Персонал офиса: профессиональная подготовка и мотивация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГОБУ Пензенский государственный университет

Кафедра Государственного управления и социологии региона

Контрольная работа

по дисциплине: Управление офисом

тема: Персонал офиса: профессиональная подготовка и мотивация

Пенза, 2011

Введение

Тема данной работы: «Персонал офиса: профессиональная подготовка и мотивация» довольно актуальна на сегодняшний день, ведь в процессе отбора персонала офиса производится наем наиболее подходящих работников, однако независимо от квалификации трудно рассчитывать, что новичок сразу освоится со спецификой труда, да и работникам офиса тоже необходимо обновлять свои знания, связанные с выполняемой работой. Из этого следует необходимость в профессиональной подготовке персонала. Мотивация персонала - острый вопрос для большинства компаний. Как говорят, «идеальный сотрудник - это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения. Как сделать так, чтобы каждый из них делал то, что нужно компании? Однозначных решений нет, но есть ряд принципов, например: связь вознаграждения с результатами труда; ощущение работником своего вознаграждения как справедливого; индивидуальный подход. Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом организации посвящены труды российских и зарубежных исследователей: А.Р. Алавердова, Т.Ю. Базарова, Д.А. Безделова, А.П. Волгина, М.В. Грачева, Г. Десслера, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, И.В. Зорина, П.В. Журавлева, Дж.М. Иванцевича, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, В.Т. Пихало, В.В. Травина, С В Шекшни, В.И. Шкатуллы и др. Общим экономическим проблемам рационального использования человеческих ресурсов, профессионального развития, обучения, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Е.В. Галаевой, Н.Л. Зайцева, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, З.П. Румянцевой, И.Б. Скоробогатова, Г.Х. Попова, В.А. Шахового, и др. Психологические аспекты управления деловой карьерой изучены в работах В.Н. Князева, Е.Г. Молл, А.В.Филиппова и др. Проблема формирования кадров на воздвижения затрагивается в работах В.И. Верховина, Т.И. Заславской, Л.А. Кудринской, В.Л. Романова, А.И. Турчинова и др.

Цель данной работы: анализ особенностей профессиональной подготовки и мотивации персонала офиса. В работе будут решаться задачи: исследовать понятие персонала офиса; проанализировать характерные качества работников офиса; исследовать функции офис - менеджера; проанализировать особенности профессиональной подготовки персонала офиса; исследовать формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала офиса; проанализировать особенности мотивации персонала офиса; рассмотреть грейдинг как вид мотивации персонала офиса; проанализировать нематериальное стимулирование как область мотивации персонала.



1. Персонал офиса

1.1 Понятие персонала офиса и качества работников офиса

Персонал офиса - специалисты по различным видам деятельности, работающие в офисе и реализующие его функции.

К основным качествам работников офиса следует отнести:

1. Клиентоориентированность. Важно, чтобы клиент, войдя первый раз в офис компании, почувствовал себя как дома и захотел вернуться снова. (От этого во многом зависит в том числе и успех бизнеса.) Приветливое лицо офис-менеджера, его обходительность, вежливость и хорошие манеры -- вот то, что может привлечь посетителя.

2. Сообразительность, отличная память. Так как занимающиеся работой референта, офис-менеджера и помощника руководителя, как сервер, ежедневно пропускают через себя несколько мегабайт информации, важно всю эту информацию держать в голове.

3. Аккуратность. Все документы по папочкам, все звонки в журнал, вся корреспонденция зарегистрирована. В офисе порядок и уют, все сотрудники обеспечены канцтоварами, вся техника функционирует исправно.

4. Грамотная речь. Особенно важна для секретарей и ресепшионистов, которые ведут телефонные переговоры и принимают гостей офиса. Компании, работающие с иностранными клиентами, требуют еще и владения иностранными языками. Желательно двумя. Кстати, может пригодиться этот навык еще и в выполнении функции переводчика -- при необходимости.

