Головна увага в організації праці по зміцненню трудової дисципліни повинна бути направлена на ліквідацію причин, які породжують різні види її порушень.

Для цього необхідно проводити системний аналіз і оцінювати стан трудової дисципліни в організації або окремо в структурному підрозділі. Мета останнього полягає в тому, щоб всебічно і достовірно визначити її рівень у відповідній структурі та ступінь дисциплінованості працівників, оцінити роботу керівників усіх рівнів за цим напрямом діяльності. За цих обставин здійснюється облік робочого часу і контроль за його використанням;оцінюється повнота, успішність і якість виконання виробничих завдань, кількість і характер порушень дисципліни та ступінь їх негативного вплину на виробничу діяльність; стан виконавчої дисципліни; чіткість і організованість роботи працівників структурного підрозділу; ефективність дисциплінарної практики керівника підрозділу; ступінь впливу колективу, органів громадського самоврядування на стан дисципліни.

До основних форм організаційних заходів, спрямованих на забезпечення дисципліни праці відносяться:

- звіти керівників;

- проведення атестацій або інших форм оцінки трудової діяльності та кваліфікацій працівників;

- рейди з виявлення фактів порушень дисципліни (планові і позапланові); використання методичних рекомендацій роботи з кадровим складом підрозділів;

- виїзд керівників у підрозділи з незадовільним морально-психологічним кліматом; робота психологів (індивідуальна і з колективами працівників);

- відвідування працівника за місцем проживання (за його згодою); проведення зборів трудового колективу.

У той же час існує низка традиційних організаційних заходів забезпечення дисципліни праці, що перевірені практикою, і які можна використовувати для профілактики дисциплінарних порушень. До таких слід віднести:

- проведення конкурсів "кращий працівник місяця або року" з відповідним матеріальним заохоченням;

- проведення лекцій з питань культури та корпоративної етики; оформлення наочної агітації за результатами професійної діяльності та здобутків, як окремих працівників, так і структурних підрозділів;

- залучення ветеранів до роботи з молодими працівниками (популяризація наставництва та інших форм передачі позитивного досвіду трудової діяльності);

- вивчення потреб, настроїв, типових труднощів молодих працівників (організація в кадровій службі довідково-інформаційного бюро молодого працівника);

- проведення урочистих заходів та свят (популяризація символіки підприємства, посвячення в працівники, святкування Дня підприємства, Дня ветерана підприємства та т.п.).

Отже, робота з кадрами щодо зміцнення дисципліни праці полягає у проведенні заходів по скороченню некомплектності і плинності кадрів, підвищення професійної майстерності і готовності працівників діяти в складних економічних ситуаціях. Крім того, у межах контролю за дотриманням дисципліни, проводяться заходи із забезпечення якісного рівня організаторської і виконавської діяльності, своєчасне попередження, виявлення та усунення недоліків у роботі; виявлення і запровадження позитивного досвіду; розробки та впровадження пропозицій з вдосконалення та розподілу методів праці, створення безпечних та сприятливих умов виробництва, раціональних режимів праці та відпочинку, посилення ролі моральних та матеріальних стимулів у збільшенні кількісних та покращенні якісних показників праці, збільшення змістовності, привабливості, престижу та культури праці.

Рис.1.3. Схема роботи на підприємстві по зміцненню трудової дисципліни [15]

Схема «Роботинапідприємствіпозміцненнютрудовоїдисципліни» тавищезазначенаінформаціясвідчатьпроте, щотрудовадисциплінаєоб'єктомуправлінськоговпливу, асамепроцесівпланування, організування, контролютаполіпшення.

Регулярне опитування персоналу, безумовно, дозволяють при необхідності виявити відносний вплив різних компонент умов праці на рівень трудової дисципліни. Однак якщо це робиться з метою підвищення ефективності праці, то їх доцільно і необхідно доповнювати об'єктивними даними систематичного обліку втрат робочого часу, викликаного такого роду порушеннями та т.п.

Рівень трудової дисципліни в організації розраховується за формулою[34]:

Ктд= ((Чс - Чн)/Чс)*((Фпл-Тпв)/Фпл), (1.1)

де

Ктд - коефіцієнт трудової дисципліни

Чс- середньостатистична чисельність працюючих за визначений період, осіб.

Чн - кількість порушників трудової дисципліни, осіб.

Фпл - плановий фонд робочого часу, люд/год.

Тпв- сума позмінних та денних втрат робочого часу через порушення трудової дисципліни, люд/год.

Інформація, що характеризує рівень трудової дисципліни, аналізується окремо по групам, відділам, департаментам або загалом по підприємству.

Потім визначається питома вага (%) порушників трудової дисципліни (Кд) як відношення кількості порушників за визначений період до загальної чисельності працівників:

Кд = Чп/Сс * 100%, ( 1.2)

де

Сс - середньостатистична чисельність працівників, осіб.

Висновки до розділу І

На кожному підприємстві існує певний комплекс вимог і правил поведінки, яких повинні дотримуватися працівники, це і називається трудова дисципліна.

Трудова дисципліна в організаціях забезпечується створенням необхідних організаційних та економічних умов для нормальної високопродуктивної роботи, свідомим ставленням до праці, методами переконання, виховання і заохочення. По відношенню до окремих несумлінних працівників в необхідних випадках застосовуються заходи дисциплінарного впливу.

Дисципліна створює правову основу єдності трудової діяльності персоналу з метою найбільш ефективного досягнення необхідних виробничих результатів. Існують різні види дисципліни: виробнича, трудова, технологічна тощо.

Трудову дисципліну характеризує дотримання встановленого розпорядку роботи, виконання закріплених за працівником обов'язків і розпоряджень вищого керівництва.

Трудова дисципліна на підприємстві повинна:

- підвищувати ефективність роботи підприємства і кожного його працівника;

- сприяти підвищенню якості продуктивності праці;

- сприяти ефективному використанню кожної хвилини робочого часу;

- забезпечувати працівникам комфортні умови праці, що дозволяють їм працювати з повною віддачею;

- сприяти підвищенню охорони праці та здоров'я.

Дотримання трудової дисципліни всіма категоріями працівників сприяє вдосконаленню соціальних відносин і підвищенню ефективності економічної діяльності всієї організації.Робочий час є основною економічною категорією. Раціональне використання робочого часу на підприємстві є першою ознакою узгодженої організації трудових, технологічних і виробничих ресурсів.

Мотивація і стимулювання персоналу роблять значний вплив на розвиток у працівників таких важливих характеристик їх трудової діяльності, як якість роботи, результативність, намагання, старанність, наполегливість, сумлінність.

