Таким образом, в налоговом кодексе впервые нашла закрепление норма об обладании таможенными органами в определенных случаях, полномочиями налоговых органов [16].

Планирование - это один из наиболее важных, существенных способов, при помощи которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации и достижение ее общих целей. Оно непременно должно подчиняться принципу: планирование осуществляется непрерывно [12].

Целью налогового планирования является минимизация налоговых платежей в пределах налогового законодательства, включая и налоговые льготы. Множество налоговых и установленных платежей в бюджет и внебюджетные фонды требует введения налогового планирования на фирме с целью обеспечения эффективного финансового управления [17].

Организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры объекта, а так же обеспечение всем необходимым для нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами и т.п. [2].

Организационная структура в ИФНС является линейно-функциональной. Основным недостатком этой структуры является сильная зависимость результатов работы персонала и отдельных работников от качества решений первого руководителя, так как каждый работник подчиняется только одному руководителю по всем вопросам своей деятельности.

4. Стили управления основные качества руководителя

Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.

Начальник инспекции МИФНС №15 придерживается демократического стиля управления т.к. этот стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой демократического стиля управления, поэтому данный стиль считается наиболее эффективным. Характеристика данного стиля представлена в виде таблицы

Характеристика управления начальника инспекции МИФНС России №15

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Демократический
Методы принятия решений	Руководитель советуется со своими подчиненными.
Способы доведения решения до исполнителей	Совет, рекомендация, намек.
Распределение ответственности	Распределяет в соответствии с переданными полномочиями.
Отношение к инициативе	Делает упор на поощрения.
Отношение к подбору кадров	Подбирает квалифицированных работников, грамотных и ответственных.
Отношение к недостатку знаний	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику.
Стиль общения	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное.
Характер отношений с подчиненными	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль.
Отношение к дисциплине	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям.
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Использует различные виды вознаграждения и наказания.

Руководитель МИФНС №15 обладает следующими качествами:

1. Физические качества:

· энергичность (трудится с полной отдачей сил, в работе действует активно)

· здоровье (не злоупотребляет курением, употреблением спиртных напитков)

2. Личностные качества:

· уверенность в себе (позитивно оценивает свои навыки и способности, достаточные для достижения значимых для него целей)

· авторитетность (пользуется признанием и уважением)

· стремление к успеху (качественная работа, направленная на достижение успеха в запланированных идеях)

3. Интеллектуальные качества:

· ум (высшее техническое и высшее экономическое образование)

· умение принять нужное решение (оперативен в принятии нужные решения)

· интуиция (отыскивает моментально, логически обоснуя, решения задач при недостаточности данных)

4. Социальные способности:

· контактность (коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения)

· тактичность (умеет вести себя в соответствии с принятым этикетом и этическими нормами)

· дипломатичность (умеет отстоять свои интересы и достоинство без оскорбления и унижения другого)

К профессиональным качествам относят те, что характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения обязанностей руководителя. Ими являются:

· высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

· широта взглядов, эрудиция, стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

· поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение.

умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь еще можно упомянуть:

· высокие моральные стандарты;

· физическое и психологическое здоровье;

· высокий уровень внутренней культуры;

· отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;

· оптимизм, уверенность в себе.

· психологическое образование

· логическая зрелость

· стрессоустойчивость

· глубокое знание всего того, что связанно с функционированием и развитием рыночной экономики

· политическая зрелость, т.е. умение учитывать политические последствия решений

· склонность и желание руководствоваться принципами социальной справедливости

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

5. Конфликты в организации

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон [18].

Выделяют следующие виды конфликтов:

1. внутриличностные (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);

2. межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве);

3. внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.);

4. типа «личность - группа»;

5. типа «группа - группа»;

6. внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления - вертикальные; на одном уровне - горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями - линейно-функциональные конфликты);

7. ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).

Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотрудник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу.

