Кадровая политика на предприятии на примере "Томскхимфарм"

Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. Основные направления и критерии формирования кадровой политики. Анализ организации управления персоналом на предприятии. Анализ существующей кадровой политики предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 08.09.2011
Размер файла 353,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, для эффективной кадровой политики необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов.

Сделаем обобщающие выводы.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

кадровый политика управление персонал

2. Анализ кадровой политики предприятия ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания «Фармстандарт» - лидер российской фармацевтической промышленности в области разработки и производства современных лекарственных средств.

Компания Фармстандарт по итогам 2010 года занимает С 2009 года Компания продолжает лидировать в коммерческом сегменте и остается бесспорным лидером, среди отечественных компаний-производителей.

Компания «Фармстандарт» выпускает более 250 наименований лекарственных средств для лечения сердечнососудистых заболеваний, сахарного диабета, дефицита гормона роста, гастроэнтерологических, неврологических, инфекционных заболеваний, нарушений обмена веществ, онкологических и других заболеваний. Более 100 препаратов (с учётом всех форм и дозировок) входят в «Перечень жизненно важных лекарственных препаратов».

Наиболее известными препаратами Компании являются Арбидол®, Компливит®, Пенталгин®, Флюкостат®, Фосфоглив®, Амиксин® и Афобазол®.

В состав компании входят 3 современных завода по производству лекарственных средств ОАО «Фармстандарт-Лексредства, г. Курск, ОАО «Фармстандарт-УфаВИТА», г. Уфа, ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», г. Томск и завод медицинского оборудования ОАО «ТЗМОИ», г. Тюмень.

В данной работе будет рассматриваться одно из 4 предприятий компании - ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», крупнейший производитель готовых лекарственных средств в Западной Сибири.

Предприятие имеет инфраструктуру необходимую, для обеспечения производства: склады с условиями для хранения готовых лекарственных форм и сырья, лаборатории, включая микробиологическую.

История предприятия:

1913 г. - история фармацевтической промышленности в Томске началась с открытия первого аптекарского склада для обслуживания медикаментами местного населения и переселенцев

1919 г.- на базе аптекарского склада создано производство по выпуску мыла, галеновое и химическое производство (производство настоек, экстрактов, мазей, получение йода из морских водорослей), а также организовано собственное ремонтно-механическое производство

1922 г. - аптекарский склад переименован в химфарм-лабораторию

1936 г.- химфарм-лаборатория была преобразована в химико-фармацевтический завод, который производил настойки, экстракты, капли, мази, пластыри, таблетки. Существенное расширение номенклатуры продукции произошло во время Великой Отечественной Войны, когда завод получил оборудование от некоторых Московских фармацевтических предприятий и начал нарабатывать для нужд фронта эфир, висмут азотно-кислый, молочный сахар.

1980-ые годы были периодом интенсивного строительства и технического перевооружения предприятия. В 1984 году был запущен в эксплуатацию производственный корпус цеха по производству таблетированных препаратов и административно-бытовой корпус, что позволило существенно увеличить выпуск лекарственных средств.

1997-1998 гг.- предприятие активно занималось оснащением лабораторий отдела контроля качества современным испытательным оборудованием для контроля качества выпускаемой продукции.

С 1999 г. предприятие приступило к построению и внедрению системы качества на соответствие требованиям ГОСТ ИСО 9001 версии 1996, была разработана комплексная программа по организации производства в соответствии с Правилами GMP на период 2000-2005 гг.

2003 г.- предприятие приступило к разработке и внедрению системы менеджмента качества (СМК) на соответствие международному стандарту ИСО 9001 версии 2000. В настоящее время СМК функционирует, проводятся работы по поддержанию ее в рабочем состоянии и постоянному совершенствованию.

2003 г.- завод вошел в группу «Фармстандарт» и в 2004 году был переименован в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

2004-2009 гг. на ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» завершена реконструкция площадей цеха по производству таблетированных препаратов и начат серийный выпуск препаратов Арбидол®, Амиксин®, Имудон®, ИРС® 19 (иммунномодуляторы, используются для лечения и профилактики гриппа и острых респираторных инфекций), что дает возможность расширить производственный потенциал и обеспечить российских пациентов востребованными лекарственными препаратами. Освоен выпуск мазей, существенно расширен выпуск галеновых препаратов.