Стимулювання як метод впливу на трудову поведінку опосередковано через його мотивацію. При стимулюванні спонукання до праці відбувається у формі компенсації за трудові зусилля. Розподіл стимулів на «матеріальні» і «моральні» умовно, оскільки вони взаємопов'язані. Наприклад, премія виступає і як акт визнання по відношенню до працівника і як оцінка його заслуг, а не тільки матеріальну винагороду результатів праці. Іноді у працівників орієнтація на спілкування, приналежність до певної спільноти, престиж проявляються сильніше, ніж орієнтація на грошову винагороду.

Правила внутрішнього розпорядку визначають основні зобов'язання працівників та власника, порядок використання робочого часу, методи заохочення за успіхи в роботі, стягнення за порушення трудової дисципліни та ін.

До комплексу заходів, спрямованих на зміцнення трудової дисципліни, входять такі складові:

- питання поліпшення організаторської та виховної роботи, спрямованої на усунення втрат робочого часу на виробництві;

- формування стабільних трудових колективів;

- забезпечення чіткої регламентації прав і обов'язків кожного працівника;

- застосування матеріального і морального заохочення за самовіддану працю;

- питання застосування стягнень і впливу на порушників трудової дисципліни;

- підвищення відповідальності керівників підприємств та їх підрозділів за стан трудової дисципліни і плинність кадрів.

Розділ 2. Аналіз господарської та фінансово-економічної діяльності ДП МА «Бориспіль»

2.1 Загальна характеристика та аналіз виробничої діяльності ДП МА «Бориспіль»

Державне підприємство «Міжнародний аеропорт «Бориспіль» (далі по тексту - ДП МА «Бориспіль») є державним комерційним підприємством цивільної авіації, яке засноване на державній власності та входить до сфери управління Міністерства інфраструктури України.

ДП МА «Бориспіль» є юридичною особою. Свою діяльність здійснює на основі Статуту підприємства, який затверджений Міністерством інфраструктури, та відповідно до чинного законодавства України.

Юридична адреса: 08307, Київська обл., м. Бориспіль, Міжнародний аеропорт «Бориспіль», тел. (044)281-71-45, (044)281-71-22/сайт: www.kbp.aero

Аеропорт був створений 30.06.1959 року на підставі наказу начальника Головного управління ЦПФ №265 «Про створення аеропорту» та входив в Об'єднаний Авіаційний Загон АЕРОФЛОТУ.

30 червня 1959 року був підписаний наказ начальника Головного управління ЦПФ № 265 про створення аеропорту. Вже 7 липня 1959 року було прийнято перший рейс. За перший рік своєї діяльності, яка спочатку здійснювалась у польових умовах (шести наметах), а згодом у тимчасових приміщеннях, аеропорт «Бориспіль» вийшов на третє місце за обсягом пасажирських перевезень серед аеропортів України (після аеропорту Сімферополя та аеропорту «Жуляни»). З 1960 року аеропорт «Бориспіль» починає приймати міжнародні рейси.

Фаза життєвого циклу - фаза зрілості, про що свідчить стабільна діяльність, та стабільний прибуток від авіаційної і неавіаційної діяльності, та наявність конкуренції з іншими міжнародними аеропортами.

Господарська діяльність здійснюється з метою отримання прибутку.

В ДП МА «Бориспіль» здійснюється:

- організація та забезпечення зльоту-посадки повітряних суден, стоянки літаків;

- наземне обслуговування повітряних суден;

- технічне обслуговування повітряних суден та спецавтотранспорту;

- заходи з авіаційної безпеки, навчання та підвищення кваліфікації фахівців з питань авіаційної безпеки;

- обслуговування пасажирів в терміналах та готелях аеропорту;

- обслуговування VIP клієнтів;

- обслуговування багажу, вантажу та пошти;медична практика (надання медичних послуг в медичних пунктахаеровокзалів);

- надання інформаційних та телекомунікаційних послуг.

До неавіаційної діяльності відноситься: оренда нерухомого майна, обслуговування VIP клієнтів, надання інформаційних та телекомунікаційних послуг, послуги таксі та авто паркування.

ДП МА «Бориспіль» - це головні повітряні ворота України, сучасний, з найбільш розвинутою інфраструктурою аеропорт держави.

Аеропорт «Бориспіль» є найбільшим міжнародним аеропортом України, який забезпечує близько 65% авіаційних пасажирських перевезень України і є базою для провідних українських авіакомпаній.

ДП МА «Бориспіль» щороку обслуговує понад 8 млн. пасажирів.

«Бориспіль» вдало розташований на перетині багатьох повітряних трас, що поєднують Азію з Європою та Америкою. Понад 40 національних та зарубіжних авіакомпаній здійснюють з «Борисполя» перевезення пасажирів та вантажів за 80 регулярними маршрутами по всьому світі.

За результатами аналізу ринку та поточного стану діяльності підприємства визначено наступні стратегічні цілі та заходи з їх реалізації.

Таблиця 2.1.

Стратегічні цілі ДП МА «Бориспіль» та заходи їх реалізації

Стратегічні цілі	Заходи
1. Інтеграція у систему провідних європейських трансферних аеропортів	Стимулювання авіакомпаній до відкриття нових рейсів та збереження існуючих маршрутів
	Співпраця з авіакомпаніями з метою збільшення трансферного пасажиропотоку
	Створення інфраструктури для обслуговування трансферних пасажирів
	Запровадження нових послуг з метою збільшення доходів
2.Розвиток інфраструктури для забезпечення задоволеності клієнтів аеропорту	Підвищення рівня комфорту пасажирів за рахунок розвитку комерційних зон (магазини, пункти харчування та ін.)
	Забезпечення експлуатаційної готовності техніки та устаткування
	Будівництво паркінгу та введення в експлуатацію
3. Зменшення собівартості послуг	Підвищення продуктивності праці
	Впровадження аутсорсингу
	Зменшення вартості закупівель
4. Зменшення шкідливого впливу на навколишнє середовище	Впровадження енергозберігаючих технологій
	Постійний моніторинг впливу на навколишнє середовище та вжиття відповідних заходів

Місія аеропорту - здійснення авіаперевезень пасажирів, багажу, вантажу та пошти.

Основною метою діяльності ДП МА «Бориспіль» є наземне обслуговування повітряних суден авіакомпаній, що використовуються на внутрішніх, міждержавних і міжнародних повітряних лініях, забезпечення авіаційної безпеки та безпеки польотів.