Причины конфликтов:

· Неправильное или несправедливое распределение ресурсов;

· Различие целей (дифференциация подразделений);

· Плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);

· Различные представления и ценности членов коллектива и групп;

· Различия в манерах и стилях поведения и руководства;

· Возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);

· Половые проблемы;

· Этнические и межнациональные проблемы;

· Проблемы различных уровней образования и культуры;

· Плохие организационные коммуникации;

· Неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);

· Организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).

Рассмотрим пример конфликтной ситуации:

Один из работников МИФНС №15 из «Отдела регистрации и учета налогоплательщиков» постоянно опаздывает на работу на час, что вызывает негодование у начальника этого отдела. Ситуация обостряется с каждым днем:

Причина данного конфликта заключатся в том что его не устраивает такое отношение к работе его подчиненного и для того что бы как решить эту проблему начальник вызывает к себе этого сотрудника для серьезного разговора. Как выяснилось просто его подчинненый не может вставать раньше т.к. любит поспать, тогда начальник предлагает подчиненному два варианта из которых ему предстоит сделать выбор:

1. Сменить место работы.

2. Пересмотреть свой режим и ответственно отнесится к своей работе.

Разумеется подчиненный выбрал второй вариант и пообещал исправиться.

Я считаю что руководитель выбрал правильное разрешение конфликта и тем самым предоставил своему подчиненному право выбора.

Разрешение конфликтов:

· Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно посоветовать следующее.

· Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами - от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

· Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

· Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

· Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

· Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

· Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным - не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово - вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

· Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы»

· Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

· Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

· Не злоупотребляйте возможностями должностного положения.

· Должностное положение - солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

· Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

· Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

· Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости - извиниться перед подчиненным.

· Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

· Помните, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

· Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель.

· Упрочению вашего авторитета будет способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

6. Коммуникации, деловое управленческое общение

Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями.

Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри организации, так и налаживать внешние контакты. Коммуникации в МИФНС №15 (внутренние) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, вертикальные же делятся в свою очередь на восходящие и нисходящие.

Восходящие коммуникации - это процесс передачи информации от исполнителей (подчиненных) к руководителю. Данный вид передачи информации чаще всего реализуется в виде отчетов о деятельности и рационализаторских предложений.

О нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным (передача сотрудникам указаний).

Горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Внешние коммуникации - обмен информацией, который происходит между предприятием и внешней средой, позволяет ему быть в курсе потребностей потенциальных покупателей, работы поставщиков, посредников и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения, технологии).

От эффективности организации данного процесса зависит успех фирмы. Чем выше скорость передачи информации на предприятии и чем она достовернее, тем продуктивнее оно работает. Помимо разделения на внутренние и внешние, коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные. Вербальные коммуникации - это процесс общения при помощи слов, которые могут быть письменными и устными. При работе предприятия особое значение имеет письменная форма (документооборот), так как при судебных разбирательствах во внимание берутся не устные договоренности, а письменные доказательства. Невербальные коммуникации - это общение с помощью мимики, жестов, взглядов, рукопожатий. В процессе общения вербальные и невербальные символы могут дополнять друг друга, а могут противоречить. Это связано с тем, что невербальное общение идет на подсознательном уровне и человек редко может контролировать свои поступки. В настоящее время невербальному общению уделяется особое внимание, так как оно более достоверно характеризует человека как личность и выявляет его истинные намерения [19].

Деловое общение (официальное, служебное) - специфическая форма контактов между людьми, имеющими полномочия от своих организаций, в ходе которой происходит обмен мнениями и целенаправленное обсуждение конкретной проблемы с целью поиска взаимовыгодного варианта решения. В зависимости от обстоятельств может быть прямым и косвенным. В первом случае оно проходит при непосредственном контакте субъектов общения, а во втором - с помощью переписки или технических средств.

Как в процессе прямого, так и косвенного общения используются различные методы влияния или воздействия на людей. Среди наиболее употребительных из них выделяются следующие убеждение, внушение, принуждение.

