Практика показує, що працівники завжди проти таких нововведень, тому намагаються будь-яким способом протистояти введенню в експлуатацію систем, саботують та створюють конфлікти на робочих місцях.

З метою заохочення ініціативності, відповідальності, зразкового ставлення до праці, зміцнення трудової дисципліни та підтримання якості послуг на рівні, який забезпечує задоволення потреб клієнтів аеропорту, на підприємстві введено в дію Положення «Про преміювання». Преміювання проводиться щомісячно за виконання працівниками якісних показників з фондів преміювання (фонд генерального директора, фонд директора за напрямком та фонд начальника структурного підрозділу).

Якісні показники - це сукупність характеристик (показників), виконання яких дозволяє підтримати на належному рівні та покращити рівень виробничої діяльності підрозділу. Преміюванню підлягають працівники, оплата праці яких здійснюється за почасово-преміальною оплатою.

Фонд преміювання визначається у відповідності до щомісячного Наказу генерального директора «Про преміювання працівників підприємства» у відсотковому співвідношенні до посадових окладів.

Також, існує Положення «Про визначення найкращої комплексної зміни за квартал та преміювання працівників даної зміни». Дана ідея є виправданою, бо за рахунок змагань між комплексними змінами зміцнюється дух колективу, спостерігається бажання бути найкращими в роботі та підвищується активність трудової діяльності. Відповідальність за поданих кандидатів на преміювання покладається на керівника структурного підрозділу.

Нарахування премії здійснюється за сумлінну працю, відповідальне ставлення до виконання посадових обов'язків, високих показників праці на підставі відомості керівника структурного підрозділу.

Щороку, в грудні місяці керівники структурних підрозділів надають пропозиції щодо проведення навчання для підпорядкованого персоналу в наступному році. На підставі погоджених пропозицій складається загальний план з навчання персоналу по підприємству, з подальшим звітуванням про його виконання.

З метою правильного і своєчасного вжиття передбачених законодавством України заходів щодо застосування до працівників підприємства дисциплінарного стягнення в разі порушення ними трудової дисципліни розроблено Порядок, що визначає підстави призначення, процедуру проведення службового розслідування, оформлення результатів та прийняття рішення про застосування дисциплінарного стягнення.

Прийняттю рішень про накладання на працівника дисциплінарного стягнення за порушення трудової дисципліни може передувати службове розслідування, яке проводиться з метою з'ясування всіх обставин вчинення проступку, а також встановлення причин і умов, що призвели до вчинення працівником дисциплінарного проступку, встановлення ступеня його тяжкості, розміру заподіяної шкоди, попередньої роботи працівника.

Підставами для проведення службового розслідування є факти:

- невиконання або неналежного виконання під час виробничої діяльності вимог законодавства України, нормативно-правових актів, організаційно-розпорядчих документів керівника підприємства, розпоряджень, доручень безпосередніх керівників, своїх службових обов'язків, що негативно вплинуло на стан виконання покладених на нього завдань та функцій, призвело до заподіяння шкоди підприємству;

- вчинення працівником чи стосовно нього у зв'язку з виконанням посадових обов'язків діяння, яке містить ознаки злочину та за яке передбачена адміністративна, кримінальна чи цивільно-правова відповідальність;

- вимога працівника з метою зняття безпідставних, на його думку, звинувачень.

Аналіз причин порушень трудової дисципліни ДП МА «Бориспіль» свідчить про те, що знання і грамотне застосування трудового законодавства є необхідною, але недостатньою умовою ефективної управлінської діяльності, спрямованої на підтримку рівня трудової дисципліни, що забезпечує продуктивну та якісну роботу підприємства.

Відповідно до формули 1.1. та інформації, поданої в табл. 2.7, можна визначити рівень трудової дисципліни в ДП МА «Бориспіль».

Таблиця 2.7.

Динаміка чисельності працівників ДП МА «Бориспіль»

за 2014-2016 рр.