Міжнародний аеропорт «Бориспіль» - багатопрофільне підприємство, яке об'єднує роботу близько 50-ти різних служб, націлених на виконання основної функції аеропорту: надання послуг з обслуговування авіакомпаній, пасажирів, багажу, вантажів і пошти.

ДП МА «Бориспіль» складається з 3-х будівель пасажирських терміналів («B», «F» та «D»); терміналів «A» та «C», що виведені з експлуатації; вантажного терміналу; ангару; адміністративної будівлі; перону - існуюче обладнання навігаційної системи відповідає вимогам фактичного стану авіаперевезень; будівлі перонного комплексу; 2-х готелів; 2-х злітно-посадкових смуг; підземних сховищ для паливо-мастильних матеріалів; будівель комплексу спецтранспорту; та 252 одиниць перонної спецтехніки. Аеропорт займає площу приблизно 936 га.

Основні процеси аеропорту здійснюються згідно вимог технології виконання польотів; керівництва з наземного обслуговування, табеля внутрішньої інформації та табеля надання спецтранспорту; технології обслуговування пасажирів; стандарту якості обслуговування в ДП МА «Бориспіль»; методики управління персоналом; міжнародних стандартів ISO; рекомендованої практики ІАТА та ІСАО.

Також, певний вид процесів здійснюються на договірній основі підприємствами-підрядниками (авіакомпанії, хендлінгові компанії, клінінгові компанії тощо).

Керівництво аеропортом «Бориспіль» здійснює генеральний директор, який призначається Уповноваженим органом управління шляхом укладання з ним контракту. Генеральний директор несе повну відповідальність за стан та діяльність аеропорту.

Середньооблiкова чисельнiсть штатних працiвникiв облiкового складу станом на 2016 рік становить 3 885 осіб, середня чисельнiсть позаштатних працiвникiв, які працюють за цивiльно-правовими договорами - 29; та осiб, якi працюють за сумiсництвом - 3, чисельнiсть працiвникiв, якi працюють на умовах неповного робочого часу (дня, тижня) - 28.

Фонд оплати працi за 2016 рік становив 433 576,8 тис. грн. Фонд оплати працi вiдносно 2015 року збiльшився на 107 772,8 тис. грн.

Завдяки успішному реформуванню ДП МА «Бориспіль», залученню трансферного пасажиропотоку та оптимізації витрат аеропорт протягом 2016 року значно покращив всі показники діяльності.

2.2 Дослідження та аналіз фінансового стану ДП МА «Бориспіль»

З 2015 року доходи державного підприємства демонструють стійку тенденцію до зростання. Залучення аеропортом додаткового пасажиропотоку завдяки реалізації, спільно з базовими авіаперевізниками, хабової моделі розвитку, забезпечує суттєве зростання доходів навіть в умовах несприятливих зовнішніх факторів. Завдяки плідної співпраці з авіаперевізниками, керівництву аеропорту вдалося компенсувати негативний ефект зовнішніх факторів.

Частка ринку зросла з 58% до 68% на тлі падіння частки всіх інших аеропортів країни до 31,5%.

Інформація щодо динаміки зростання доходів, кількості пасажирів та рейсів, та структури доходів наведена нижче.

Структура активів ДП МА «Бориспіль» (див. рис. 2.2.) відповідає роду діяльності підприємства. Основними складовими активів є виробничі потужності (основні засоби, нематеріальні активи, капітальні інвестиції), грошові кошти та дебіторська заборгованість, запаси, а також інші активи, які використовуються в поточній діяльності.

Рис. 2.1.Структура активів станом на 1 січня 2016 р.

Діяльність ДП МА «Бориспіль» фінансується за рахунок власних коштів і позикового фінансування, основу якого складають кредити та кошти, що залучені від розміщення облігацій. Динаміка та структура пасивів підприємства відображена схематично нижче.

Рис.2.2. Структура пасивів станом на 1 січня 2016 р.

Структура чистих доходів аеропорту від реалізації послуг складається з 74% доходів від авіаційної діяльності, 11% доходів від додаткових послуг та 15% доходів від неавіаційної діяльності.

Рис. 2.3.Структура доходів від послуг авіаційної діяльності у 2016 році

Збільшення доходів від послуг авіаційної діяльності обумовлено забезпеченням збільшення пасажиропотоку (див. табл.2.2).

Доходи від послуг неавіаційної діяльності у 2016 році в порівнянні з минулим роком зросли на 35% за рахунок доходів отриманих від послуг:

- обслуговування VIP - пасажирів в терміналі «D» (на 4 млн. грн.), що пов`язано з покращенням рівня сервісу та залученням додаткових пасажирів в аеропорт;

- використання інфраструктури аеропорту, послуг із поштово-вантажного обслуговування, зв`язку, паркування та послуг готелів аеропорту.

Для проведення аналізу економічно-фінансової діяльності ДП МА «Бориспіль» за основу взяті дані 2014-2016 рр.

Таблиця 2.2.

Результати авіаційної діяльності ДП МА «Бориспіль» в 2011 та 2012 рр.

Показник	Одиниця виміру	2016	%	2015	%	Зміни 16/15
Пасажири, в т.ч.	тис. Пас	8 652.1	100.00	7 281.1	100.00	18.8%
Міжнародні рейси	тис. Пас	6167.4	87.85	6 160.5	86.65	0.1%
Внутрішні рейси	тис. Пас	717.2	12.15	712.3	13.35	0.1%
Літаковильоти, в т.ч.	тис.од.	66.9	100.00	68.7	100.00	-9.7%
Міжнародні рейси	тис.од.	59.7	81.57	61.6	77.98	-3.2%
Внутрішні рейси	тис.од.	7.2	18.43	7.1	22.02	0.1%
Вантажопотік, тонн, в т.ч.	тис. Тонн	38.6	100.00	37.0	100.00	4.4%
Міжнародні рейси	тис. Тонн	38.4	99.48	36.9	99.73	3.9%
Внутрішні рейси	тис. Тонн	0.2	0,52	0.1	0.27	202.4%

За підсумками 2016 р. загальний пасажиропотік ДП МА «Бориспіль» склав 8 626 091 пасажир. В порівнянні з даними за 2015р., загальний пасажиропотік аеропорту збільшився на 18,8%.

Загальна кількість виконаних рейсів до/з аеропорту «Бориспіль» впродовж 2016р. скоротилась на 9,7% та склала 66905.

Впродовж звітного року через аеропорт «Бориспіль» було перевезено 38 642 тонни вантажів та пошти, що на 4,4% перевищує аналогічний показник 2015 року.

