Теоретические аспекты оценки результативности труда управления кадров

Сущность, содержание и место кадрового менеджмента в системе управления организацией. Оценка уровня результативности труда системы руководства в ГКУ "Социальная защита населения". Статистическая структура персонала. Аттестация работников отдела кадров.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 11.12.2012
Размер файла 108,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

35

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты оценки результативности труда управления кадров

1.1 Сущность, содержание и место кадрового менеджмента в системе управления организацией

1.2 Особенности кадрового менеджмента в социальной сфере

1.3 Методы оценки результативности труда управления кадров

2. Оценка результативности управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

2.1 Характеристика управления кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

2.2 Оценка уровня организации и результативности труда системы управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

2.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности управления кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» в современных условиях

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Актуальность темы исследования. Осуществление экономических реформ и формирование цивилизованного рынка в России возможно только усилиями персонала принципиально новой формации, который профессионально подготовлен, и мотивация которого имеет совершенно четкую инновационную направленность.

Курс на ускорение социально-экономического развития России требует от руководящих работников и специалистов высокого уровня профессионализма, творческой инициативы, современного экономического мышления, овладения новыми методами хозяйствования, навыками в условиях свободного рынка. В современных условиях жесткой конкуренции и стремительного научно-технического прогресса, когда продукты, технология, операционные методы и даже организационные структуры устаревают с небывалой скоростью, а знания и навыки сотрудников становятся главным источником процветания любой организации, результативность труда управления кадров становится одним из важнейших факторов обеспечения эффективной деятельности организаций.

Особое значение при осуществлении научно-технического развития, связанного с изменением роли человека в производстве, приобретает функция оценки результативности труда руководящих работников и специалистов, которая является одновременно важнейшим условием и следствием роста темпов научно-технического прогресса и повышения эффективности организации в настоящем и будущем. Поскольку именно на данных категориях работников лежит ответственность за современную и разностороннюю подготовку, за глубокие знания в вопросах производства, науки и техники, управления, экономики, организации и стимулирования труда, психологии и пр.

Степень изученности проблемы. Проблеме оценки результативности управления кадров посвящены труды и исследования таких ученых как Т.Ю. Базаров, E.Л. Богданова, С. Викерстафф, В.И. Герчиков, В.П. Галенко, Б.М. Генкин, Г. Десслер, В.Г. Журавлев, Г.А. Иванов, А.М. Карякин, А.Я. Кибанов, В.И. Корниенко, Р. Марр, В.И. Марцинкевич, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов, Е.В. Охотский, С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко, С.Г. Струмилин, Г. Шмидт, С.В. Шекшня и пр.

Теоретические аспекты оценки эффективности социальной работы разработаны в исследованиях таких ученых, как: Боденко Б.Н., Мещанинова Е.Ю., Романов П.В., Топчий Л.В. Ярская-Смирнова Е.Р. и др. В частности, Боденко Б.Н. рассматривал проблемы оценки эффективности практической социальной работы, Мещанинова Е.Ю. анализировала проблемы определения эффективности социального обслуживания, Топчий Л.В. изучал методику оценки эффективности социальных услуг, Романов П.В. и Ярская-Смирнова Е.Р. занимались методологией исследований и критического анализа в сфере социальной политики и социальной работы.

Однако, несмотря на многоаспектность проведенных научных исследований, многие вопросы оценки результативности управления кадров в социальной сфере остаются нерешенными.

Актуальность, недостаточная теоретическая и практическая разработанность особенностей оценки результативности управления кадров в социальной сфере обусловили выбор темы работы, предопределили ее цель, задачи и структуру.

Цель работы - оценка результативности управления кадров.

Объект исследования - деятельность служб управления кадрами в социальной сфере.

Предмет исследования - результативность деятельности результативности управления кадров.

Гипотеза исследования: деятельность служб управления кадрами влияет на эффективность деятельности организации в целом.