5. Приятные внешние данные.

6. Сдержанность. Между двух огней -- руководителем и клиентами -- иногда приходится несладко. Важно не терять самообладание и выдержку.

Умение ставить задачи. Пусть и не слишком сложные, но координирующие работу всех сотрудников[17,185].

1.2 Офис - менеджер и его функции

Офис-менеджер - один из руководящих работников предприятия, который подчиняется непосредственно директору. Его основной задачей является организация и обеспечение работы офиса [7,122].

Перечень функций офис-менеджера условно можно разделить на пять групп:

1. Управленческие.

· построение организационной структуры офиса;

· планирование работы офиса;

· руководство персоналом офиса - распределение обязанностей, делегирование полномочий, организация обучения персонала, планирование его карьеры и т.д.;

· разработка и внедрение в офисе корпоративной культуры в соответствии с принятой на предприятии в целом;

· разработка политики общения с клиентами.

2. Административные. Под административными обязанностями понимаются организация делопроизводства в офисе, построение взаимоотношений между структурными подразделениями, «зонирование» офиса и т.д.

3. Хозяйственные. Они начинаются с организации закупки офисной техники, комплектующих, расходных материалов и заканчиваются руководством по установке оборудования и постановке его на техническое обслуживание, обеспечением взаимодействия с обслуживающей сервисной организацией.

4. Контрольные. Здесь подразумевается проведение инвентаризаций и ревизий материальных ценностей, аттестация персонала, организация внутренней отчетности и осуществление иных мероприятий по контролю.

5. Отчетные. Они включают в себя организацию подготовки отчетов перед вышестоящим руководством для контроля со стороны последнего [8,116].

В небольших предприятиях, офис-менеджер может быть руководящим звеном среднего уровня, обладающим, с одной стороны, урезанными, по сравнению с перечисленными, полномочиями, а с другой - дополнительными, не совсем свойственными им обязанностями, как то: непосредственное ведение делопроизводства (в том числе кадрового) или выполнение части функций менеджера по персоналу (например, таких, как поиск необходимых специалистов для офиса, проведение предварительных собеседований и т.д.). Иногда на офис-менеджера возлагаются даже обязанности по ведению первичной бухгалтерии - он сам должен работать с банковскими документами, выписывать счета-фактуры, накладные, расходные и приходные ордера и т.д. На торговых предприятиях офис-менеджеру зачастую вменяется общение с клиентами и координация продаж.

Синтез функций, возлагаемых на офис-менеджера на российских предприятиях, предполагает, что он выполняет следующие обязанности:

1. Организует структуру (зонирование) офиса, исходя из поставленных вышестоящим руководством задач и профиля предприятия.

2. Выбирает на основе рекомендаций технической службы предприятия и организует закупку офисной техники (компьютеров, принтеров, факсимильных аппаратов, телефонов, мини-АТС, копировальных машин, диктофонов и др.), ее установку и ввод в эксплуатацию.

3. Разрабатывает и составляет графики проведения профилактических и текущих ремонтов оборудования, периодических закупок расходных материалов, а также порядок утилизации и списания оборудования, выработавшего свой ресурс.

4. Обеспечивает подготовку и организацию работы офиса (осуществляет руководство организацией рабочих мест персонала офиса, организует проверку офисного оборудования на предмет определения готовности к эксплуатации, проверяет санитарные условия работы в помещениях офиса (освещение, вентиляцию, температурный режим, пр.).

5. Организует использование в работе офисной оргтехники; осуществляет контроль за надлежащим состоянием офисного оборудования, офисных коммуникаций; обеспечивает взаимосвязь с сервисными организациями по техническому обслуживанию офисной техники (разрабатывает схему действий персонала при выявлении неисправностей офисной оргтехники и иного оборудования, по вызову специалистов для проведения ремонтных работ и иных видов технического обслуживания).