Внушение, как правило, не требует доказательств и логического анализа фактов и явлений для воздействия на людей. Основывается на вере человека, складывающейся под влиянием авторитета, общественного положения, обаяния, интеллектуального и волевого превосходства одного из субъектов общения. Большую роль во внушении играет сила примера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессознательное подражание.

Принуждение, наиболее насильственный метод воздействия на людей. Предполагает стремление заставить человека вести себя вопреки его желанию и убеждениям, используя угрозу наказания или иного воздействия, способного привести к нежелательным для индивида последствиям. Этически оправданным принуждение может быть лишь в исключительных случаях.

Убеждение, воздействие посредством доказательств, логического упорядочения фактов и выводов. Подразумевает уверенность в правоте своей позиции, в истинности своих знаний, этической оправданности своих поступков. Убеждение - ненасильственный, а значит, и нравственно предпочтительный метод влияния на партнеров по общению.

На выбор метода воздействия на людей оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе характер, содержание и ситуация общения (обычная, экстремальная), общественное или служебное положение (властные полномочия) и личностные качества субъектов общения [20].

Для убеждения своих партнеров руководитель МИФНС №15 придерживается таких правил:

· логика убеждения должна быть доступной интеллекту объекта воздействия;

· убеждать надо доказательно, опираясь на факты, известные объекту;

· помимо конкретных фактов и примеров (без них нельзя убедить тех, кому недостает широты кругозора, развитого абстрактного мышления), информация должна содержать обобщенные положения, идеи, принципы);

· убеждающая информация должна выглядеть максимально правдоподобной;

· сообщаемые факты и общие положения должны быть такими, чтобы вызывать эмоциональную реакцию объекта воздействия.

Убеждение обычно включает:

· воздействие источника информации;

· воздействие содержания информации;

· воздействие ситуации информирования;

· воздействие источника информации. Эффективность убеждения в определенной мере зависит от того, как люди, его воспринимающие, относятся к источнику информации;

· воздействие содержания информации. Во многом зависит от того, насколько оно доказательно и убедительно.

Доказательность основывается на логичности, правдоподобии и непротиворечивости изложенного материала. Иначе говоря, важно не только то, что сообщается, но и то, каким образом это делается.

Убедительность зависит в большой степени от учета присущих объекту воздействия установок, убеждений, интересов, потребностей, его образа мышления, национально-психологических особенностей и своеобразия языка. Таким образом, чтобы добиться убедительности, требуется учитывать значительное количество факторов [20].

Управленческое общение - служебное общение руководителя с подчиненными. Его цель - отдать распоряжение, посоветовать, получить информацию о выполнении задания, дать оценку исполненного.

Руководитель МИФНС №15 вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы: отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать; получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания; дать оценку выполнения задания подчиненным [21].

Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного - эти цели по своей сути отражают этапы управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными и представляют собой три функции управленческого общения: выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации.

Функция управленческого общения - выдача распорядительной информации не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, как руководитель отдаст распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности.

Аттракция (от лат. Attrahere - привлекать, притягивать) - возникновение взаимного притяжения, расположения людей друг к другу. Аттракция, оказывается, может служить средством незаметного влияния. Ведь человеком, испытывающим к вам симпатию, легче управлять (как в хорошем, так и в и плохом смысле этого слова) [22].

Владение руководителя МИФНС №15 секретными методами аттракции:

1. Прием «имя собственное».

Звук собственного имени вызывает у человека не всегда осознаваемое им чувство приятного.

2. Прием «зеркало отношения».

Большинство людей знает, что чаще в процессе общения по-доброму улыбаются те, кто относится к ним с симпатией. В народе говорят, что глаза - это «зеркало души», а с учетом психологии: лицо - это «зеркало отношения».

3. Прием «золотые слова»

Предполагает употребление слов и выражений, способствующих расположить людей к себе. Какие же слова, сказанные руководителем подчиненному, могут содействовать их сближению? «Общаясь с вами, можно многому научиться!», «У вас удивительная способность видеть прекрасное там, где другие не видят!» Услышанные от руководителя, они действительно являются для подчиненного «золотыми», хотя бы потому, что очень редки в лексиконе некоторых руководителей. «Золотые слова», т.е. комплименты, должны содержать небольшое преувеличение положительных качеств человека.