Для достижения намеченной цели в работе поставлены следующие задачи:

- конкретизировать сущность, содержание и место кадрового менеджмента в системе управления организацией,

- определить особенности кадрового менеджмента в социальной сфере,

- изучить методы оценки результативности управления кадров,

- провести исследование управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»,

- оценить уровень организации и результативности труда системы управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»,

- разработать рекомендации по совершенствованию деятельности управления кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» в современных условиях.

Теоретическую основу исследования составили фундаментальные концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в монографиях отечественных и зарубежных авторов, публикации в научной периодической печати, материалы научно-практических конференций и семинаров, посвященные вопросам оценки результативности управления кадров в социальной сфере.

Методологическую основу исследования составили диалектический метод познания, организационный и системный подходы. Диалектический метод реализован при помощи таких общенаучных методов и приемов, как научная абстракция, дедукция, индукция, анализ и синтез, методы группировки и сравнения. В рамках организационного подхода использовались субъектно-объектный, историко-логический, структурно-функциональный анализ. В работе также использовались ряд других методов и приемов.

Эмпирическую базу исследования представляет ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ».

Практическая значимость работы состоит в том, что изложенные в выводы и конкретные рекомендации могут быть использованы при оценке результативности управления кадров.

Структура работы. В соответствии с намеченной целью и поставленными задачами работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников ( наименований).

1. Теоретические аспекты оценки результативности труда управления кадров

1.1 Сущность, содержание и место кадрового менеджмента в системе управления организацией

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.

Персонал - это, прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия [67, с.23]. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции [73, с.44]. Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.

Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходимым, то есть который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров. Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам полу, возрасту, образованию стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности [6, с.78].

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступает персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации. Современная концепция управления персоналом ставит в центр деятельности предприятия как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма предприятия.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства [8, с.112].

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Управление персоналом преследует следующие цели: помощь фирме в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.

Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя [25, с.101].

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами.

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы: планирования и маркетинга персонала; управления наймом и учета персонала; управления трудовыми отношениями; подсистему обеспечения нормальных условий труда; управления развитием персонала; управления мотивацией поведения персонала; подсистему управления социальным развитием; развития организационной структуры управления; правого обеспечения системы управления персоналом; информационного обеспечения системы управления персоналом; технического обеспечения системы управления персоналом [34, с.95].

В зависимости от размера организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться.

В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Структурное местоположение службы управления персоналом возможно по одному из следующих вариантов: служба в качестве штабного органа структурно подчинена руководителю организации; служба организационно включена в руководство организацией, где введена должность директора по персоналу; служба в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (директорам по функциональным направлениям); служба структурно подчинена руководителю по администрированию.

Создание организационной структуры системы управления персоналом включает следующие этапы: формулирование целей системы управления персоналом; определение состава функций управления; формирование состава функций управления; формирование состава подсистем оргструктуры; определение прав и ответственности руководителей и специалистов подразделений всех уровней; установление связей между подсистемами; расчет трудоемкости функций и численности подразделений; построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом в процессе построения организационной структуры систем управления персоналом является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное подчинение (непосредственное администрирование); функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Система управления персоналом включает следующие основные элементы: группу специалистов аппарата управления; комплекс технических средств системы управления; информационную базу для управления персоналом; комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом; правовую базу; совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др. [42, с.110].

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Итак, управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

1.2 Особенности кадрового менеджмента в социальной сфере

Управление социальной работой является необходимым условием для функционирования любой социальной организации, под которой понимается группа из двух человек и более, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленных целей. Организации создаются людьми и являются элементом общественной системы. Зависимость общества от деятельности организаций позволяет рассматривать последние не только как объекты общественного воздействия, но и как активные субъекты, влияющие на жизнь общества.

Социальное управление имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и границы, не свойственные управлению техническими системами.

В то же время опыт, интуиция, здравый смысл занимают в управлении большое место, а иногда и господствуют в нем. Руководители, хорошо владеющие искусством управления, - ценное общественное достояние.