6. Организует обеспечение необходимыми для работы офиса товарно-материальными ценностями (анализирует и определяет потребности в материально-техническом обеспечении и обслуживании офиса, составляет планы на канцтовары, расходные материалы и др.; проверяет наличие канцтоваров и расходных материалов; анализирует предложения, структуру цен, системы скидок; обеспечивает размещение заказа у поставщиков; заключает договоры).

7. Определяет порядок получения товарно-материальных ценностей, организует платежи за их поставку, оформляет доверенности.

8. Организует работу по ведению бюджета расходов на офисные нужды, по оптимизации прямых и косвенных хозяйственных затрат.

9. Обеспечивает хранение товарно-материальных ценностей (канцтоваров, расходных материалов и т.п.), необходимых для работы офиса, организует учет и выдачу предметов и средств труда работникам офиса.

10. Организует работу по инвентаризации хозяйства офиса.

11. Координирует работы по ведению делопроизводства (оформлению, регистрации, прохождению и хранению документации в соответствии со стандартами делопроизводства); организует документооборот офиса.

12. Организует прием и рассылку деловой корреспонденции (регистрацию и обработку входящей и исходящей корреспонденции), ведет в пределах своих полномочий деловую переписку.

13. Организует:

· встречу, прием, регистрацию и необходимое обслуживание визитеров, гостей, делегаций, клиентов, партнеров;

· прием визитных карточек, анализ их содержания, их хранение;

· материальнотехническое обеспечение переговоров, презентаций, совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий.

14. Организует и проводит деловые переговоры (планирует деловые встречи, определяет линию деловых переговоров, управляет переговорами с соблюдением правил этикета и протокола, организует документальное оформление переговоров, анализирует результаты деловых встреч).

15. Руководит работниками офиса: распределяет обязанности между ними; доводит до сведения работников задания и принятые в отношении их решения; определяет степень ответственности работников; разрабатывает стандарты качества работы и критерии оценки качества работы; анализирует эффективность работы; осуществляет контроль за исполнением принятых решений.

16. Организует работу секретарей на телефоне (телефонных операторов) по ведению телефонных переговоров (прием входящих звонков, управление исходящими звонками, переадресация звонков), приему и отправке телефонограмм; контролирует культуру речи секретарей (операторов).

17. Осуществляет контроль за трудовой дисциплиной работников офиса (составляет распорядок работы офиса, контролирует его соблюдение, ведет учет нарушений, анализирует причины нарушений и принимает меры по недопущению нарушений распорядка работы офиса и трудовой дисциплины).

18. Назначает работников, несущих материальную ответственность за переданные им для выполнения рабочих заданий товарно-материальные ценности; определяет схемы передачи товарно-материальных ценностей от одного материально-ответственного лица другому.

19. Обеспечивает выполнение работниками корпоративных правил и норм поведения.

20. Разрабатывает и внедряет системы мотивации и дисциплинарной ответственности работников офиса, осуществляет контроль за реализацией системы материального и морального стимулирования работников офиса.

21. Оказывает работникам офиса помощь в разрешении возникающих в ходе работы проблем, принимает меры по предупреждению конфликтных ситуаций.

22. Координирует работу офиса по подготовке к закрытию (приведение в порядок рабочих мест, отключение офисного оборудования, в т.ч. освещения, активирование систем охранной сигнализации, пр.) и подготовке к новому рабочему дню.

23. Обеспечивает взаимодействие офиса с другими структурными подразделениями предприятия.

Организует совместно со службой безопасности проведение работ по планированию и внедрению мероприятий по поддержанию внутриофисного режима и информационной безопасности. Руководит подготовкой отчетной документации для вышестоящего контроля [8,54].



2. Профессиональная подготовка персонала офиса

2.1 Особенности профессиональной подготовки персонала офиса

Профессиональная подготовка персонала офиса проводится по двум направлениям: подготовка персонала в соответствии с существующим и будущим уровнем развития техники и технологии производства и повышение квалификации уже работающего персонала.