На заводе внедрено обязательное обучение персонала всех уровней по Правилам производства и контроля качества лекарственных средств (GMP) в соответствии с ГОСТ 52249-2004. Профессиональная подготовка рабочих проводится в учебно-курсовых комбинатах и на предприятии. Руководители и специалисты предприятия повышают свою квалификацию в России и в странах Европы. Основными учебными центрами являются Санкт-Петербургская государственная химико-фармацевтическая академия, Центр фармацевтического обучения (г.Москва), академия имени Сеченова (г.Москва).

ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» производит более 50 наименований готовых лекарственных средств. Такие препараты, как Арбидол®, Дигоксин, Левомицетин, Фуросемид, Анальгин внесены в «Перечень жизненно-важных лекарственных средств». Предприятие производит готовые лекарственные формы в виде таблеток, таблеток покрытых оболочкой, спреев, настоек, экстрактов.

В номенклатуре, выпускаемой предприятием, основную часть занимают ненаркотические анальгетики: Анальгин, Парацетамол, Цитрамон П, Андипал и др.

Обширную группу составляют средства для лечения респираторных и вирусных заболеваний: Арбидол®, Амиксин®, Имудон®, ИРС® 19.

Выпускаются препараты других фармакотерапевтических групп: желчегонное (Аллохол), седативное средство (Таблетки экстракта валерианы), антибиотики (Левомицетин), спазмолитические средства (Папаверин, Папазол) и другие.

Принципы социальной политики компании приведены в соответствие с государственной политикой России в области лекарственного обеспечения, предусматривающей замену дорогостоящих импортных лекарств отечественными препаратами, произведенных при соблюдении международных стандартов производства по доступным ценам. Компания заботится о безопасности своих продуктов и здоровье потребителей. С этой целью в компании организована система Фармаконадзора, направленная на сбор и изучение информации о побочных действиях и взаимодействии лекарств, а также эффективное взаимодействие с регулирующими органами в этой области.

Предприятие проводит активную политику по социальной поддержке работников. В 2010 году на социальные цели направлено более 3, 8 млн. рублей, в том числе на дотацию питания работников, на санаторно-курортное лечение, детский оздоровительный отдых в санаториях и оздоровительных лагерях, оказание материальной помощи работникам и ветеранам завода, находящимся на пенсии.

Компания высоко ценит доверие врачей и пациентов к лекарственным препаратам, выпускаемых под знаком «Фармстандарт», и продолжает инвестировать в создание новых препаратов и совершенствование технологий производства.

2.2 Анализ существующей кадровой политики

В рамках данной работы мы будем проводить анализ кадровой политики по ряду направлений, а именно: оценка персонала, оплата труда персонала, развитие персонала. Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политики ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм».

Проведем анализ системы оценки персонала ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм». Данные об оценке приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала

Показатели

Категории персонала

Руководители

Специалисты

Другие служащие

Рабочие

1. Возраст

+

+

2. Пол

+

+

+

+

3. Образование

+

+

4. Опыт работы

+

+

+

+

5. Стаж работы

+

+

+

6. Умения, навыки

+

+

7. Специальные требования

+

+

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Как видим из таблицы 2.2, в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Таблица 2.2 - Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала

Показатели

Категории персонала

руководители

специалисты

другие служащие

рабочие

1. Оценка условий достижения орг. целей

2. Оценка личностных качеств

3. Оценка деловых качеств

+

+

+/-

+/-

4. Оценка профессиональных знаний

+

+

+/-

-

Далее проведем анализ системы оплаты труда в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм».

На предприятии действует окладно-премиальная система оплаты труда для работников цехов и мастеров и окладная для бухгалтерии и вспомогательного персонала. Кроме этого присутствуют премии по инициативе руководства: к Новому году, к 8 марта, к 23 февраля.

Оклад и премирование определяется штатным расписанием.

Отметим, что на предприятии оплата труда состоит из гарантированной части (должностной оклад) и негарантированной премии по итогам работы. Затем за выполнение плана на 10% начисляется премия в размере 10%, 12,5% и 15% (в зависимости от сложности работ и возможности выполнения плана) от оклада. Данная система вполне эффективна и достаточно справедлива, однако, не всегда обеспечивает должный уровень мотивации.

Можно сделать вывод о том, что оплата труда в исследуемой организации в среднем составляет около 17000 руб., однако, разброс между максимальной и минимальной заработной платой достаточно велик, что может создать негативный мотивационный фонд для работников, и снизить удовлетворенность трудом в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм».