4. Прием «терпеливый слушатель».

«Быть внимательным к подчиненным!», «Терпеливо их выслушивать!», «Не перебивать собеседника, всегда дослушивать до конца!» И практически нет такого руководителя, который сказал бы, что не нужно соблюдать эти правила.

5. Прием «личная жизнь».

Наблюдениями установлено, что если с человеком повести разговор на тему его выраженного личного интереса, то это, как правило, вызывает у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями [23].

7. Управленческое решение

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности проблемы за счет ее решения, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. [24].

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели [25].

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом.

Основными критериями, отличающими управленческие решения, являются: Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

1. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

2. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

3. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Управленческие решения различаются:

· по времени управления: на стратегические, тактические, оперативные;

· по степени участия специалистов: на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;

· по содержанию управленческого процесса: на социальные, экономические, организационные, технические.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:

1. экономический: эффективность использования всех видов ресурсов; материальная заинтересованность персонала; обоснованность управленческих решений; максимизация экономического эффекта;

2. социальный: неформальная структура рабочих групп; качество трудовой деятельности; развитие системы участия в управлении; внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3. организационный: делегирование полномочий; локализация и устранение конфликтов; разделение труда структуризация функций управления;

4. правовой соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений; придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта; соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения; распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5. психологический: учет инновационной готовности персонала; оценка социально-психологического климата; профессиональные качества руководителя; деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6. педагогический: воспитательный характер управленческих решений; квалификационный рост персонала; формирование позитивных моральных установок.

Пути и способы оптимизации качества управленческих решений

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Основными методами оптимизации являются: анализ; прогнозирование; моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое) Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

К основным функциям прогнозирования относят: системность; комплексность; непрерывность; вариантность; адекватность и оптимальность.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. К сожалению, порой огромные средства расходуются на поиски глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы.

Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать [26].

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации [25].

Процесс принятия управленческих решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем - осуществлении выбранного управленческого решения [27].

Интересны следующие пути повышения качества управленческих решений:

· применение интеллектуальных систем поддержки принятия решений;

· предпочтение много вариантности решений;

· внедрение на предприятиях стандартов качества в управлении.

Технология принятия управленческого решения.

Технология принятия управленческого решения - процесс, состоящий из трех этапов:

· подготовка решения - выявление и анализ управленческой ситуации;

· принятие решения - оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения;

· реализация решения.

8. Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента

По итогам выполненного анализа МИФНС России №15 можно предложить следующие рекомендации:

1. Повышение уровня квалификации работников

Высококвалифицированный персонал - залог успеха любой коммерческой организации. Поэтому неудивительно, что время от времени специалистов фирмы направляют на повышение квалификации, переподготовку, специальные курсы, семинары, обучают их вторым профессиям. В целях налогообложения учет подобных расходов возможен только при соблюдении специальных условий, выдвигаемых Налоговым кодексом РФ, а также ряда ограничений и обязательств, установленных Трудовым кодексом РФ.

Трудовым законодательством установлено, что форму обучения сотрудников определяет работодатель. В частности, в ст. 196 ТК РФ сказано, что работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

В зависимости от того, какие цели стоят перед работником в процессе обучения - повысить свой профессиональный или образовательный уровень, - налогообложение будет иметь свои особенности.

Так, если работник получает начальное, среднее, высшее образование, то повышается его образовательный уровень. Профессиональная подготовка работника не связана с получением какого-либо образования (например, среднего или высшего), а направлена на приобретение сотрудником навыков, необходимых для выполнения определенных работ (ст. 21 Закона об образовании). Переподготовка (переобучение) организуется для освоения работниками, уже имеющими какую-либо профессию, новых профессий с учетом потребностей конкретного производства (п. 7 Положения о повышении квалификации специалистов). Повышение квалификации - это дальнейшее обучение работника той же профессии в целях совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков. Таким образом, в результате подготовки и переподготовки работник получает новую специальность (профессию), а в случае повышения квалификации - совершенствует свое мастерство по уже имеющейся специальности.