Различные интересы как сильный субъективный момент вносят большую трудность в управление социальными системами. Отношения по управлению, также, как и любые отношения между людьми, никогда не могут быть чисто рациональными, только служебными, исключительно официальными. В них неизбежно проявляются личные, групповые интересы, которые воздействуют на эти отношения, преломляя их через себя. Происходит сложное взаимодействие целей, причем вклад разных работников неодинаков и зависит от их статуса, активности и т.д.

Социальное управление везде имеет свои пределы. Некоторые из них порождаются самой природой управления, другие - особенностями процесса управления, его субъектами [66, с.78].

В общем виде социальное управление выступает как сознательное, планомерно организованное систематическое взаимодействие субъекта и объекта управления в целях его упорядочения, сохранения качественной определенности и развития.

Менеджмент в социальной работе - это система гибкого предприимчивого управления в обществе, направленная на эффективное регулирование социального положения всех участников общественной жизни и на обеспечение их развития как субъектов всех видов общественных отношений, на обеспечение достойного, цивилизованного существования [46, с.98].

Объектами управления в социальном менеджменте являются социальные работники, сотрудники служб и учреждений социальной защиты, а также вся система взаимоотношений, складывающихся между людьми при оказании социальной помощи населению.

Субъектами управления в социальном менеджменте являются руководящий состав служб и учреждений социальной защиты и формируемые ими органы управления, наделенные управленческими функциями.

Субъект и объект управления в любой социальной организации взаимодействуют между собой по каналам прямой и обратной связи. По прямому каналу связи передается управленческая информация (управленческие воздействия) от субъекта управления к объекту управления. По каналу обратной связи от объекта управления к субъекту управления передается информация о результатах деятельности и состоянии объекта управления. Субъект управления, объект управления и существующие между ними разнообразные связи составляют систему социального управления, в частности систему управления по оказанию социальной помощи населению.

Эффективность социальной работы в современных рыночных условиях в России во многом определяется качеством ее организации и управления. В то же время теория управления социальной работой мало исследована, и в числе ее главных научных проблем можно назвать следующие:

- разработка теоретических основ менеджмента в социальной работе, формулировка его концепции и «дерева целей»;

- исследование организационных структур управления социальной работой, обоснование рекомендации по использованию их типовых форм на государственном и региональном уровнях;

- моделирование деятельности социальных служб, использование математических методов при исследовании проблем организации социальной работы;

- разработка критериев, позволяющих оценивать качество функционирования системы управления социальной работой, и методик оценки деятельности ее подразделений и персонала;

- исследование информационных основ менеджмента в социальной работе, создание современного банка данных,

- разработка научных методов прогнозирования социальной работы, совершенствование качественных и количественных методов прогнозирования;

- разработка алгоритмов организации личной работы социальных менеджеров и оптимальных вариантов делегирования полномочий сотрудникам органов управления социальной работой;

- исследование методов мотивации социальной работы, обоснования предложений по использованию содержательных и процессуальных теорий мотивации [45, с.90].

Необходимо отметить, что в управлении социальной работой все направления ее деятельности рассматриваются в комплексе экономических и социокультурных задач.

Социальный комплекс предусматривает:

- конкретную социальную защиту определенных категорий жителей;

- развитие системы медицинского обслуживания (в том числе страховой медицины);

- борьбу с преступностью и укрепление правопорядка;

- разработку и реализацию программ по трудоустройству и занятости населения;

- разработку и реализацию отдельных программ по работе с молодежью;

- реализацию программ общего и специального образования и воспитания детей;

- торговое и бытовое обслуживание льготных категорий населения;

- развитие объектов и инфраструктуры социальной защиты населения.

Целеполагание - это начальный момент управления, в который устанавливаются цели управления на определенный период и разрабатываются механизмы достижения этих целей.

Конкретные цели управления социальной работой формируются на основе анализа потребностей всех слоев общества в социальной защите. Причем процесс управления социальной работой лишь тогда будет полным, непрерывным и эффективным, когда он будет представлен во взаимодействии ближайших и долгосрочных, тактических и стратегических целей. В качестве стратегической цели может выступить наиболее полное удовлетворение потребностей всех слоев населения в социальной защите на базе передовых достижений мировой науки и научно-технического прогресса. Тактической целью на данном этапе развития нашего общества является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите слоев населения с учетом возможностей экономики.