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, и факторы, влияющие на внутреннее движение.

Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий представлен в табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий

Группа работников

Средний срок пребывания в должности (лет)

Руководители

10

Специалисты

8

Прочие служащие

5

Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.

Таблица 2.5 - Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты в 2010 году

Наименование должности

Стаж работы в организации

Генеральный директор

12

Главный бухгалтер

10

Коммерческий директор

6

Главный инженер

10

Финансовый директор

6

Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.

Таблица 2.6 - Распределение работников по этапам профессиональной карьеры

Этап профессиональной карьеры

Численность сотрудников

Чел.

%

- обучение профессии (16-20 лет)

5

21%

- включение в трудовую деятельность (20-23 года)

5

21%

- достижения успеха (23-30 лет)

5

21%

- профессионализм (30-40 лет)

6

25%

- переоценка ценностей (40-50 лет)

3

13%

ИТОГО

24

100%

Таблица 2.6 демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.

Таблица 2.7 - Оценка персоналом в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» возможностей профессионального роста

Этап профессиональной карьеры

Возможности роста:

нет

средние

не знаю

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

включение в трудовую деятельность (20-23 года)

3

21%

2

50%

достижения успеха (23-30 лет)

5

36%

0%

профессионализм (30-40 лет)

4

29%

2

50%

переоценка ценностей (40-50 лет)

2

14%

0%

Итого:

14

100%

4

100%

Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Как видим из табл. 2.7, практически все сотрудники ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» говорят об отсутствии карьерного роста в организации. Данная ситуация показательна, поскольку работники не ощущают эффективности кадровой политики, не видят возможности роста в исследуемой организации.

Нормативное регулирование системы обучения персонала аналогично регулированию системы развития - оно отсутствует. Обучение персонала - процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации (обучение на должность специалиста по охране труда и т.д.). Таким образом, можно сделать вывод о том, что система обучения персонала в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» отсутствует как таковая.

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

3. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

4. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.

Далее проведем анализ качества трудовой жизни коллектива по методике Егоршина. Работникам организации предлагалось прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку достижения по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. Результаты представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ качества трудовой жизни сотрудников ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

Показатели качества трудовой жизни

Средний балл

1. Трудовой коллектив.

9,5

Хороший психологический климат

2

Нормальные отношения с администрацией

3

Участие сотрудников в управлении

2,5

Соблюдение регламентирующих документов

2

2. Оплата труда.

17,3

Применяемая тарифная система оплаты труда

3

Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда

3

Заработная плата

3,1

Возможности дополнительной оплаты (приработок)

3

Ощущение справедливости в оплате труда

3

Ощущение экономического благосостояния

2,2

3. Рабочее место

18

Территориальная близость к дому

1,6

Офис и мебель

2,5

Современная оргтехника

1,2

Служебный транспорт, автостоянка

2,3

Эргономические и физиологические условия труда

2,2

Уровень организации рабочего места

2

Целевое планирование в организации

2,2

Уровень нормирования труда

2,6

Ощущение личной безопасности

1,4

5. Служебная карьера

9,4

Наличие типовых моделей карьеры

1,6

Поощрение обучения персонала

2,5

Продвижение по заслугам и квалификации

2,4

Объективная аттестация кадров

2,9

6. Социальные гарантии

15,6

Оплата больничных листов

2,2

Предоставление отпуска по графику

2

Выплата гарантированных пособий по Трудовому Кодексу РФ

3,1

Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов

3,2

Соблюдение гражданских прав

2,5

Ощущение социальной защищенности

2,6

7. Социальные блага.

3,6

Достижение полного материального благосостояния

1,6

Ощущение социального благополучия

2

Общая сумма баллов - 73,3 что, в целом, говорит о неудовлетворительном качестве трудовой жизни, оцениваемом поданной методике.

Рисунок 2.2 - Средний балл удовлетворенности трудом в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

Хотя ряд моментов получили позитивную оценку (4-5 баллов), можно сделать вывод о том, что в целом система управления персоналом ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» нуждается в совершенствовании.

2.3 Анализ организации управления персоналом на предприятии

Анализ организации управления персоналом начнем с анализа процесса подбора персонала.

Всю работу по организации подбора специалистов на вакантные и освобождающиеся должности координирует отдел по работе с персоналом:

- обеспечивает необходимое методическое сопровождение подбора;

- ведет необходимую документальную отчетность.