Цель первого направления -- адаптировать работника к условиям данного производства и научить максимально эффективно использовать предоставленные им средства производства.

Второе направление предполагает повышение профессиональных знаний и навыков в аспекте научно-технического прогресса с целью его введения в конкретное производство [11,177].

Обучение обычно проводится на рабочих местах. Для этого к обучаемому прикрепляется наставник -- квалифицированный специалист, который помогает адаптироваться новому работнику или обучает его. Он помогает входить в работу сразу в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Для работников, имеющих низкую квалификацию или не определившихся со специальностью, возможно обучение на курсах. Такое обучение может проводится и внутри предприятия, если там имеется соответствующее подразделение в системе управления персоналом. Обычно эта форма обучения сочетается с первой. Переподготовка и повышение квалификации персонала необходимо в трех основных случаях. 1.Когда работника назначают на новую должность или поручают новую работу. 2.Когда проверкой установлено, что человек неудовлетворительно выполняет порученную работу. 3.Когда меняются цели и направления в работе.

Данное направление работы с персоналом реализуется на основе определенных программ обучения. Для этой цели могут использоваться различные формы обучения: подготовка на курсах в учебных заведениях, участие в специальных семинарах, стажировка на других предприятиях и т. п. Следует отметить, что деятельность по подготовке персонала должна быть системной и непрерывной. Последнее обстоятельство требует обеспечения на различных ее форм, постоянного их обновления и совершенствования [17,110].

2.2 Формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала офиса

В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов: удовлетворенность работой и производительность труда руководителей; преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации; бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей и др. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления служебно - профессиональным продвижением персонала. Возрастает интерес к проблемам самоуправления карьерой со стороны каждого менеджера, что связано с демократизацией российского общества. Свобода выбора путей движения в социальной структуре порождает конкуренцию и ставит перед каждым человеком проблему повышения его конкурентоспособности на рынке труда. Согласно результатам различных исследований, проведенных в российских организациях, в большинстве организаций персонала не имеет научного обоснования, управление развитием и продвижением бессистемно. Менеджеры зачастую слабо представляют себе перспективы своего дальнейшего продвижения (вплоть до незнания следующей должностной ступени), а также своих преемников на случай оставления текущей должности. В подборе кандидатов на управленческие должности доминирует субъективизм (единоличное решение руководителя), среди факторов развития деловой карьеры господствует протекционизм, ориентированный не на профессиональные качества, а на родственные и другие связи претендентов на руководящие посты. Отсутствие целенаправленного воздействия на процесс формирования и развития управленческой карьеры приводит к непрофессионализму в управлении, в снижении эффективности использования ресурсов организаций. В современных условиях реформирования российской экономики высокое значение имеет подготовка руководящих кадров для народного хозяйства. Управленческое развитие каждого менеджера, в свою очередь, во многом определяется характером развития его деловой карьеры [16,121].

Деловая карьера менеджера как объекта управления, представляет собой сложное многофакторное явление, требующее системного подхода к формированию системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации, способствующей развитию его деловой карьеры.

Классификация функций системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации охватывает все основные функции управления: планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет и анализ. Методика формирования системы служебно-профессионального продвижения персонала организации позволяет организациям решить многие проблемы в области мотивации и стимулирования служебно-профессионального продвижения, а также снизить затраты на управление персоналом. Целями деятельности системы служебно-профессионального продвижения является:

1. удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных кадрах;

2. обеспечение условий для развития и повышения квалификации работников;

3. способствовать продвижению персонала в организации [8,213].

Задачи функционально-стоимостного анализа системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации включают:

1. совершенствование методов организации системы служебно-профессионального продвижения персонала;

2. совершенствование организационной структуры системы служебно-профессионального продвижения персонала; уточнение функций системы служебно-профессионального продвижения персонала;

3. повышение качества выполнения функций;

4. рационализация функциональных взаимосвязей системы с другими подразделениями организации и внешними организациями;

5. совершенствование кадрового, информационного и технического обеспечения системы;

6. снижение расходов на вьполнение функций системы служебно-профессионального продвижения персонала;

7. повышение эффективности деятельности системы служебно-профессионального продвижения персонала [16,103].