Показник	одиниця виміру	2014	2015	2016
Середньооблікова чисельність працівників	осіб	4 338	4 190	3885

Проаналізувавши звітну інформацію за 2014-2016 рр. (фонд робочого часу, табель обліку робочого часу, відомість нарахування та не нарахування премії, реєстр доган, графіки виходу на роботу) розрахуємо коефіцієнт трудової дисципліни та питому вагу порушників трудової дисципліни серед працівників.

Коефіцієнт трудової дисципліни (Ктд) = ((Чс - Чп)/Чс)*(Фпл- Тпв)/Фпл) - пояснення до формули надані в попередньому розділі.

Питома вага (%) порушників трудової дисципліни (Кд) = Чп/Сс * 100%.

Інформація для розрахунку Кд знаходиться в кадрових наказах, табелях обліку робочого часу, журналах обліку доган та стягнень, в звітах про виконання плану робіт.

Таблиця 2.8.

Дані для розрахунку показників на ДП МА «Бориспіль»

за 2014-2016 рр.

Показники	Одиниця виміру	2014	2015	2016
Чс	Осіб	4338	4190	3885
Чп	Осіб	503	349	141
Фпл	Люд/год	2002	2004	2003
Тпв	Люд/год	709	497	285
Коефіцієнт трудової дисципліни (Ктд)		0,57	0,69	0,83
Питома вага порушників (Кд)	%	11	8	3

Рівень трудової дисципліни визначається не лише по кількісним показникам, а й по якісним, до яких відносяться види порушень, характеристика порушників (вік, стать, освіта, рівень знань, психологічний клімат в колективі).

В ДП МА «Бориспіль» була проведена реорганізація відділу кадрів, а саме:

- в штатному розписі підприємства скоротили відділ кадрів, що підпорядковувався генеральному директору;

- створили дирекцію по роботі з персоналом (структура дирекції зображена на рис.2.4).

Рис.2.4. Схема організаційної структури дирекції по роботі з персоналом

ДП МА «Бориспіль»

Під час реорганізації були визначені конкретні задачі та обсяги робіт департаментів дирекції по роботі з персоналом, що призвело до впорядкування ведення кадрової документації (оновлені всі процедури та інструкції), прозорості ведення кадрової політики та зменшення інформаційного навантаження кадрових працівників і керівників структурних підрозділів.

Взагалі, управління кадрами та їх трудовою дисципліною - це багатогранний та складний процес, що має свої специфічні особливості та закономірності. Знання цих особливостей є необхідним для керівників та спеціалістів сучасного виробництва, працівників кадрових служб і соціального розвитку для постійного забезпечення збільшення ефективності, якості роботи та продуктивності праці. Процес управління персоналом має зазнати системності та завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем, впровадження нових та удосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.

Висновки до розділу ІІ

Умовою реалізації стратегії розвитку хабу є можливість надання аеропортом конкурентної комерційної пропозиції, яка повинна працювати в синергії з економікою розвитку маршрутної мережі базових авіаперевізників.

Аеропорт має застосовувати заходи по стимулюванню авіаперевізників шляхом надання знижок в рамках діючого законодавства, а саме: за збільшення пасажиропотоку (за кількість додаткових пасажирів), за початок виконання нових рейсів, за збільшення кількості рейсів, за виконання не менше узгодженої кількості рейсів, за залучення трансферних пасажирів.

Також необхідно розвинути неавіаційну діяльність задля збільшення прибутку шляхом таких заходів: - забезпечити оптимальне розміщення точок громадського харчування та магазинів роздрібної торгівлі в терміналі «D», базуючись на світовому досвіді; - розширити інфраструктуру сервісних пунктів (платіжних терміналів, банків, пунктів обміну валют); - удосконалити паркувальні та транспортні послуги на території ДП МА «Бориспіль».

Провівши розрахунки показників - коефіцієнт трудової дисципліни та питома вага порушників трудової дисципліни - можна зробити такий висновок: з 2014 по 2016 роки рівень трудової дисципліни значно покращився, проте ще необхідно працювати над порушеннями і максимально їх мінімізувати. Коефіцієнт трудової дисципліни за 2014 рік становив 0,57 або 57%, за 2015 рік - 0,69 або 69%, а за 2016 рік - 0,83 або 83%. Відповідно до табл. і питома вага порушників значно зменшилась.