Руководители структурных подразделений (СП) при необходимости заполнения вакансий (либо на время исполнения обязанностей отсутствующего работника) оформляют заявку на подбор персонала в соответствии с приложением 1. Для руководителей требования к должности по форме приложения 2 и направляют в отдел по работе с персоналом (ОРП).

ОРП проверяет наличие вакансий в штатном расписании и принимает решение о способах поиска кандидатов. В течение 5 дней отдел по работе с персоналом на основании поданных документов объявляет через СМИ, государственную службу занятости, кадровые агентства, Интернет о вакансии и устанавливает срок подачи документов для соискателей не более месяца с момента указанного объявления.

Рассмотрим основные источники найма персонала ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» (табл. 2.9).

Таблица 2.9 - Основные источники найма персонала

Источники найма

Категории персонала

Руководители

Специалисты

Прочие служащие

Рабочие

внутренние

+

внешние

+

+

+

+

К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации работников ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм». Рассмотрим нормативное обеспечение найма персонала (табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Нормативные документы системы найма персонала

Документ

Цель

Содержание

Наличие в исследуемой организации

Философия организации (миссия, памятка работнику)

Формирование у работников видения будущего организации

Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.

Не разработано

Правила внутреннего трудового распорядка

Общие требования к персоналу, режим труда и отдыха и, как следствие, требования к персоналу

1. Прием на работу, перевод на другую должность и увольнение

2. Основные права, обязанности и ответственность работников

3. Основные права, обязанности и ответственность работодателя

4. Рабочее время и время отдыха

5. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности

6. Использование телефонов в обществе

7. Использование транспорта для служебных поездок

8. Поощрения за успехи в работе

9. Иные вопросы регулирования трудовых отношений

Разработано с соответствии с типовым из системы «Консультант Плюс»

Положение об оплате труда

Регламентировать и довести до работников сведения о системе оплаты труда

1. Общая часть

2. Должностной оклад

3. Надбавки; 4. Доплаты

5. Премии; 6. Иные выплаты работникам

7. Ответственность работодателя

Разработано

Структура организации

Сведения о подразделениях, численности в них

Функции подразделений, подчиненность и т.д.

Отсутствует

Штатное расписание

Донести список должностей фактический и необходимый, оклады и т.д.

Наименование должности, оклад, количество человек.

Разработано, но нет необходимой штатной численности.

Модели рабочих мест

Спроектировать рабочие места

Трудоемкость работ на рабочем месте, оснащение и т.д.

Не разработано

Необходимо отметить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационная структура, модель рабочих мест, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

Предварительный отбор кандидатов проводится путем анализа резюме, документов кандидата, сбора рекомендаций, проведения собеседований. При использовании услуг кадрового агентства проводится поиск и отбор агентства для размещения заявки на подбор персонала, согласовываются сроки, стоимость, порядок поиска. С кандидатами, представленными агентством, проводится собеседование и анализ их документов.

Менеджер по персоналу ОРП, отвечающий за подбор персонала, выдает кандидату на вакансию анкету соискателя для заполнения по форме приложения 3. Результаты собеседования, резюме кандидата на вакансии руководителей или специалистов и рекомендации менеджера по персоналу по кандидату на данную должность фиксируются в протоколе интервью в соответствии с приложением 4.

Руководителю СП, представившему заявку, направляется информация и комментарии о кандидатах, прошедших собеседование.

Руководители заинтересованных СП проводят собеседование с кандидатами, прошедшими первоначальный отбор, с целью уточнения характера работы, выполняемой в прошлом, проверки практических навыков (тестовые задания), оценки готовности кандидатов к работе. При необходимости могут быть организованы повторные собеседования и собеседования с руководителем по направлению или руководителем предприятия.

В случае, если ни один из кандидатов не соответствует требованиям, предъявляемым к вакантной должности, то срок приема документов продлевается до подбора соответствующих кандидатов но, не более чем на месяц с момента предыдущего объявления о вакантной должности.

При принятии решения о найме кандидата руководитель СП пишет служебную записку. На основании служебной записки, согласованной с руководителем по направлению, начальником ОРП и завизированной руководителем предприятия, здравпункт в соответствии с приказом Минздравсоцразвитня РФ от 16.08.2004г. № 83 направляет кандидата на предварительный медицинский осмотр. После направления на предварительный медицинский осмотр в течение 10 календарных дней кандидат приносит медицинское заключение о допуске к профессии (о сроках прохождения медицинского осмотра кандидата предупреждает здравпункт) На служебной записке о приеме на работу заведующая здравпунктом ставит отметку о годности кандидата к работе.