2. Создание условий для приема налогоплательщиков

Одна из основных целей ФНС России состоит в том, чтобы создать условия для своевременного и полного выполнения налогоплательщиками обязанностей по уплате налогов и сборов, в том числе путем предоставления удобных и надежных способов информационного взаимодействия на основе современных технологий, формирования у налогоплательщиков налоговой культуры и создания положительной репутации налоговой службы.

· осуществляется ежедневный прием налогоплательщиков в течение всего рабочего времени, согласно сменному графику на перерыв;

· для налогоплательщиков в инспекциях установлен «гостевой компьютер» со справочно-правовыми системами «Гарант» или «Консультант» для более подробного ознакомления налогоплательщиков с правовыми и нормативными актами, а также с ПК «Налогоплательщик-ЮЛ», реквизитами платежных поручений, видеороликами подготовленными Управлением для налогоплательщиков;

· в налоговых инспекциях (в центральных офисах и на ТОРМах) установлены в основном однотипные информационные стенды, которые подразделены на тематические и с организационно-распорядительной информацией. На стендах размещена информация о режиме работы налоговой инспекции, содержится исчерпывающая информация по актуальным для налогоплательщиков вопросам, которая даёт им возможность быстро и правильно сориентироваться в изменениях действующего законодательства, а так же схемы, отображающие осуществление административных процедур согласно Административного регламента. Материалы на стендах обновляются по мере поступления в инспекцию новой информации.

С каждым годом расширяется сфера предоставления налогоплательщикам электронных сервисов. С целью привлечения налогоплательщиков к системе представления налоговой отчетности по каналам связи во всех налоговых инспекциях области ведется информационное обслуживание налогоплательщиков в электронном виде по телекоммуникационным каналам связи (offline-технология). Налогоплательщикам, перешедшим на указанную систему, по их запросам, поступившим по каналам связи формировались в автоматическом режиме и направлялись: информационные выписки об исполнении налоговых обязательств перед бюджетом, справки о состоянии расчетов по налогам, сборам и взносам и об исполнении налогоплательщиком обязанности по уплате налогов, сборов, страховых взносов, пеней и налоговых санкций, акты сверки расчетов налогоплательщика по налогам, сборам и взносам, перечень налоговой и бухгалтерской отчетности, представленной в налоговые органы в отчетном году [28].

3. Применение к налоговым работникам мер административного и дисциплинарного взыскания.

Дисциплинарный процесс - это совокупность норм, закрепляющих порядок защиты трудовых прав и свобод. Он состоит из трех частей:

· порядок наложения дисциплинарных санкций (согласно Трудовому кодексу, уставам о дисциплине работников некоторых отраслей экономики);

· порядок рассмотрения индивидуальных споров;

· порядок рассмотрения коллективных споров.

Дисциплина труда - это сознательное и точное исполнение работниками своих трудовых обязанностей.

Однако это - всего лишь половина дела. Необходимо также, чтобы и другая сторона в трудовом договоре (работодатель) также должным образом выполняла возложенные на нее обязанности. В противном случае получится, что дисциплина труда - «улица с односторонним движением», что, конечно же, будет несправедливо.

Нарушение трудовых обязанностей никогда не должно оставаться безнаказанным. Применение мер дисциплинарного воздействия - это хотя и не единственный, но довольно эффективный метод борьбы с ним. И эффективность его повышается, если при наложении дисциплинарных санкций неукоснительно выполняется установленный законом порядок или, иначе, точно соблюдаются правила дисциплинарного процесса.

Для того чтобы дисциплинарные санкции были признаны законными, необходимо не только их правильно налагать по существу, но и соблюдать при этом определенный порядок.