Несмотря на известное противоречие между ближайшими и долгосрочными интересами людей, социальный закон взаимодействия конкретных целей управления состоит в том, что стратегическая цель не может быть достигнута в ущерб тактической цели. С другой стороны, если на первый план выдвигаются тактические, сиюминутные цели в ущерб стратегическим, это тормозит развитие социальной работы.

Стратегические и тактические цели управления социальной работой, главные направления ее развития могут быть изложены в основополагающем документе: концепции социальной работы и целевой модели управления социальной работой.

Прогнозирование социальной работы - одна из главных функций социального менеджмента - это научно-аналитический этап социального планирования, основа для составления перспективных, текущих и оперативных планов социальной работы [47, с.60].

Прогнозирование социальной работы - это выработка обоснованного суждения, предсказания о формах, видах, объемах и масштабах ее в будущем, о ее возможных вариантах и сроках осуществления изменений.

Программно-целевой критерий предполагает разделение прогнозирования социальной работы на поисковое и нормативное. Поисковое прогнозирование - это предсказание возможного будущего развития социальной работы. Нормативное прогнозирование - это определение возможных путей развития социальной работы и тех ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.

По времени упреждения прогнозирование социальной работы может быть оперативным (с упреждением на 1 месяц), краткосрочным (от месяца до 1 года), среднесрочным (от 1 года до 5 лет), долгосрочным(от 5 лет до 15 лет) и дальнесрочным (свыше 15 лет).

Качество прогнозирования во многом зависит от используемых методов получения прогнозных оценок. Эти методы делятся на качественные и количественные. Наиболее эффективными качественными методами прогнозирования являются методы массовых и специализированных экспертных оценок с использованием дельфийской техники. Количественные методы прогнозирования дают более достоверные оценки [35, с.10].

При прогнозировании социальной работы могут быть использованы аналитические, трендовые, регрессионные и факторные модели. В нормативном прогнозировании могут успешно применяться сетевые модели.

Эффективность деятельности социальных служб существенным образом зависит от типа используемой организационной структуры управления. Под организационной структурой управления (ОСУ) социальной работой понимается совокупность элементов органа управления и устойчивых связей между ними, обеспечивающая ее целостность, сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Основные требования к ОСУ: минимальное число звеньев и уровней управления, четкое распределение функций, устойчивость, непрерывность, оперативность и гибкость управления.

Основными типами ОСУ, которые могут быть использованы при управлении социальной работой, являются следующие: линейные, функциональные, дивизионные, проектные и матричные. Линейные структуры, самые простые и экономичные, могут быть использованы на нижних уровнях управления однотипной деятельностью. Для управления разнотипными видами социальной работы на нижних уровнях применяются функциональные организационные структуры управления, на верхних - дивизионные. Проектные структуры целесообразно применять при управлении новыми или кратковременными видами социальной работы. Наиболее прогрессивными являются матричные ОСУ, которые могут быть эффективно использованы при проектировании и совершенствовании организации органов социальной защиты, научно-исследовательских и проектных учреждений.

Мотивация труда работников социальных служб имеет важное значение в повышении эффективности управления социальной работой.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей или целей организации [33, с.70].

В современной науке управления разработано много теорий мотивации, которые можно поделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних потребностей, которые заставляют действовать людей так, а не иначе. В основе как содержательных, так и процессуальных теорий мотивации лежат такие понятия, как потребность и вознаграждение.

Потребности, т.е. ощущение человеком недостатка чего-либо, бывают первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими (потребности в пище, воде, одежде, безопасности и т.д.). Вторичные - по природе своей психогигиенические: успех, уважение, власть и т.д.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Однако понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна и оценка вознаграждения. Таким образом, ценность вознаграждения относительна.