Формирование в организации системы служебно-профессионального продвижения персонала способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, профессиональной мобильности менеджеров; снижению издержек на найм, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров и т.д.



3. Мотивация персонала офиса

3.1 Грейдинг как вид мотивации персонала офиса

Термин «грейдинг» или «система грейдов» в среде HR специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен как вид мотивации персонала. Чтобы определить, нужен ли компании грейдинг. Необходимо определить имеются ли в данной компании определённые симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда и отметить их:

1. Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.

2. Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.

3. Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.

4. В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и несопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.

5. Нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.

6. Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).

7. Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.

8. Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

9. Существует практика тотальных прибавок зарплаты -- всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.

10. Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.

11. Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.

12. Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую. грейдинг мотивация персонал офис

13. Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

Каждый из этих симптомов - уже тревожный сигнал. Если отмечены три более трех, то пора серьезно задуматься о необходимости оптимизировать базовую часть оплаты труда в компании. Иными словами, пора пересматривать в целом существующую систему мотивации персонала.

Однако начнем по порядку, а точнее - начнем с базовой части системы материальной мотивации персонала, которая лежит в ее основе. Это - постоянная часть оплаты труда работников компании, или, проще говоря, оклад. Грейдинг - это инструмент, который поможет руководителю навести порядок в этой части оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может реально помочь устранить вышеперечисленные симптомы, и, как следствие, способствовать достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании, получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал, привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Каким же образом система грейдов может помочь решить эти задачи? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в том, что же такое «грейдинг». Словом, определимся с терминами, прежде чем говорить о предмете по существу.

Грейдинг (или система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, грейд (grade (англ.) - степень, класс) - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от пяти до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности. Система грейдов становится все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

Многие компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Например, первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации, и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

Возвращаясь к термину грейдинг, надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов. Первый подход. Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. Второй подход. Грейдинг работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников. Однако надо сказать, что при проведении грейдинга должностей невозможно полностью отказаться от оценки работников. Дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой [10,137]. И возникает следующий вопрос: каким образом и на каком основании определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Ведь если не зафиксировать четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы. Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая, в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций. Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, - это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников. Система грейдов вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но непременно потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.



3.2 Нематериальное стимулирование как область мотивации персонала офиса

Нематериальное стимулирование (НС) - область мотивации персонала. Если материальное стимулирование (МС) можно измерить и посчитать, то совсем иначе дело обстоит с НС, оно практически не измеримо, во всяком случае измеряется не количеством материальных благ, льгот, оклада, премий и т.п. За меры НС можно принять такие категории, как лояльность к компании, уровень мотивации, желание работать, фон настроения на рабочем месте, уровень идентификации себя с брендом компании и многие другие «эфемерные» категории. Для большей ясности сразу разделим понятия мотива и стимула. Стимул - физическая энергия (действие) и информация, на которую реагирует сенсорная система, в процессе взаимодействия субъекта с окружающей средой (Дж. Гибсон). Мотив - материальный или идеальный предмет, который побуждает или направляет на себя деятельность или поступок, и ради которого они осуществляются. Источником побудительной силы мотива выступают потребности (А.Н. Леонтьев).