Таблиця 2.3.

Чистий дохід ДП МА «Бориспіль» за 2014-2016 рр.

Показник	Одиниця виміру	2014	2015	2016	Зміни 15/14	Зміни 16/15
Чистий дохід	Млн.грн.	1577.3	2515.9	3352.7	59.5%	33.3%

Відповідно до даних наведених вище, можна стверджувати, що у 2015 році в порівнянні з 2014 роком чистий дохід ДП МА «Бориспіль» зріс аж на 59.5%. Підприємство показує позитивну динаміку і станом на 1 січня 2017 року чистий дохід ДП МА «Бориспіль» склав 3 352 792 гривень, що на 33.3% більше попереднього року.

За проведеними дослідженнями та результатами аналізу фінансово-господарської діяльності 2014-2016 років можна зробити такі висновки, що державне підприємство не мало економічного зростання та прибутковості до 2015 року. Проте, у 2015-2016 роках, завдяки інтенсивному розвитку, аеропорт досягнув значного економічного зростання. Можна підтвердити зростання прибутковості та підвищення ефективності аеропорту, а також значне перевиконання стратегічного плану розвитку підприємства.

Провівши аналіз можна сказати, що в ДП «МА «Бориспіль» впроваджено дієві методи управління, достатні внутрішні правила та процедури контролю. Саме це надало змогу забезпечити стабільне й ефективне функціонування державного підприємства, дотримання фінансово-господарської політики, збереження, раціонального та економного використання активів, викриття фальсифікацій та уникнення помилок, подання достовірної фінансової звітності.

За підсумками досліджень проведення публічних закупівель через систему ProZorro дозволило аеропорту «Бориспіль» за період з 1 квітня 2016 року по 1 квітня 2017 заощадити більше ніж 35,5 млн грн та понад 122 тис. євро..

Ефективність користування системою публічних закупівель ProZorro сьогодні підтверджується не тільки фінансовими показниками аеропорту, оскільки підхід до використання системи дозволив керівництву зробити процес закупівель більш ефективним. У результаті аеропорт додатково оптимізує витрати та забезпечує необхідне функціонування своїх структурних підрозділів.

В аеропорту «Бориспіль» було забезпечено підвищення продуктивності праці у порівнянні з відповідним періодом минулого року на 19% в натуральному виразі, до рівня 728 пасажирів на одного працівника аеропорту за квартал. Завдяки забезпеченню зростання продуктивності праці, середня заробітна плата співробітника аеропорту була збільшена в 2016 року на 33% у порівнянні з минулим роком.

Протягом 2016 року аеропорт «Бориспіль» знизив витрати на закупівлі завдяки налагодженню прозорих тендерних процедур, відмови від гігантоманії та політики «освоєння» грошових коштів. Незважаючи на підвищення вартості ресурсів та матеріалів, аеропорт «Бориспіль» у 2016 року досяг зменшення собівартості на 16% порівняно з планом.

Основним джерелом доходів від реалізації послуг є надходження від «допоміжного обслуговування авіаційного транспорту та функціонування авіаційної транспортної інфраструктури», які складають 98,6% в загальному обсязі доходів.

Економічна криза, падіння ВВП, девальвація, зниження купівельної спроможності населення - спричинили падіння попиту на авіаперевезення з боку українських споживачів; бойові дії, ускладнення криміногенної ситуації, заборона польотів до Російської Федерації - спричинили відчутне падіння попиту з боку авіаперевізників. Тому ДП МА «Бориспіль» ще у 2015 році розробив та впровадив компенсаційні заходи, які дозволили збільшити пасажиропотік у несприятливих зовнішніх умовах. Нова, «хабова» стратегія розвитку аеропорту дозволила залучати міжнародні трансферні (транзитні) пасажиропотоки.

За результатами 2016 року ДП МА «Бориспіль» досягло максимальних показників за всю історію свого існування, підтвердивши ефективність комплексних заходів з реформування державного аеропорту. Згідно з рейтингом Міжнародної ради аеропортів ACI Europe, у 2016 році аеропорт «Бориспіль» зайняв 3-те місце за темпами зростання серед європейських аеропортів, які обслуговують до 10 млн пасажирів.

Таблиця 2.4.

Показники економічно-фінансово діяльності ДП «Бориспіль» станом на 31.03.17

Показник	Од. виміру	За звітний період	За аналогічний період попереднього року
Чистий дохід	Тис.грн.	894476	674138
Собівартість реалізованої продукції		330266	275347
Валовий прибуток		564210	398791
Фінансовий результат		454913	214387
Прибуток		372293	175909

Провівши аналіз основних показників економічно-фінансової діяльності ДП МА «Бориспіль» за перший квартал 2017 року (табл. 2.4.) слід зазначити, що за три місяці аеропорт обслужив на 32% пасажирів більше, ніж минулого року та залучив більшу кількість трансферних пасажирів, яка, у свою чергу, збільшилася на 49%.

2.3. Аналіз зовнішньоекономічної та маркетингової діяльності ДП МА «Бориспіль»

Зовнішнє середовище, що впливає на діяльність підприємства, включає в себе економічні умови, споживачів послуг, профспілкові комітети, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей суспільства, техніку, технології тощо.

Перераховані в таблиці 2.5. фактори зовнішнього середовища впливають на все, що відбувається на підприємстві.

Таблиця 2.5.

Фактори зовнішнього середовища прямого та непрямого впливуна діяльність ДП МА «Бориспіль»