Трудовой кодекс содержит в себе сравнительно небольшое количество процессуальных норм на этот счет. Рассмотрим их.

До применения дисциплинарного взыскания от работника должно быть затребовано объяснение. Письменное или устное? На этот вопрос законодатель дает точный ответ: письменное. Практика же показывает, что нередко руководители ограничиваются устными разъяснениями работника. И все обходится нормально до тех пор, пока работник не решит обжаловать взыскание. И тогда суд просит администрацию доказать, что объяснение работника было, но сделать это, как правило, не удается. Если работник отказывается дать объяснение, то составляется соответствующий акт. Отказ не является препятствием для наложения санкции. Суд признает наложенную санкцию по процессуальным мотивам незаконной.

Дисциплинарное взыскание применяется непосредственно за обнаружением проступка, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения. Это и понятно. Реакция должна следовать незамедлительно. Она в этом случае более эффективна как для самого нарушителя, так и для окружающих, на негативном примере других усваивающих то, как не следует поступать. Кроме того, если наложение санкции слишком отдалено от момента совершения проступка, могут быть утеряны доказательства, подтверждающие его совершение. Время болезни работника либо пребывания его в отпуске в месячный срок не входят.

Если проступок носит скрытый характер, например он, совершен лицом, находящимся в командировке, и сразу не мог быть обнаружен, то дисциплинарная санкция может быть наложена в срок до шести месяцев с момента его совершения, а по результатам ревизии, аудита или проверки финансово-хозяйственной деятельности - до двух лет со дня его совершения.

В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.

За каждый дисциплинарный проступок может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание. Оно должно соответствовать тяжести совершенного проступка, степени вины правонарушителя и соответствовать его личности. Например, вряд ли стоит несовершеннолетнего, совершившего прогул по неуважительным причинам (провожал друга в армию!), увольнять.

Дисциплинарное взыскание налагается приказом руководителя с указанием мотивов (причины) его применения и доводится до сведения коллектива (вывешивается на доску объявлений и приказов, оглашается по заводскому радио, на общих собраниях работников и т.д.). Делается это в воспитательных целях.

Взыскание объявляется виновному работнику под расписку в течение трех дней. Делается это для того, чтобы точно удостовериться в информированности работника о наложенной санкции, его увольнении, скажем, за систематическое неисполнение трудовых обязанностей (п. 5 ст. 81 ТК). Это послужит доказательством систематичности (повторное™) совершенных работником проступков. Отказ работника удостоверить своей подписью факт предъявления ему соответствующего приказа не имеет юридического значения и не влияет на действительность объявленного взыскания. Однако факт его отказа должен быть письменно подтвержден: об этом составляется акт, который подписывается одним или двумя работниками, присутствовавшими при этом (инспектором отдела кадров, секретарем и т.п.).

Записи о наложении взыскания, в отличие от мер поощрения, в трудовую книжку не заносятся (кроме увольнения): работника наказывают не для того, чтобы наложить на него вечное клеймо нарушителя, а для того, чтобы он скорректировал свое поведение. Если он в течение года не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается ему не подвергавшимся.

Дисциплинарное взыскание может быть снято в течение года применившим его должностным лицом по собственной инициативе, по просьбе самого работника, по ходатайству непосредственного руководителя или представительного органа, если подвергнутый дисциплинарному взысканию не совершил нового проступка и проявил себя как добросовестный работник.

В течение срока действия дисциплинарного взыскания, как правило, меры поощрения к работнику не применяются.

Работник имеет право обжаловать наложенное взыскание в инспекцию труда, в комиссию по трудовым спорам и, при определенных условиях, в суд.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы по предприятию «Межрайонной Инспекции Федеральной налоговой службы России №15» были изучены следующие направления менеджмента:

1) Анализ внешней среды.

2) Анализ внутренней среды.

3) Цикл менеджмента.

4) Стили управление, основные качества менеджера.

5) Коммуникации, деловое и управленческое общение.

6) Конфликты в организации.

7) Управленческое решение.

8) Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента.