После прохождения медицинского осмотра кандидат проходит вводный инструктаж в бюро ОТ в объеме, утвержденной программы проведения вводного инструктажа на предприятии. Отметка о прохождении вводного инструктажа делается на служебной записке о приеме на работу работником бюро ОТ.

Кандидаты, деятельность которых может оказать влияние на качество готовой продукции, проходят вводный инструктаж в ООК по Правилам производства и контроля качества лекарственных средств, в соответствии с МИ-ООК-40. Отметка о прохождении инструктажа делается на служебной записке сотрудником ООК.

Прием на работу осуществляется в порядке, предусмотренном ТК РФ.

При приеме на работу с испытательным сроком руководитель СП до заключения трудового договора составляет План работы на период испытательного срока в соответствии с приложением 5. По окончании испытательного срока руководитель СП передает в ОРП план работы с отметками об исполнении для хранения вместе с трудовым договором работника.

В целях успешного прохождения испытания, руководитель СП выбирает наставника из числа работников предприятия, обладающих высоким уровнем профессиональных компетенций, способных делиться своим профессиональным опытом, гибких в общении Наставник осуществляет контроль за выполнением сотрудником Плана работы на период испытательного срока и оказывает ему помощь в профессиональной и социальной адаптации.

После подписания трудового договора в ОРП работник получает пропуск в бюро пропусков. Выдача пропуска осуществляется в порядке, предусмотренном Положением П-ЗГДБ-10.

В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме на рис. 2.3.

№ п.п.

ЭТАПЫ

Ответственный

Директор

Заместитель по кадрам

Спец. по упр. персоналом

1

Принятие решения о приёме (анализ должностей)

2

Размещение объявления о приёме с вакансиями на доске объявления

3

Приём кандидатов, отборочная беседа

4

Проверка документов(удостоверение личности, трудовая книжка)

5

Собеседование с руководителем предприятия

7

Заполнение заявления о приёме на работу

8

Подписание трудового договора

9

Оформление документов, составление приказа о приёме на работу

10

Подписание приказа о приёме на работу

Рисунок 2.3 - Оперограмма процесса найма персонала

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Далее рассмотрим процесс высвобождения персонала.

В общем виде процесс можно представить на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Увольнение персонала

Управление процессом высвобождения персонала предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками. В случае ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» можно сказать следующее: управление процессом высвобождения персонала не ведется, как отсутствует и система планирования кадров.

Можно сделать вывод, что из элементов управления высвобождением присутствует лишь БЕСЕДА работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм ТК и не нарушает прав работника.

В целом анализ системы управления персоналом ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» позволил сделать следующие выводы:

1. Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев ведет к потере персонала, «формирующего результат».

2. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

3. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

4. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата.

Анализ качества трудовой жизни показал неудовлетворительный результат, что говорит о том, что система управления персонала нуждается в совершенствовании.

3. Проект предложений по совершенствованию кадровой политики предприятия ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики предприятия

Для совершенствования кадровой политики рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Формирование кадрового резерва - эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей организации:

- минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);

- формирования лояльности к организации, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

- постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

- перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

- проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

- создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

- повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;

- обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.

2. Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы.

Анализ степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по табл. 3.1. Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

Оценка результатов проводилась по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Таблица 3.1 - Степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

№ вопроса

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников

Индекс удовлетворенности

Степень удовлетворения

1

Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

188

40%

0,4

Средняя

2

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

190

45%

0,45

Средняя

3

Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала

160

80%

0,8

Высокая

4

Оценка положения дел в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

100

50%

0,5

Средняя

5

Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

150

75%

0,75

Высокая

6

Удовлетворены ли Вы организацией труда в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

80

40%

0,4

Средняя

7

Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

90

45%

0,45

Средняя

8

Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

110

55%

0,55

Средняя

9

Состояние отношений между администрацией и работниками

40

20%

0,2

Низкая

Из данных табл. 3.1 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм» оценивается как средняя. Однако, параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя, близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать. В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Дерево проблем системы мотивации ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»

В рамках проблем системы мотивации разработаем предложения по совершенствованию системы вознаграждения персонала. Компании в своей работе необходимо придерживаться следующей философии вознаграждения:

- «Мы готовы платить больше других за то, чтобы быть лучшими на нашем рынке. Высокие результаты - соответствующее вознаграждение».

