приеме на работу заведующая здравпунктом ставит отметку о годности кандидата к работе.

После прохождения медицинского осмотра кандидат проходит вводный инструктаж в бюро ОТ в объеме, утвержденной программы проведения вводного инструктажа на предприятии. Отметка о прохождении вводного инструктажа делается на служебной записке о приеме на работу работником бюро ОТ.

Кандидаты, деятельность которых может оказать влияние на качество готовой продукции, проходят вводный инструктаж в ООК по Правилам производства и контроля качества лекарственных средств, в соответствии с МИ-ООК-40. Отметка о прохождении инструктажа делается на служебной записке сотрудником ООК.

Прием на работу осуществляется в порядке, предусмотренном ТК РФ.

При приеме на работу с испытательным сроком руководитель СП до заключения трудового договора составляет План работы на период испытательного срока в соответствии с приложением 5. По окончании испытательного срока руководитель СП передает в ОРП план работы с отметками об исполнении для хранения вместе с трудовым договором работника.

В целях успешного прохождения испытания, руководитель СП выбирает наставника из числа работников предприятия, обладающих высоким уровнем профессиональных компетенций, способных делиться своим профессиональным опытом, гибких в общении Наставник осуществляет контроль за выполнением сотрудником Плана работы на период испытательного срока и оказывает ему помощь в профессиональной и социальной адаптации.

После подписания трудового договора в ОРП работник получает пропуск в бюро пропусков. Выдача пропуска осуществляется в порядке, предусмотренном Положением П-ЗГДБ-10.

В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Оперограмма процесса найма персонала

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Далее рассмотрим процесс высвобождения персонала.

В общем виде процесс можно представить на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Увольнение персонала

Управление процессом высвобождения персонала предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками. В случае ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» можно сказать следующее: управление процессом высвобождения персонала не ведется, как отсутствует и система планирования кадров.

Можно сделать вывод, что из элементов управления высвобождением присутствует лишь БЕСЕДА работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм ТК и не нарушает прав работника.

В целом анализ системы управления персоналом ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» позволил сделать следующие выводы:

1. Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев ведет к потере персонала, «формирующего результат».

2. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

3. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

4. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата.

Анализ качества трудовой жизни показал неудовлетворительный результат, что говорит о том, что система управления персонала нуждается в совершенствовании.

3. Проект предложений по совершенствованию кадровой политики предприятия ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

Для совершенствования кадровой политики рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Формирование кадрового резерва - эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей организации:

- минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);

- формирования лояльности к организации, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

- постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

- перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

- проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

- создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

- повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;

- обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.

2. Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы.

Анализ степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по табл. 3.1. Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

Оценка результатов проводилась по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Таблица 3.1 - Степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

Из данных табл. 3.1 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» оценивается как средняя. Однако, параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя, близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать. В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Дерево проблем системы мотивации ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

В рамках проблем системы мотивации разработаем предложения по совершенствованию системы вознаграждения персонала. Компании в своей работе необходимо придерживаться следующей философии вознаграждения:

- «Мы готовы платить больше других за то, чтобы быть лучшими на нашем рынке. Высокие результаты - соответствующее вознаграждение».

- «Создать атмосферу признания и поощрения инноваций с целью накопления интеллектуального потенциала сотрудников».

- «Связать вознаграждение с результатами деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников для того, чтобы поощрять совместные усилия, направленные на достижение корпоративных целей».

- «Вознаграждение сотрудников должно быть простым, справедливым и легким в администрировании».

- «Вознаграждение должно быть справедливым: принимать во внимание должность, результаты деятельности, потенциал и развитие сотрудника, а также ситуацию на рынке труда».

Систему управления стратегическим вознаграждением представим на рис.3.2.

Рисунок 3.2 - Управление стратегическим вознаграждением

Ключевые элементы стратегии вознаграждения:

- Кому и за что мы будем платить? Профилирование компенсационных пакетов. Разработка структуры разрядов и структуры заработной платы.

- Сколько мы будем платить? Определение рынка труда и своей позиции на нем.

- Какие результаты деятельности мы хотим поощрять? Как мы будем делить риски и успех с нашими сотрудниками? Связь вознаграждения с результатами деятельности через переменное вознаграждение.

- Льготы: что будет нашей отличительной особенностью?

- Правила разработки и пересмотра и коммуникации

Далее в рамках системы управления вознаграждением (STI) разработаем программу краткосрочного премирования, объединяющую в себе стремления компании и ее сотрудников, схема представлена на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 - Программа краткосрочного премирования

Также руководству компании предлагается внедрить новую систему оценки труда персонала компании. Согласно данной системе, все должности Компании разделены по грейдам (19 грейдов).