Инспекция имеет сокращенное наименование: МИФНС России №15.

Инспекция является территориальным органом, осуществляющим функции по контролю и надзору за соблюдением законодательства о налогах и сборах, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов, в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей, а также за производством и оборотом этилового спирта, спиртосодержащей, алкогольной и табачной продукции и за соблюдением валютного законодательства Российской Федерации в пределах компетенции налоговых органов.

Инспекция в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства финансов Российской Федерации, правовыми актами ФНС России, нормативными правовыми актами органов власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления, принимаемыми в пределах их полномочий по вопросам налогов и сборов, настоящим Положением.

Инспекция осуществляет свою деятельность во взаимодействии с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления и государственными внебюджетными фондами, общественными объединениями и иными организациями.

Инспекцию возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности руководителем Управления ФНС по КБР.

Руководитель Инспекции несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Инспекцию задач и функций.

Руководитель Инспекции: организует и осуществляет на принципах единоначалия общее руководство и контроль за деятельностью Инспекции;

· распределяет обязанности между своими заместителями;

· представляет на утверждение в Управление структуру Инспекции и смету доходов и расходов на ее содержание;

· утверждает в пределах установленной численности и фонда оплаты труда штатное расписание, а также положения о структурных подразделениях Инспекции и должностные инструкции ее работников;

· издает приказы, распоряжения и дает указания по вопросам деятельности Инспекции, обязательные для исполнения всеми работниками Инспекции;

· назначает на должность и освобождает от должности в установленном порядке работников Инспекции;

· представляет в установленном порядке и в надлежащие сроки в Управление отчеты о проделанной работе за соответствующий отчетный период;

· решает в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной службе вопросы, связанные с прохождением федеральной государственной службы в Инспекции;

· привлекает в соответствии с законодательством Российской Федерации к дисциплинарной ответственности работников Инспекции за нарушения, допущенные ими в работе, если за эти нарушения не предусмотрена административная или уголовная ответственность.

Адаптация персонала, повышение квалификации, аттестация. Данные аспекты в полной мере функционируют в данной организации. Большое внимание уделяется адаптации новых сотрудников, проводится их обучение, инструктажи и др. Ежегодно проводится аттестация персонала, которая позволяет оценить качество персонала с точки зрения соответствия стратегии организации.

Эффективное функционирование налоговой системы возможно только при условии использования передовых информационных технологий, базирующихся на современной компьютерной технике.

Главными задачами налоговых органов являются: контроль за соблюдением налогового законодательства, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет государственных налогов и других платежей, установленных законодательством РФ, а также валютный контроль, осуществляемый в соответствии с законодательством РФ о валютном регулировании и валютном контроле.

Организационная структура в МИФНС является линейно-функциональной. Основным недостатком этой структуры является сильная зависимость результатов работы персонала и отдельных работников от качества решений первого руководителя, так как каждый работник подчиняется только одному руководителю по всем вопросам своей деятельности.

Руководитель МИФНС №15 придерживается демократического стиля управления, потому что:

· Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

· Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

· Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;

· Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

· Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

· Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

· Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

· Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

Список использованных источников

1. Богдановская Л.А., Виноградов Г.Г., Мигун О.Ф. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник. Общ. ред. В.И. Стражева. М.: Высш. шк., 2007. - 126 с.

2. Бочаров В.В. Финансовый анализ: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2005. - 240 с.

3. Брег С. Настольная книга финансового директора/ Стивен М. Брег. - М.: Альпина Бизнес-Букс, 2011. - 532 с.

4. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - 2-е русск. изд. (пер. с 7-го междунар. изд.) - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 1008 с.

5. Бригхем Ю., Гапенски А. Финансовый менеджмент: Пер. с англ. М.: Экономическая школа, 2004. - 497 с.

6. Бурцев А.Л. Анализ финансовой устойчивости организации: теория и сфера применения / А.Л. Бурцев // Вестник Астраханского государственного технического университета. - 2010. - №1. - С. 254-257.

Размещено на Allbest.ru