В методиці «Управління людськими ресурсами», яка діє в ДП МА «Бориспіль», чітко прописано, що управління людськими ресурсами та трудовою дисципліною - це діяльність усіх керівників структурних підрозділів за участю відділу кадрів, спрямована на формування і координацію людських ресурсів підприємства.

Згідно даної методики керівники структурних підрозділів несуть відповідальність за перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників структурних підрозділів; за своєчасне переведення працівників на посади згідно з штатним розписом; за вчасне надання до відділу кадрів документів щодо звільнення працівників та складання плану навчання і розвитку персоналу.

З метою виконання основних цiлей iнтегрованої системи менеджменту пiдприємства ДП МА "Бориспiль" здiйснює постiйне пiдвищення рiвня квалiфiкацiї персоналу шляхом проведення корпоративного й професiйного навчання, що здiйснюється згiдно з Планом навчання та розвитку персоналу в ДП МА "Бориспiль", складеного вiдповiдно до наданих пропозицiй вiд керiвникiв структурних пiдроздiлiв.

Усього на навчання персоналу за 2016 рiк витрачено 569 185,57 грн. Протягом 2016 року зовнiшнє навчання пройшли 200 працiвникiв пiдприємства. Навчання персоналу у 2016 роцi вiдбувалось згiдно з основними принципами навчання та розвитку персоналу в ДП МА "Бориспiль".

Розділ 3. Вдосконалення управління трудовою дисципліною персоналу ДП МА «Бориспіль»

3.1 Обґрунтування заходів з профілактики дисциплінарних порушень на ДП МА «Бориспіль»

Запропоновані в даному розділі профілактичні заходи мають здійснюватися представниками апарату управління ДП МА «Бориспіль» всіх рівнів як окремо в структурних підрозділах, дирекціях так і на підприємстві загалом.

Слід пам'ятати, що вибір заходів з профілактики порушень та методів поведінки керівника впливатиме на відношення людей до своєї роботи та відповідно на організаційну поведінку.

Профілактика порушень трудової дисципліни передбачає співробітництво керівників структурних підрозділів з дирекцією по роботі з персоналом та юридичною службою.

Було визначено та проведено аналіз ряду причин порушень трудової дисципліни, а саме:

- запізнення на роботу, завчасний вихід на обідню перерву, пізнє повернення на робоче місце з обідньої перерви;

- використання персоналом виробничого часу не за призначенням;

- використання персоналом матеріальних цінностей підприємства у власних цілях;

- протистояння персоналу будь-яким нововведенням у виробничих процесах шляхом створення конфліктів на робочих місця, неякісного обслуговування пасажирів, багажу, вантажу і пошти, та навмисного невиконання поставлених керівником задач.

Профілактичні заходи спрямовані на виявлення, обмеження або нейтралізацію вищеперерахованих порушень дисципліни. Саме такі заходи матимуть загально-профілактичний характер і будуть тісно пов'язані із загальносоціальним впливом на порушників.

Аналіз порушень трудової дисципліни персоналу ДП МА «Бориспіль» показав, що для їх запобігання не обійтись без таких заходів як:

- попередження (система засобів адміністративного примушення, спрямованих на недопущення здійснення наміру конкретної особи на вчинення порушення). Персонал має бути проінформований про можливі наслідки свого діяння. Працівник ДП МА «Бориспіль» повинен розуміти, що за результатом скоєного порушення трудової дисципліни проводитиметься службове розслідування для визначення обставин, що призвели до порушення, будуть визначені винні, до яких вживатимуться заходи дисциплінарного стягнення, та в найгіршому випадку їм буде запропоновано написати заяву на звільнення.

- недопущення (система засобів адміністративного примушення, спрямованих на перешкоджання здійснення наміру конкретною особою на стадії готування до здійснення порушення трудової дисципліни). Всі виробничі процеси повинні контролюватися. Контроль з боку керівництва має бути регулярним, безперервним, своєчасним, систематичним, ретельним, об'єктивним, оперативним та дієвим, бо інакше всі заходи вжиті для покращення рівня продуктивності персоналу, якості авіаційних послуг та посилення трудової дисципліни будуть безрезультатним та неефективними.