Среди содержательных теорий мотивации наибольший интерес представляют иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Гецберга и теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда.

Маслоу полагал, что множество различных потребностей можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности (потребности в причастности), потребности в уважении, потребности в самовыражении. Практическая ценность теории Маслоу для управления социальной работой заключается в том, что она позволяет руководителям социальных служб различных рангов понимать, что лежит в основе стремления людей к работе. Из нее следует, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей; которые необходимо удовлетворять в представленной выше последовательности. Причем для того чтобы побудить конкретного человека к действию, которое способствует достижению основных целей социальной организации, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством именно такого образа действий.

Процессуальные теории мотивации включают: теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранные им типы поведения действительно приведут к удовлетворению или приобретению желаемого. При этом наивысшая эффективность мотивации достигается при одновременной реализации трех последовательных групп ожидания: ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; ожидаемая валентность (ценность для конкретного человека) вознаграждения.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в результате чего у него возникает психологическое напряжение. Руководителю необходимо восстановить справедливость, повысив вознаграждение сотруднику или разъяснив, что его коллега получил большее вознаграждение за более производительный труд [30, с.8].

Различные теории мотивации могут быть использованы руководителями социальных служб для повышения эффективности управления и оптимального решения поставленных задач.

В России на фоне резкого изменения характера и форм социальных отношений, ломки привычных стереотипов жизненного опыта, утраты многими людьми социального статуса и перспектив развития как для общества в целом, так и для себя лично, возникли серьезные трудности, с которыми невозможно справиться самостоятельно, возросла социальная напряженность. Все это повышает значимость развертывания социальной работы как специализированного вида деятельности, а также необходимость подготовки социальных работников разных специализаций, для различных категорий клиентов.

Социальная работа это специфический вид профессиональной деятельности, связанный с оказанием государственного и негосударственного содействия человеку с целью обеспечения культурного, социального и материального уровня его жизни, предоставление индивидуальной помощи человеку, семье или группе лиц.

Сущность эффективности социальной работы выражается в способности целостной системы или ее отдельных элементов позитивно реагировать и отвечать на запросы, потребности населения, прежде всего социально уязвимой его части. Поэтому понятие эффективности управления кадрами в социальной работе можно сформулировать следующим образом - это максимально возможное в данных условиях достижение целей по удовлетворению социальных потребностей населения (клиента) при оптимальных затратах. Другими словами, речь идет о необходимости осуществления в той или иной форме сравнительного анализа, в ходе которого сопоставляются новейшие данные об объекте-клиенте в процессе терапии терапевтом либо социальным органом, учреждением, ведущими социальную работу, с информацией, полученной ранее. Это позволяет соотнести количественно-качественную оценку нынешнего и прежнего состояния дел на определенном участке социальной работы и сделать соответствующие выводы о степени ее эффективности.

Эффективность деятельности управления кадрами в социальной работе определяется с помощью конкретных критериев. Критерий - это признак, который показывает степень эффективности и включает как количественные, так и качественные показатели, раскрывающие его содержание. Поскольку социальное обслуживание - явление многоуровневое, невозможно определить его эффективность с помощью лишь одного критерия. Наиболее общим критерием эффективности системы социальной поддержки, например, можно было бы считать «стабилизацию негативных тенденций в обществе». В данном случае могут использоваться показатели динамики отдельных социальных проблем (распространенность бедности, бездомности, алкоголизма, наркомании, правонарушений) и статистические данные о динамике развития системы социальных служб [19, с.87].

Итак, управление социальной работой является необходимым условием для функционирования любой социальной организации, под которой понимается группа из двух человек и более, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленных целей. Менеджмент в социальной работе - это система гибкого предприимчивого управления в обществе, направленная на эффективное регулирование социального положения всех участников общественной жизни и на обеспечение их развития как субъектов всех видов общественных отношений, на обеспечение достойного, цивилизованного существования.

1.3 Методы оценки результативности труда управления кадров

Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д. [23, с.80].