Таким образом, стимуляция - это система материальных или нематериальных стимулов, вызывающих реакцию, и если говорить о стимуляции как о системе в организации, то субъект выполняет пассивную роль и реагирует на стимулы со стороны системы управления персоналом. Система мотивации в отличие от стимуляции может включать в себя различные мотивы и побуждать субъекта к действию. Иными словами, субъект занимает более активную позицию и не только реагирует, но и сам действует для достижения желаемого результата. В современном управлении персоналом «мотивация» сотрудника понимается несколько шире и включает в себя как нематериальное, так и материальное стимулирование [10,113]. Под НС понимаются, как правило, следующие методы. Предоставление «социального пакета». В него могут быть включены отпуска и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем «социального пакета» - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников. Награды и статусные различия. Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем сотрудникам. Психологические способы стимулирования. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу. Разнообразие умений и навыков - степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности.

Это индивидуальный показатель, который повышает субъективную значимость работы для человека. Целостность работы - степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом. Если сотрудник видит весь процесс в целом, он чувствует себя причастным к результатам работы и осознает ответственность своих действий. Значимость работы - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей как в данной организации, так и во внешнем окружении. Например, для понимания сравним двух рабочих: один закручивает гайку в самолете, а другой складывает скрепки в коробочки. Это требует примерно одних и тех же навыков, но согласитесь, что значимость работы у них будет разная. Незакрученная гайка в самолете может привести к огромной трагедии. Цель менеджера сделать так, чтобы даже тот сотрудник, который кладет скрепки в коробочки, понимал важность своей работы для организации и внешнего мира. Автономность - степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения. Величина уровня автономности индивидуальна. Обратная связь - степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы. Это очень важный показатель, сотрудник должен постоянно получать эту обратную связь, чтобы корректировать свои неэффективные действия и продолжать делать то, что оценивается менеджером как эффективная работа [10,135].

Стоит сказать, что именно во внутренней психологической мотивации кроется огромный потенциал сотрудника для компании. Имеет смысл добавить, что о НС речь должна заходить только тогда, когда удовлетворены базовые потребности сотрудников и они получают средний или выше среднего оклад. Но совсем иначе дело обстоит с менеджерами среднего и высшего звена, специалистами. Мотиваторы «белых воротничков» отличаются своей «нематериальностью», и такой фактор, как уровень заработной платы, стоит далеко не на первом месте. Интересно, что, несмотря на страну проживания, национальность и даже время эти корреляции остаются в неизменном виде.

Так, в Санкт-Петербурге был проведен опрос 20 HR-менеджеров, высшего и среднего звена, среди которых были представители компаний крупного и среднего бизнеса. Респондентам был задан вопрос: «Что вас мотивирует (стимулирует) сейчас на работу и что вас может замотивировать в будущем?». Ниже даны факторы по убыванию, но те, которые назывались больше двух раз. Таким образом, на первых местах стоят факторы, называемые больше других и выше по значимости.

* Положительная оценка работы со стороны сотрудников

* Уважение и высокая оценка моей работы со стороны руководства

* Уважаемое, адекватное начальство; согласие с внутренней политикой и ценностями компании

* Уровень ответственности и задач; самостоятельность и независимость

* Нравится сам бизнес и сфера деятельности, в которой работаю. Значимость отрасли.

* Компенсационный пакет

* Стабильная, официальная заработная плата

Заработная плата стоит не на первом месте, но, тем не менее, вошла в список и звучит как «стабильная и официальная заработная плата». Понятно, что такая формулировка говорит о специфике российского рынка и о том, что заработная плата у сотрудников многих компаний не является «белой»: сложности возникают тогда, когда приходится показывать свой доход, например при получении банковского кредита. Несмотря на российскую действительность на первое место у менеджеров выступают такие показатели, как положительная оценка их работы, как со стороны сотрудников компании, так и со стороны руководства, как «обладание влиянием». Но можно ли стимулировать всех одними и теми же способами? Конечно же, нет. Есть общие закономерности, но всегда нужно уметь выделить те случаи, к которым общие законы не подходят, особенно если речь идет о человеке. К человеку важен индивидуальный подход. «Теория ожиданий» Виктора Врума хорошо отражает смысл этой поговорки. В данной теории значение имеют два аспекта: ситуативное лидерство и индивидуальная система мотивации.