- «Создать атмосферу признания и поощрения инноваций с целью накопления интеллектуального потенциала сотрудников».

- «Связать вознаграждение с результатами деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников для того, чтобы поощрять совместные усилия, направленные на достижение корпоративных целей».

- «Вознаграждение сотрудников должно быть простым, справедливым и легким в администрировании».

- «Вознаграждение должно быть справедливым: принимать во внимание должность, результаты деятельности, потенциал и развитие сотрудника, а также ситуацию на рынке труда».

Систему управления стратегическим вознаграждением представим на рис.3.2.

Рисунок 3.2 - Управление стратегическим вознаграждением

Ключевые элементы стратегии вознаграждения:

- Кому и за что мы будем платить? Профилирование компенсационных пакетов. Разработка структуры разрядов и структуры заработной платы.

- Сколько мы будем платить? Определение рынка труда и своей позиции на нем.

- Какие результаты деятельности мы хотим поощрять? Как мы будем делить риски и успех с нашими сотрудниками? Связь вознаграждения с результатами деятельности через переменное вознаграждение.

- Льготы: что будет нашей отличительной особенностью?

- Правила разработки и пересмотра и коммуникации

Далее в рамках системы управления вознаграждением (STI) разработаем программу краткосрочного премирования, объединяющую в себе стремления компании и ее сотрудников, схема представлена на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 - Программа краткосрочного премирования

Также руководству компании предлагается внедрить новую систему оценки труда персонала компании. Согласно данной системе, все должности Компании разделены по грейдам (19 грейдов).

Грейды - это система, регламентирующая уровни оплаты труда, основанная на определении групп должностей со сходной ценностью для организации; основа для определения ценности должности в организации - методика оценки должностей.

Для каждого грейда определены диапазоны базовых заработных плат. (MIN-MID-MAX). Корректировка диапазонов не влечёт за собой автоматический пересмотр должностных окладов работников. Предлагаемая структура грейдов представлена в табл. 3.2.

Размер элементов в общем пакете вознаграждения (Базовой зарплаты и Бонуса) зависит от грейда должности, оцененной по методике Хэй. Конфигурация системы вознаграждения в зависимости от грейдов должностей - единая по всей компании, также как и бонусная схема.

Таблица 3.2 - Предлагаемая структура грейдов

Разряд

Продажи

Маркетинг

Логистика

Стратегическое планирование

Финансы

ИТ

19

Директор по сбыту

Главный маркетолог

Начальник логистической службы

Директор по бизнес-планированию

Финансовый директор

Менеджер по ИТ

18

Менеджер по продажам

17

Менеджер по внедрению бизнес-систем

16

Старший финансовый аналитик

15

Маркетолог-аналитик

Старший логист

Старший разработчик

Основным принципом системы Хэй является возможность «доведения» должностных окладов работников, которые имеют полную квалификацию и соответствуют всем требованиям должности, до середины диапазона. Допускается принимать на работу новых работников на испытательный срок с окладом ниже минимума диапазона, при этом отклонение от минимума диапазона такого работника не должно быть ниже 20% (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 - Определение должностного оклада работника по методике Хей

Изменение оклада работника внутри диапазона производится, как правило, ежегодно после корректировки диапазонов на основе анализа рынка и оценки эффективности деятельности. Если должностной оклад сотрудника находится на максимуме диапазона, то ему может быть выплачена единовременная (переходная) премия. Размер всех увеличений не должен превышать утверждённый фонд на пересмотр заработной платы.

Пересмотр заработных плат основывается на 2 факторах:

1. Результаты работы работника (выполнение личных KPI).

2. Положение заработной платы в диапазоне.

На момент пересмотра сотрудник должен отработать в компании в качестве штатного сотрудника не менее шести месяцев. Пересмотр должностного оклада в пределах одного грейда производится 1 раз в год - в апреле. В случае, если действующий оклад выше 125% медианы установленного должности диапазона заработной платы, увеличение оклада не производится. Успешным работникам предлагается выплачивать переходную премию в размере:

- 5% годового оклада при выполнении личных КПЭ на максимальном уровне (131-150);

- 3% годового оклада при выполнении личных КПЭ на уровне выше цели (110 -130);

Управление кадров производит расчет «пула» для повышения заработных плат (исходя из утверждённых ранее параметров пересмотра) и предоставляет информацию руководителям структурных подразделений, ответственным за бюджеты. Руководители подразделений принимают окончательное решение о повышении заработной платы каждому сотруднику.