Прикладом заходу недопущення скоєння порушення є намагання керівництва ДП МА «Бориспіль» обмежити вантажникам доступ до вмісту багажу, вантажу та пошти пасажирів силами постійного відеонагляду, контролю за збереженістю вантажу та моніторингу особистих речей, що має право мати при собі вантажник в режимній зоні.

- виявлення, припинення або нейтралізація - заходи спрямовані на зупинення протиправної діяльності, яка вже почалася з метою відвернення настання грубих порушень трудової дисципліни. Керівництво повинно оперативно реагувати на виявлені порушення.

Ефективними заходами також є:

- заходи громадського впливу (стягнення за невиконання службових обов'язків, застосовані до працівника за рішенням трудового колективу або його органу відповідно до положень і статутів, що визначають їх діяльність);

- заходи виховного впливу (товариська критика, вказівка на недопущення порушень у майбутньому тощо).

Перед застосуванням будь-яких профілактичних заходів обов'язковою умовою є виявлення причин та умов, що сприяють виникненню порушень трудової дисципліни на підприємстві.

Профілактика порушень трудової дисципліни має здійснюється за принципами:

- законності (лише в межах обов'язків і прав, які визначені чинним законодавством України);

- спільності (участь в профілактичній діяльності, крім керівника структурного підрозділу, представників суміжних служб, що мають безпосереднє відношення до виявлених порушень, кадрової служби та юридичної служби);

- гуманізму (виявлення поваги до прав, свободи та законних інтересів людини);

- віддання переваги методам переконання (застосування примусових заходів лише після вичерпання всіх інших заходів впливу);

- гласності (систематичне висвітлення відомостей про стан профілактики порушень трудової дисципліни в ДП МА «Бориспіль»);

- об'єктивності (безстороннє, неупереджене, незалежно від волі та бажання людини здійснення заходів, що запобігають учиненню порушень);

- системності (застосування заходів попередження порушень у комплексному поєднанні відповідно до розроблених планів).

Основною задачею будь-яких профілактичних заходів повинно бути спонукання персоналу до конкретних дій. В результаті застосування заходу має відбуватися навмисний психологічний вплив одного суб'єкта на інший, тобто в нашому випадку, вплив керівника на підлеглого. Ефективність цього впливу буде визначатися багатьма параметрами, а саме: змістом розмови, соціальною атмосферою, підготовленістю та схильністю двох людей до спілкування, порозуміння.

Для успішного спілкування, взаємодії між суб'єктом та об'єктом потрібні позитивні стимули, що дозволятимуть направити взаємні зусилля суб'єктів для досягнення спільної мети. Такими стимулами є наявні спільні інтереси чи вирішення спільної задачі, що принесе користь зацікавленим сторонам.

Слід пам'ятати, що згідно етики міжособистісних відносин, для успішного вирішення проблем слід спочатку розглядати та обговорювати об'єднуючі моменти, залишаючи з'ясування розбіжностей на кінець профілактики. Варто поводитися так, щоб порушник дисципліни погоджувався з керівником, промовляючи стверджуючі репліки.

Керівник має йти на компроміси при застосуванні профілактичних заходів по відношенню до персоналу, метою яких буде досягнення цілей, що будуть корисними для керівника та не нанесуть шкоди іншим. Таким чином, міжособистісний контакт може призвести до швидких результатів, ніж конфлікт, в який даний контакт може перейти, через різні інтереси сторін.

При будь-якому порушенні дисципліни всі претензії до персоналу мають бути обґрунтованими, керівник має висловлюватися зрозумілою, чіткою мовою, бути спокійним, та в жодному випадку, не повинен створювати нові конфліктні ситуації. Так як конфлікт призведе до відсутності згоди між двома або й більше сторонами (працівниками, групами та т.п.), що обов'язково негативно вплине на оперативність вирішення задачі, вибір альтернативи, процес співпраці між сторонами, соціально-психологічний клімат в колективі та на стан трудової дисципліни загалом.