Ситуативное лидерство - это управление, адекватное конкретной ситуации. То есть стиль управления должен соответствовать специфике ситуации и группы, например, в кризисных ситуациях эффективно быть директивным, а в ситуации корпоративного мероприятия такой стиль уже не адекватен, и более эффективен демократический или либеральный стиль.

Индивидуальная система мотивации - это такая система, которая учитывает конкретные потребности сотрудников и выстраивается таким образом, что данный сотрудник понимает взаимозависимость между эффективностью своей работы и получаемой за это «наградой». При этом «награда» за хорошую работу должна быть именно той, которую он сам считает наградой.

Грамотный руководитель должен знать, что мотивирует его сотрудников, а если он этого пока еще не знает, тогда нужно приступать к изучению своих подчиненных как можно скорее. Для этой цели можно использовать ряд опросников на выявление мотиваторов, а также простая беседа с сотрудником может дать много информации.



Заключение

Персонал офиса - специалисты по различным видам деятельности, работающие в офисе и реализующие его функции. Профессиональная подготовка персонала офиса проводится по двум направлениям: подготовка персонала в соответствии с существующим и будущим уровнем развития техники и технологии производства и повышение квалификации уже работающего персонала. Цель первого направления -- адаптировать работника к условиям данного производства и научить максимально эффективно использовать предоставленные им средства производства. Второе направление предполагает повышение профессиональных знаний и навыков в аспекте научно-технического прогресса с целью его введения в конкретное производство. Внедрение системы грейдов в компании может способствовать достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании, получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал, привлечению и удержанию в компании лучших специалистов. Система грейдов становится все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Нематериальное стимулирование (НС) - область мотивации персонала. Если материальное стимулирование (МС) можно измерить и посчитать, то совсем иначе дело обстоит с НС, оно практически не измеримо, во всяком случае измеряется не количеством материальных благ, льгот, оклада, премий и т.п. За меры НС можно принять такие категории, как лояльность к компании, уровень мотивации, желание работать, фон настроения на рабочем месте, уровень идентификации себя с брендом компании и многие другие «эфемерные» категории.



Список использованных источников информации

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г. ) // Справочно-правовая система Гарант // www.garant.ru

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.12.2009) // Справочно-правовая система Гарант // www.garant.ru

3. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011). // Справочно-правовая система «Консультант плюс» // www.consultant.ru

4. Айман Т.О. Делопроизводство М.: РИОР, 2007. -251с.

5.Андреева В.И. Энциклопедия секретаря. - М.: МЦФЭР, 2004 -- 688 с.

6. Басаков М.И. Справочник секретаря-референта: практ. пособие -- Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. -- 460 с.

7. Власов Л.В. Секретарь - референт - референт - помощник руководителя. - СПб.: Книга, 2003 г. - 214с.

8. Волгина И. В. Офис-менеджер: Практическое пособие - Издательство: Дашков и К, 2010 г. - 452 с.

9. Крамер С.С. Офис-менеджмент. - М.: Феникс, 2005. -- 314 с.

10. Киселев Л.Н. Как организовать современный офис. - М., 2002. --208 с.

11. Оксана Стародетская. «Грейдинг, или Как минус превратить в плюс» // www.coffice.net

12. Рогожин М.Ю. Офис-мастер (Приложение к журналу "Справочник секретаря и офис- менеджера"). - М.: МЦФЭР, 2006 г. - 352 с.

13. Соколова О.В. Настольная книга офис-менеджера - СПб.: Издательство «Питер», 2007 - 160 с.

14. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. М. 2009. - 140с.

15. Энциклопедия офиса: Практическое руководство для секретаря. / Сост. И.В. Самыкина. - М.: БИНОМ, 2006- 228с.

16. Юкаева В.С. Управление персоналом: Уч. пособие. М. 2007. - 291 с.

17. Янкович Ш.А. Управление офисом. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 255с.

Размещено на Allbest.ru