Матрица пересмотра заработной платы представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Матрица пересмотра заработной платы

Относительный размер оклада (отношение установленного оклада к медиане нового диапазона)

Качество работы (выполнение личных КПЭ)

Ниже цели <100

Цель 100-109

Выше цели 110-130

Максимум 131-150

111-125

Выше медианы, приближение к максимуму

0%

0%

3%

5%

95-110

Медиана

0%

3%

5%

7%

81-94

Ниже медианы диапазона

0%

5%

7%

10%

<80

Приближение к минимуму диапазона

0%

7%

9%

13%

При переводе на другую должность работнику пересматривают должностной оклад:

Грейд «+» - Как правило, оклад изменяется в большую сторону, при этом рекомендуемый размер повышения составляет 10-15% (с учетом изменения % премирования).

Грейд «=» - Оклад может измениться (+ и -), а может и остаться без изменений.

Грейд «-» - Как правило, оклад изменяется в меньшую сторону.

При перемещении работника на другую должность, грейд новой должности, как правило, не может отличаться от ранее установленного более чем на 2 грейда.

Преимущества использования структуры грейдов:

§ Относительная простота построения:

– Универсальность;

– Изменения позиционирования должностей при их изменении.

§ Четкие критерии принадлежности должностей к определенному грейду:

– Прозрачность системы оплаты труда;

– Коммуникация сотрудникам;

– Содействие в определении карьерного роста сотрудников;

– Возможность кросс-функционального сравнения должностей.

§ Упрощение администрирования фонда оплаты труда:

– Сокращение трудоемкости и трудозатрат.

§ Повышение привлекательности для стратегических партнеров и инвесторов:

– Прозрачность системы оплаты труда;

– Эффективная система корпоративного управления.

Таким образом, предлагаемая оценка сотрудников компании по системе грейдов позволит четко видеть и анализировать работу каждого сотрудника, что позволит варьировать получаемую ими заработную плату в зависимости от личного вклада и положительным образом скажется на работе всей компании.

Также в компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

3. Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.

Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться, создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации.

4. Планирование карьеры работников - эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера - успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм»:

- эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;

- своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

- достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации и др.

3.2 Оценка эффективности предложенных проектных решений

Таким образом, автором предложены следующие пути повышения эффективности системы вознаграждения персонала:

- формулирование и внедрение стратегии вознаграждения;

- укрепление связи результатов деятельности и вознаграждения;

- совершенствование программ управления эффективностью деятельности;

- использование нематериальных элементов вознаграждения;

- коммуникация в отношении системы вознаграждения.

Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенных мероприятий (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Мероприятие

Достоинства

Недостатки

Внедрение системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения)

Снижение текучести кадров

Рост производительности труда

Повышение профессионального уровня работников

Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда)

Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту

Внедрение новой системы управления вознаграждением

Снижение текучести кадров

Повышение производительности труда

Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту

Необходимость внедрения новой системы АСОИ

Эффективность внедрения новой системы управления вознаграждением выражена в увеличении выручки компании на 19,79% за счет повышения производительности труда и лояльности большей части работников компании.

Рисунок 3.5 - Сравнение эффективности непрерывного и «ступенчатого» внедрения

Показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам («отдыха» от нововведений). Поэтому данную систему управления вознаграждением рекомендуется вводить путем непрерывного внедрения (рис. 3.5), стойкий эффект проявляется через полгода после внедрения и сохраняется на данном уровне довольно долго.

Заключение

Данная дипломная работа посвящена изучению кадровой политики предприятия и разработке мероприятий по ее совершенствованию на примере ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм».

Объект исследования - ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», основным направлением деятельности предприятия является производство и реализация лекарственных препаратов.

Наиболее известными препаратами Компании являются Арбидол®, Компливит®, Пенталгин®, Флюкостат®, Фосфоглив®, Амиксин® и Афобазол®.

Анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

3. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

5) в организации отсутствует система планирования персонала;

6) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

7) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

8) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

4. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.

5. Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев ведет к потере персонала, «формирующего результат».


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.