Грейды - это система, регламентирующая уровни оплаты труда, основанная на определении групп должностей со сходной ценностью для организации; основа для определения ценности должности в организации - методика оценки должностей.

Для каждого грейда определены диапазоны базовых заработных плат. (MIN-MID-MAX). Корректировка диапазонов не влечёт за собой автоматический пересмотр должностных окладов работников. Предлагаемая структура грейдов представлена в табл. 3.2.

Размер элементов в общем пакете вознаграждения (Базовой зарплаты и Бонуса) зависит от грейда должности, оцененной по методике Хэй. Конфигурация системы вознаграждения в зависимости от грейдов должностей - единая по всей компании, также как и бонусная схема.

Таблица 3.2 - Предлагаемая структура грейдов

Основным принципом системы Хэй является возможность «доведения» должностных окладов работников, которые имеют полную квалификацию и соответствуют всем требованиям должности, до середины диапазона. Допускается принимать на работу новых работников на испытательный срок с окладом ниже минимума диапазона, при этом отклонение от минимума диапазона такого работника не должно быть ниже 20% (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 - Определение должностного оклада работника по методике Хей

Изменение оклада работника внутри диапазона производится, как правило, ежегодно после корректировки диапазонов на основе анализа рынка и оценки эффективности деятельности. Если должностной оклад сотрудника находится на максимуме диапазона, то ему может быть выплачена единовременная (переходная) премия. Размер всех увеличений не должен превышать утверждённый фонд на пересмотр заработной платы.

Пересмотр заработных плат основывается на 2 факторах:

1. Результаты работы работника (выполнение личных KPI).

2. Положение заработной платы в диапазоне.

На момент пересмотра сотрудник должен отработать в компании в качестве штатного сотрудника не менее шести месяцев. Пересмотр должностного оклада в пределах одного грейда производится 1 раз в год - в апреле. В случае, если действующий оклад выше 125% медианы установленного должности диапазона заработной платы, увеличение оклада не производится. Успешным работникам предлагается выплачивать переходную премию в размере:

- 5% годового оклада при выполнении личных КПЭ на максимальном уровне (131-150);

- 3% годового оклада при выполнении личных КПЭ на уровне выше цели (110 -130);

Управление кадров производит расчет «пула» для повышения заработных плат (исходя из утверждённых ранее параметров пересмотра) и предоставляет информацию руководителям структурных подразделений, ответственным за бюджеты. Руководители подразделений принимают окончательное решение о повышении заработной платы каждому сотруднику.

Матрица пересмотра заработной платы представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Матрица пересмотра заработной платы

При переводе на другую должность работнику пересматривают должностной оклад:

Грейд «+» - Как правило, оклад изменяется в большую сторону, при этом рекомендуемый размер повышения составляет 10-15% (с учетом изменения % премирования).

Грейд «=» - Оклад может измениться (+ и -), а может и остаться без изменений.

Грейд «-» - Как правило, оклад изменяется в меньшую сторону.

При перемещении работника на другую должность, грейд новой должности, как правило, не может отличаться от ранее установленного более чем на 2 грейда.

Преимущества использования структуры грейдов:

§ Относительная простота построения:

– Универсальность;

– Изменения позиционирования должностей при их изменении.

§ Четкие критерии принадлежности должностей к определенному грейду:

– Прозрачность системы оплаты труда;

– Коммуникация сотрудникам;

– Содействие в определении карьерного роста сотрудников;

– Возможность кросс-функционального сравнения должностей.

§ Упрощение администрирования фонда оплаты труда:

– Сокращение трудоемкости и трудозатрат.

§ Повышение привлекательности для стратегических партнеров и инвесторов:

– Прозрачность системы оплаты труда;

– Эффективная система корпоративного управления.

Таким образом, предлагаемая оценка сотрудников компании по системе грейдов позволит четко видеть и анализировать работу каждого сотрудника, что позволит варьировать получаемую ими заработную плату в зависимости от личного вклада и положительным образом скажется на работе всей компании.

Также в компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

3. Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.

Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться, создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации.

4. Планирование карьеры работников - эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера - успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»:

- эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;

- своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

- достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации и др.

3.2 Оценка эффективности предложенных проектных решений

Данная дипломная работа посвящена изучению кадровой политики предприятия и разработке мероприятий по ее совершенствованию на примере ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм».

Объект исследования - ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», основным направлением деятельности предприятия является производство и реализация лекарственных препаратов.

Наиболее известными препаратами Компании являются Арбидол®, Компливит®, Пенталгин®, Флюкостат®, Фосфоглив®, Амиксин® и Афобазол®.

Анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

3. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

5) в организации отсутствует система планирования персонала;

6) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

7) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

8) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

4. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.

5. Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев ведет к потере персонала, «формирующего результат».