Фактори непрямого впливу	Фактори прямого впливу
Економічні умови, стан економічного розвитку України (здатність споживачів задовольняти свої потреби) та стан економічного розвитку країн світу, в які здійснюються рейси Нормативно-правова база, міжнародне законодавство, що стосується цивільної авіації Органи державного регулювання Державна митна служба України Прикордонна служба України, Асоціація із захисту прав споживача та інш. Діяльність Партії зелених в Україні - захист навколишнього середовища (забруднення атмосфери повітря) Діяльність Міжнародних організацій ІКАО, ІАТА Діяльність Міжнародної організації з стандартизації ISO Стрімкий розвиток інформаційних технологій Технологічні нововведення, автоматизація виробничих процесів, розробка синтетичного палива, супутниковий зв'язок та інш. Туристичніфірми,якінамагаютьсязадовольнити потреби клієнтів за рахунокновихтуристичнихмаршрутів Посольства, візовеоформлення для українців, політичнастабільність, культура, рівеньтехнологічногорозвитку в країнахкудиздійснюютьсярейси Святкування Нового року паломниками - хасидами в м.Умань у вереснімісяціщороку, обслуговуваннячартерноїпрограми Проблема нестачі часу, бізнесмени/політики, які цінують свій час, використовують послугу авіаперевезень для заощадження часу, що затрачається на подорожі	Споживач, пасажир (??????????? ???????? ? ??????) Конкуренти, аеропорти: - по відношенню до обсягу транзитних перевезень, аеропорт «Бориспіль» є прямим конкурентом основних міжконтинентальних шлюзів, а також другорядних вузлів регіону Східної та Південно-Східної Європи; - на міжнародному рівні конкурентами аеропорту «Бориспіль» є система аеропортів Москви (Шереметьєво, Домодєдово, Внуково) та аеропорт «Стамбул»; - на національному рівні теоретично існує конкуренція з аеропортом Київ (Жуляни). Нормативно-правова база, національне законодавство України, Повітряний кодекс України, Кодекс законів про працю України, Закон «Про оплату праці» та інш. Органи державного регулювання, Міністерство інфраструктури України, Державіаслужба України Контролюючі органи, Державна податкова адміністрація України, контрольно-ревізійна служба, Антимонопольний комітет та інш. Профспілкові комітети Постачальник ресурсів, Київобленерго (постачальник електроенергії), Бориспільводоканал (постачальник води), Київоблгаз (постачальник газу), Укртатнафта, ТНК ВР-Україна, Кребо (постачальники нафтопродуктів), Boshung (постачальник спеціалізованої наземної техніки), людські ресурси, виробничий персонал (наземне обслуговування повітряних суден, прибирання повітряних суден, прибирання приміщень, обробка багажу та ін

Нижче наведений SWOT аналіз аеропорту «Бориспіль», що ґрунтується на аналізі ринку та можливостей розвитку аеропорту.

Таблиця 2.6.

SWOT-аналіз ДП МА «Бориспіль»

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Можливості льотного поля (ЗПС № 1 дозволяє обслуговувати далекомагістральні рейси); 2. Базовий аеропорт для провідних українських авіакомпаній; 3. Наявні можливості для розширення інфраструктури без суттєвих додаткових витрат; 4. Велика частка міжнародних авіаперевезень; 5. Наявність мережі трансконтинентальних рейсів	1. Високий рівень формальностей при перетині Державного кордону (прикордонна та митна служби), що перешкоджає збільшенню трансферного пасажиропотоку; 2. Недостатньо розвинена трансферна інфраструктура; 3. Відносно висока собівартість послуг, що надаються аеропортом; 4. Недостатній розвиток доступної комерційної інфраструктури (магазини, пункти харчування, транспорт)
Можливості	Загрози
1. Географічне положення, що сприяє розвитку мережі маршрутів; 2. Зміцнення позиції базової авіакомпанії (нарощування обсягів перевезень і стикувальних рейсів); 3. Можливе скасування візового режиму з країнами Євросоюзу; 4. Відкладений попит на авіаперевезення, що має буде задоволений після стабілізації ситуації в країні	1. Падіння привабливості України для потенційних пасажирів внаслідок ведення бойових дій, складна соціально-політична ситуація в країні; 2. Економічна криза, падіння купівельної спроможності населення; 3. Більш успішний та динамічний розвиток аеропортів конкурентів

На підставі проведеного SWOT аналізу визначені наступні пріоритетні напрямки:

1.співпраця з авіакомпаніями в частині стимулювання до відкриття нових напрямків польотів та збереження існуючих маршрутів з метою відновлення пасажиропотоку та збільшення частки трансферного пасажиропотоку;

2.розвиток інфраструктури для обслуговування трансферних пасажирів;

3.впровадження заходів з підвищення рівня обслуговування пасажирів, в першу чергу, в частині надання неавіаційних послуг;

4.посилення заходів з підтримання рівня безпеки;

5.зниження витрат (cost cutting), в тому числі зниження собівартості послуг;

6.наближення до профілю успішних іноземних аеропортів без зростання боргового навантаження (застосування аутсосингу).

Таблиця 2.7.

Матриця SWOT-аналізу

	Загрози	Можливості
Сильні сторони	1. відкриття терміналу F для low-cost рейсівпо Україні та в подальшому по Європі 2. збереження існуючих маршрутів з метою відновлення пасажиропотоку та збільшення частки трансферного пасажиропотоку	1.співпраця з авіакомпаніями в частині стимулювання до відкриття нових напрямків польотів 2. посилення заходів з підтримання рівня безпеки
Слабкі сторони	1.впровадження заходів з підвищення рівня обслуговування пасажирів, в першу чергу, в частині надання неавіаційних послуг 2. розвиток інфраструктури для обслуговування трансферних пасажирів	1.наближення до профілю успішних іноземних аеропортів без зростання боргового навантаження (застосування аутсосингу) 2. зниження витрат, в тому числі зниження собівартості послуг

На підставі проведеної стратегічної діагностики можна зробити такі висновки, що найкращою стратегією для аеропорту «Бориспіль» буде «хабова» стратегія, яка має позитивний вплив на розвиток підприємства, оскільки вона дасть змогу залучати міжнародний трансферний пасажиропотік.Завдяки налагодженню тісної співпраці із національним авіаперевізником можна забезпечити долю трансферних пасажирів до 40-45% (в порівнянні з 30%). Аеропорт не витрачає додаткових коштів на обслуговування трансферних пасажирів і при цьому отримує чистий прибуток. В умовах низької купівельної спроможності населення, що не забезпечує зростання прямого пасажиропотоку, транзитний потік дозволяє створити фінансову подушку безпеки.

Аналіз зовнішнього середовища можна провести з використанням моделі М. Портера, яка включає в себе 5 основних елементів: конкуренція в галузі, постачальники, споживачі, новачки ринку та товари-замінники.

В результаті проведеного аналізу, було визначено, що найбільший вплив має 3 сила - споживачі, оскільки чим менше пасажирів, тим менше прибутку. Пасажири сплачують пасажирські збори, використовують послуги неавіаційної діяльності, за рахунок цього збільшують кількість рейсів, розвивається інфраструктура аеропорту і покращуються фінансові показники. Постійне збільшення пасажиропотоку як вітчизняних, так і іноземних споживачів прискорить досягнення встановленої стратегії розвитку.

Щодо основного конкурента, то аеропорт «Бориспіль» конкурує з аеропортом «Київ» в частині перевезень point-to-point, бізнес авіації і низькобюджетних перевезень.