Таким образом, из общих функций управления кадрами особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее функций.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива(6). Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде таблицы 1.1.

Таблица 1.1 - Подсистемы и основные функции управления персоналом

Подсистемы

Основные функции

Юридические услуги

Решение правовых вопросов трудовых отношений; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; согласование распорядительных документов.

Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала

Разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая аттестация персонала.

Оформление и учет кадров

Оформление и учет приема, увольнений, перемещений; информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение занятости.

Анализ и развитие средств стимулирования труда

Управление трудовой мотивацией; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; создание "корпоративного духа".

Условия труда

Соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды.

Разработка оргструктур управления

Анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование и построение новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания.

Развитие персонала

Техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

Трудовые отношения

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений.

Развитие социальной инфраструктуры

Организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами.

Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Можно согласиться с Бовыкиным В. И., определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции предприятия состоят в следующем: эффективность современного предприятия определяется в первую очередь; производительностью труда руководителей разных уровней; производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед данной группой; цели каждого подразделения, группы согласуются с общими стратегическими задачами предприятия; организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности предприятия; измерение производительности труда начинается с выделения результата; измерения производительности труда должны осуществляться при активной поддержке работников данного звена [4, с.120].

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления кадрами, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией, и фирмы с государственными органами.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках [9, с.40].

В этом смысле нельзя не согласиться с Диневичем В. А., считающим, что деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. В своих рассуждениях Диневич В.А., по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт [14, с.66].

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов [17, с.110].

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые ученые предлагают рассматривать: соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей; компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

- стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

- гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций [32, с.80].

Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям: полнота и достоверность производимой оценки; учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках; учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние; соответствие целям оценки; соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.


Подобные документы

  • Оценка эффективности системы управления. Социальная эффективность управления персоналом. Процедура оценки результативности труда. Применение метода управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров и канцелярских работников.

    контрольная работа [25,3 K], добавлен 15.06.2010

  • Понятие и сущность оценки труда персонала. Методы анализа его результативности. Организационно-экономическая характеристика исследуемой организации. Эффективность кадрового менеджмента. Мероприятия по оптимизации методов оценки результата труда персонала.

    курсовая работа [79,2 K], добавлен 07.04.2015

  • Методы оценки персонала. Характеристика систем оплаты труда. Взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда. Поощрительная оплата труда в современных условиях хозяйствования. Стандарты результативности труда для рабочего места. Оценка уровня сотрудника.

    курсовая работа [171,6 K], добавлен 30.12.2011

  • Структура управления организацией, структура и функции отдела кадров. Система профессиональных обязанностей и должностные инструкции специалистов по персоналу. Технические и социально-экономические условия труда. Анализ основной документации отдела.

    отчет по практике [83,1 K], добавлен 15.12.2010

  • Процедура анализа результативности системы менеджмента качества на основании документов, поступающих на совещание высшего руководства. Основные процессы СМК. Методология расчёта комплексной оценки результативности. Поэтапный расчёт количественной оценки.

    курсовая работа [165,6 K], добавлен 26.04.2013

  • Анализ эффективности системы кадрового менеджмента в ТОО "Гермес-Трейд". Оценка результативности труда персонала предприятия и пути ее повышения. Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления, применительно к ТОО "Гермес-Трейд".

    дипломная работа [999,6 K], добавлен 27.10.2015

  • Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.

    дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014

  • Сущность, содержание, задачи и направления организации труда. Оснащение рабочего места и его обслуживание. Анализ элементов организации труда на рабочем месте стажера специалиста отдела по кадрам. Пути совершенствования труда в отделе по кадрам.

    курсовая работа [942,6 K], добавлен 09.06.2013

  • Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.

    курсовая работа [64,5 K], добавлен 02.01.2009

  • Оценка деловых качеств руководителей и менеджеров. Особенности систем управления персоналом в фирмах иностранных государств. Методы оценки персонала. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда.

    курсовая работа [37,1 K], добавлен 14.02.2004

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.