При тому, що аеропорт «Київ» має суттєві інфраструктурні обмеження, які не дозволяють переорієнтувати на себе великих мережевих перевізників, існує небезпека втрати аеропортом «Бориспіль» чартерних авіакомпаній, у зв'язку з проведенням аеропортом «Київ» агресивної маркетингової політики та застосуванням гнучкої системи знижок.

Елементом стратегії аеропорту є впровадження системи мотивації авіаперевізників, яка буде направлена на розвиток нових напрямків та трансферних авіаперевезень.

Зона покриття аеропорту включає в себе населення близько 12 млн. чоловік, що, таким чином, є базовим ринковим потенціалом. Розвиток аеропорту за рахунок безпосередньої зони покриття є достатньо перспективним, оскільки місто Київ залишається головним діловим та туристичним центром країни. Але слід зауважити, що розвиток за рахунок безпосередньої зони покриття є обмеженим кількістю населення, тому основний перспективний потенціал аеропорту полягає в розвитку та залученні трансферних пасажиропотоків з розширеної зони покриття.

Для успішної конкуренції з хабовими аеропортами «Бориспіль» має забезпечити необхідну трансферну інфраструктуру та поглиблювати співпрацю з базовими перевізниками щодо розвитку маршрутів та трансферних потоків.

Маркетингова діяльність ДП МА «Бориспіль» орієнтована на розширення географії маршрутів та створення зручних стиковок для трансферних пасажирів. Для реалізації даних завдань аеропортом проводяться заходи щодо залучення нових перевізників до виконання нових рейсів, розвитку співпраці з базовими перевізниками щодо розширення їх мережі маршрутів та збільшення інтенсивності польотів.

Для проведення ефективного діалогу з перевізниками ДП МА «Бориспіль» реалізує ряд маркетингових заходів, метою яких є забезпечення конкурентоздатності послуг, становлення та розвиток аеропорту як міжнародного хабу, збільшення долі ринку авіаперевезень серед аеропортів Східної та Центральної Європи.

Маркетингові заходи підприємства базуються на трьох основних елементах: активна взаємодія з існуючими та потенційними клієнтами, активне просування аеропорту на ринку шляхом забезпечення впізнаваємості бренду та лояльності споживачів та проведення маркетингових досліджень, моніторингу тенденцій галузі. Реалізація зазначених заходів включає в себе:

- участь у значущих галузевих заходах, в тому числі, форумах з розвитку мережі авіаційних маршрутів, з метою ознайомлення учасників ринку з новинами та досягненнями аеропорту, новими послугами, підтримки постійного контакту з потенційними авіакомпаніями;

- підтримка та закріплення лояльності споживачів шляхом проведення PR акцій, спеціальних заходів;

- розробка програм заохочення для авіакомпаній при виконанні нових рейсів;

- збір та аналіз авіаційної маркетингової статистики, її ефективне використання при розробці та проведенні подальших маркетингових заходів.

Всі маркетингові заходи, що розробляються та впроваджуються аеропортом, базуються на маркетингових дослідженнях, які проводяться на регулярній основі. Такі маркетингові дослідження розробляються з метою аналізу мережі маршрутів, можливостей аеропорту як хабу, виявленні та аналізі можливостей відкриття нових маршрутів.

Комплекс факторів соціально-економічного характеру визначає потенційний обсяг прямих перевезень, що генеруються в безпосередній зоні покриття. Додатково приймається до уваги потенціал трансферних перевезень, що залежить від привабливості, яку представляє трансферний хаб (наявність інфраструктури, гнучка система мотивації), географічного положення, розвитку міжнародної мережі.

Можливість позиціонувати аеропорт як ідеальний пункт призначення для авіакомпанії за допомогою професійних маркетологів є успішним засобом для залучення нових авіакомпаній, відкриття нових рейсів або для збільшення існуючої частотності.

До складу витрат на збут відносяться витрати служби маркетингу та групи зовнішніх комунікацій ДП МА «Бориспіль», а саме:

1. Витрати на заробітну плату працівників даних підрозділів;

2. Інші витрати відділу (амортизація основних засобів, витрати на придбання матеріалів та послуг, які закуповуються для забезпечення виконання функцій відділу).

Всього витрати на рекламу на 2016 рік булозаплановано на рівні витрат 2015 року і в результаті склали 533 тис. грн. (учать у форумі з розвитку авіамаршрутів, участь у виставках для залучення до співпраці нових авіакомпаній, послуги щодо зв'язків з громадськістю, друкування рекламної продукції, календарів, тощо).

2.4 Дослідження особливостей та рівня трудової дисципліни на ДП МА «Бориспіль»

Право на працю в ДП МА «Бориспіль» реалізується шляхом укладання трудової угоди чи контракту між фізичною особою та керівником підприємства або уповноваженим ним органом, з подальшим підписанням Наказу «Про прийом на роботу». Прийом на роботу, переведення і звільнення працівників підприємства проводяться відповідно до чинного законодавства України про працю та затверджених Інструкцій про проведення зазначених заходів.

При прийомі на роботу кожен працівник проходить медичний огляд, інструктаж з виробничої санітарії, охорони праці, внутрішнього трудового розпорядку, протипожежної охорони та внутрішнього режиму.

До початку роботи працівник ознайомлюється під розпис з посадовою інструкцією, умовами та оплатою його праці. Коло обов'язків (робіт), які виконує кожен працівник згідно зі своєю спеціальністю, кваліфікацією і посадою, визначається довідником кваліфікаційних характеристик і професій працівників, посадовою інструкцією та технічними правилами, положеннями, затвердженими в установленому порядку, що регламентують діяльність на підприємстві.

Працівники аеропорту «Бориспіль» у своїй практичній діяльності керуються положенням про структурний підрозділ, в якому працюють, посадовою інструкцією, керівними документами та розпорядженнями керівництва аеропорту, які мають безпосереднє відношення до їх роботи, стандартом якості обслуговування в ДП МА «Бориспіль» та основною технологією роботи.

Заробітна плата працівників складається з посадового окладу, надбавок до нього та премії. Надбавка за вислугу років встановлюється у співвідношенні до мінімальної заробітної плати та безперервного стажу роботи на підприємстві.

Адміністрація Державного підприємства «Міжнародний аеропорт «Бориспіль» приділяє значну увагу такому фактору, як трудова дисципліна працівників аеропорту, чітко усвідомлюючи її значення для ефективної діяльності підприємства.

Забезпечення трудової дисципліни на виробництві - це двосторонній процес, в якому беруть участь як працівники, так і роботодавець. Працівники зобов'язані: працювати чесно і сумлінно, та дотримуватися вимог трудової дисципліни. В свою чергу роботодавець зобов'язаний: організувати роботу працівників, забезпечити дисципліну труда, дотримуватися вимог законодавства України про працю та правил з охорони праці, уважно відноситися до потреб та прохань персоналу.

З метою регулювання виробничих, трудових та соціально-економічних відносин, узгодження інтересів найманих працівників та адміністрації Аеропорту укладається Колективний договір (далі по тексту - Договір) на підставі Закону України Про колективні договори та угоди, Кодексу законів Про працю України, законодавства України на основі Галузевої угоди між Міністерством інфраструктури, Фондом державного майна України, Асоціацією «Аеропорти України» цивільної авіації та профспілками працівників цивільної авіації України.

Сторонами, що укладають цей договір є Державне підприємство «Міжнародний аеропорт «України» та Профспілковий комітет первинної профспілкової організації.

Інтереси власника представляє генеральний директор аеропорту, а трудового колективу - профспілковий комітет.

Договір встановлює для працівників трудові та соціальні гарантії, належні умови праці та порядок регулювання взаємних зобов'язань між сторонами. Договір є нормою діяльності підприємства і підлягає безумовному виконанню сторонами. При невиконанні договору його сторони мають право порушити питання про притягнення до відповідальності винних осіб відповідно до діючого законодавства.

Працівники аеропорту мають змогу ознайомитися з договором в паперовому вигляді у техніка з обліку та діловодства підрозділу (ознайомлення проводиться з обов'язковою відміткою в аркуші ознайомлення); новоприйняті працівники ознайомлюються з договором під час вступного інструктажу з охорони праці.

Це є позитивним моментом в практиці аеропорту, так як адміністрація відчуває зобов'язання перед працівниками, працівники мають змогу обговорити всі виробничі проблеми та важливі питання на трудових зборах за сприянням голови профспілкового комітету, підготувати свої пропозиції і довести їх до відома адміністрації; та найважливіше те, що адміністрація не має права погіршувати умови договору.

Науковий підхід до організації праці вимагає наявність суворого трудового розпорядку на підприємстві, ритмічної та рівномірної роботи. Графік виходу на роботу сприяє ефективній організації виробничого процесу, взаємодії окремих структурних підрозділів, та є важливим засобом зміцнення виробничої та трудової дисципліни. Графік мобілізує весь персонал на використання робочого часу лише у виробничих цілях, скорочення простоїв обладнання та зменшення фінансових затрат.

Робочий час працівників підприємства - це встановлений відрізок часу (у годинах), протягом якого працівник відповідно до Правил внутрішнього трудового розпорядку повинен виконувати свої службові обов'язки.

Час початку і закінчення роботи, перерви для відпочинку та приймання їжі встановлюється Правилами внутрішнього трудового розпорядку та графіками змінності, затвердженими адміністрацією при узгодженні з профкомом з дотриманням встановленої тривалості робочого часу за тиждень або інший обліковий період. Графіки змінності доводяться до відома працівників, як правило, не пізніше за два місяці до введення їх в дію.

В ДП МА «Бориспіль» діє інтегрована система менеджменту, яка є ефективним інструментом підвищення конкурентоспроможності підприємства, в умовах ринкової економіки. У жовтні звітного року аеропорт «Бориспіль» успішно пройшов наглядовий аудит системи менеджменту підприємства та підтвердив відповідність вимогам міжнародних стандартів ISO 9001:2008 та ISO 14001:2004.

На регулярній основі проводиться вивчення рівня задоволеності споживачів та моніторинги процесів надання послуг, для визначення рівня ефективності діяльності та підвищення якості послуг ДП МА «Бориспіль».

Службою якості спільно з керівниками структурних підрозділів аеропорту розроблено та введено в дію цілий комплекс методик з якості, однією з таких методик є Методика «Управління людськими ресурсами». Даний документ встановлює процедуру підбору, навчання і розвиток персоналу, спрямовану на забезпечення надання послуг належної якості, забезпечення процесу безперервного удосконалення та покращення рівня трудової дисципліни персоналу.

Процес управління людськими ресурсами та трудовою дисципліною тісно пов'язаний з системою якістю, бо правильно організована кадрова політика є головною умовою забезпечення результативності виробництва, випуску високоякісної та конкурентоспроможної продукції та швидкого освоєння досягнень науки і техніки.

Для визначення рівня якості роботи персоналу аеропорту та управління якістю послуг, що надаються в ДП МА «Бориспіль», спеціалістами служби якості розроблені критерії, норми та якісні показники діяльності, що детально прописані в Стандарті якості з обслуговування в аеропорту «Бориспіль».

Дія Стандарту якості розповсюджується на всі структурні підрозділи аеропорту, що задіяні в процесах обслуговування клієнтів ДП МА «Бориспіль».

Стан виконання та дотримання норм обслуговування клієнтів аеропорту «Бориспіль» контролюється лінійними керівниками, службою якості шляхом проведення моніторингів та аудитів; працівниками аеропорту шляхом написання повідомлень про невідповідність та пропозицій; клієнтами аеропорту шляхом написання скарг та пропозицій через скриньку звернень, на сторінці аеропорту в соцмережі facebook або на офіційному сайті та через «гарячу» телефонну лінію.

Трудова дисципліна являє собою тільки один з аспектів поведінки персоналу протягом робочого дня. Це означає, що розуміти і успішно усувати причини порушень трудової поведінки, розробляти відповідні заходи профілактики можна лише, по-перше, враховуючи індивідуально-особистісні особливості порушників і, по-друге, знаючи та враховуючи особливості корпоративної культури ДП МА «Бориспіль», точніше, її реальної нормативної частини, а не змісту офіційних документів.

На підприємстві діє методика «Управління людськими ресурсами», в якій лише частково описані обов'язки керівників структурних підрозділів з питань управління персоналом та трудовою дисципліною. Згідно даного документу керівники мають здійснювати: перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників структурних підрозділів; організовувати своєчасне переведення працівників на посади згідно з штатним розписом; організовувати вчасне надання до відділу кадрів документів щодо звільнення працівників та складання плану навчання і розвитку персоналу.

Варто звернути увагу на те, що в методиці не прописаний обов'язок аналізу стану трудової дисципліни структурного підрозділу та причин порушення дисципліни, розробки заходів підвищення рівня трудової дисципліни, складання плану дій та ведення постійного контролю за роботою підпорядкованого персоналу.

З метою ефективної організації виробничого процесу та взаємодії окремих структурних підрозділів аеропорту керівниками структурних підрозділів складаються графіки виходів на роботу персоналу на місяць із зазначенням часу робочих змін, відпусток та доводяться до відома персоналу за тиждень до початку нового місяця. Теоретично такі заходи повинні мобілізувати весь персонал на використання робочого часу лише у виробничих цілях, скорочення простоїв обладнання та зменшення фінансових затрат, але за умови постійного контролю з боку керівників.

Кожен працівник, перед виходом з роботи у кінці зміни, повинен ознайомитися з датами наступних робочих змін та часом виходу на роботу, які зафіксовані у графіку виходу на роботу персоналу інформаційної групи об'єднаного диспетчерського центру аеропорту.

З метою встановлення контролю за вчасним прибуттям на роботу, часом перебування в режимній зоні та часом виходу з роботи адміністрація підприємства закупила та ввела в експлуатацію систему електронного обліку часу та зазначення зон перебування працівника на території аеропорту (здійснюється за допомогою відміток особистих перепусток працівників на пунктах контролю).

До початку роботи кожний працівник зобов'язаний зробити відповідну відмітку про час залишення ним робочого місця у журналі. На безперервних роботах забороняється залишати роботу до приходу змінного персоналу.

Контроль за часом перебування персоналу в режимній зоні є актуальним та правильним рішенням, так як через тотальну автоматизацію виробничих процесів, деякі працівники можуть дозволити собі покинути робоче місце, будучи впевненим, що процес буде продовжувати виконуватися і без їх втручання та контролю.

А от рішення щодо ведення журналу обліку робочого часу є нераціональним, по-перше - це значні витрати на закупівлю журналів, безпідставне витрачання паперу, а по-друге - журнали ведуться формально і майже ніколи не перевіряються, бо є можливість зробити звіт в системі ведення обліку робочого часу і мати точні факти про час перебування працівника на роботі.

Розглянемо таке порушення як запізнення на роботу. В об'єднаному диспетчерському центрі проведено перевірку щодо вчасного прибуття персоналу на роботу. Згідно інформації в журналі обліку робочого часу встановлено, що працівники, які працюють щоденно запізнюються найчастіше.

Визначено, що причиною частого запізнення на роботу персоналу є пізнє прибуття службового автобуса.

Така ситуація недостатньо контролюється керівництвом служб, тому персонал часто дозволяє собі такі запізнення, що по факту оплачуються як відпрацьований час.

Кожен керівник має свій діапазон контролю та чисельність підлеглих, його прямим обов'язком є здійснення постійного контролю знання і дотримання підпорядкованим персоналом інструкцій з техніки безпеки, виробничої санітарії, гігієни праці, протипожежної охорони, внутрішньо-об'єктивного режиму, посадових інструкцій, положень та інших документів, що регламентують їх діяльність на підприємстві.

Контроль з боку керівництва має бути регулярним, безперервним, своєчасним, систематичним, ретельним, об'єктивним, оперативним та дієвим, бо інакше всі заходи вжиті для покращення рівня продуктивності персоналу, якості авіаційних послуг та посилення трудової дисципліни будуть безрезультатним та неефективними.

Стан трудової дисципліни залежить від організації праці та виробництва, системи матеріального і морального заохочення, рівня механізації, автоматизації виробничих процесів, виховної роботи, стилю керівництва та свідомості членів трудового колективу.

Ознайомившись з вищевказаними факторами, варто зазначити, що працівник повинен мати чітке бачення загальної технології роботи, в якій бере участь, розуміти свою задачу в даному процесі, бути ознайомлений з технологічними документами та підтримувати нормальні ділові стосунки з колегами. Адже, саме праця і відносини в колективі створюють мікроклімат, що впливає на працездатність і задоволення роботою.

Наочний приклад протилежного - це ситуація в аеропорту, у зв'язку з численними реорганізаціями, змінами керівництва, постійними нововведеннями до технологій та автоматизацією робочих процесів на підприємстві, що іноді негативно впливає на чіткість виконання завдань, оперативність приймання рішень, та взагалі активність персоналу.

Станом на сьогодні на підприємстві вищезазначені заходи проводяться в ритмі «галопом по Європі», не завжди дотримуються встановлені терміни процесів проведення реорганізації структури, переведень на інші посади та скорочень; частина персоналу взагалі не знає як називається їх служба, не кажучи вже про розуміння порядку структурного підпорядкування. Наприклад, диспетчеру й так важко запам'ятати таку назву підрозділу як - довідково-інформаційна група відділу забезпечення та контролю польотів об'єднаного диспетчерського центру аеропорту, що входить до складу дирекції з виробництва, а якщо ще нічого не пояснювати, то людина взагалі не буде мати уявлення про те куди її переводять, чого переводять та що вона має робити.

Не розуміючи порядку підпорядкування, при надзвичайних ситуаціях працівник не зорієнтується та не надасть всю необхідну інформацію щодо інциденту тому, кому він має доповідати згідно інструкцій, що в свою чергу призведе до грубих порушень технологій та посадової інструкції (наприклад, згідно схеми оповіщення керівного складу, при збоях в роботі автоматизованих систем диктор має проінформувати в першу чергу старшого диспетчера координатора зміни (опосередковане підпорядкування), потім адміністратора або керівника служби (безпосереднє підпорядкування), як показує практика диктор забуває доповідати старшому диспетчеру-координатору зміни, результат - незрозумілість ситуації старшим диспетчером-координатором, який керує зміною, доповідає про всі збої змінному начальнику аеропорту та генеральному директору, все це негативно впливає на оперативність вирішення проблемних ситуацій та призводить до грубих порушень трудової дисципліни, а потім позбавлення премій, доган тощо).

На підприємстві введені в експлуатацію автоматизована система контролю технологічного процесу аеропорту, система обробки інформації авіаперевізників, система реєстрації, система обробки багажу та система аудіо та відео інформування, що в свою чергу призвело до зменшення обсягу роботи персоналу; значних скорочень чисельності працівників, які задіяні в процесах наземного та пасажирського обслуговування (збільшення проценту безробітних); втрати персоналом своєї кваліфікації, так як ставиться єдина задача контроль, тобто, працівник втрачає можливість практикуватись та виконувати певну роботу власноруч (деградація професійних навичок);зниження відповідальності з боку персоналу, фактично вони лише фіксують збої в роботі системи і не відповідають за неправильно виконану процедуру (використання виробничого часу на власні потреби).