В будь-якому випадку представники апарату управління ДП МА «Бориспіль» мають вміти аналізувати, розуміти та управляти конфліктами. В протилежному випадку конфлікт може призвести до конфронтації (структурні підрозділи або члени мікро- чи макроколективів можуть припинити продуктивну співпрацю або навіть спілкуватися між собою), що призведе до деградації колективу та підприємства в цілому. Гарним прикладом того є обурення та розбіжності у поглядах між працівниками комплексних змін підприємства, одні з яких постійно отримують премію, а інші не отримують (аналіз даної ситуації проведено в попередньому розділі, а пропозиція вирішення проблеми преміювання «любимчиков» розглянута далі в цьому розділі).

Для профілактики конфліктів краще всього застосовувати такий захід, як переговори, що являє собою набір тактичних прийомів, направлених на пошук взаємоприйнятих рішень для конфліктуючих сторін.

Керівники структурних підрозділів та вище керівництво ДП МА «Бориспіль» за сприянням дирекції по роботі з персоналом повинні:

- розробляти заходи профілактики порушень трудової дисципліни; організовувати об'єктивний статистичний облік, що відображає реальний стан дисципліни;

- здійснювати систематичний аналіз статистичних даних про порушення; прогнозувати можливі порушення трудової дисципліни;

- визначати сили і засоби, необхідні для ефективної профілактики порушень;

- здійснювати фінансування і матеріально-технічне забезпечення заходів профілактики;

- практично реалізувати комплексні, цільові програми та інші профілактичні заходи з профілактики правопорушень та усунення їх детермінант;

- аналізувати стан профілактичної діяльності в цілому та вносити необхідні корективи;

- здійснювати правове роз'яснення серед персоналу стосовно недопущення протиправної поведінки і відповідальності за вчинення порушень та інформувати персонал про стан профілактики порушень через засоби масової інформації.

До заходів індивідуальної профілактики слід віднести: профілактичну бесіду, роз'яснення законодавства та усне попередження про неприпустимість скоєння певної дії, що призведе до порушення трудової дисципліни.

У трудовому колективі слід створити обстановку нетерпимості до порушень трудової дисципліни, суворої вимогливості до працівників, які несумлінно виконують трудові обов'язки.

Право на застосування стягнення чи заохочення підлеглого є однією з переваг керівника, яка ставить його у нерівне становище відносно підлеглого.

Керівник, який розглядає порушення трудової дисципліни як щось неминуче і не вживає заходів до його усунення, неправильно розуміє свої завдання і ставить себе у безглузде положення перед підлеглим.

Заохочення, як і утримання від стягнень, не треба розглядати як дієвий засіб упередження конфліктів або їх припинення. Заохочення матеріального і морального характеру вжиті керівником, який недостатньо авторитетний або ж викликає негативні емоції своєю поведінкою, не можуть розглядатись як дійовий засіб налагодження хороших відносин.

Загальні принципи заохочень і стягнень не слід розглядати як закінчений набір правил, достатніх для вирішення керівником численних життєвих ситуацій, у яких він бере участь в якості однієї з головних діючих осіб.

При використанні права здійснення покарань підлеглих керівнику ДП МА «Бориспіль» слід дотримуватись таких правил:

1. Кожний конкретний випадок порушення дисципліни вимагає ретельної оцінки як причин, так й індивідуальних рис характеру людини, тому що на різних людей покарання справляє різний вплив.

2. При накладанні стягнення не слід керуватись підозрами, виносити його поспіхом або за неперевіреними свідченнями.

3. Керівник не повинен кожний раз підкреслювати без особливої потреби недоліки підлеглих, перетворювати їх у людей «другого сорту». Необхідно налагоджувати з ними ділові стосунки і своєю поведінкою викликати у них бажання виправити допущені помилки, а не повторювати їх у майбутньому.

4. Якщо дисциплінарні стягнення повторюються часто, то вони втрачають будь-яке значення. У підлеглих зникає бажання працювати ініціативно і виникає прихована неприязнь до керівника.

5. До всіх без винятку підлеглих повинні висуватись єдині вимоги, які мають бути справедливими. Дуже помиляються ті керівники, які заводять серед підлеглих улюбленців, до яких проявляють поблажливість, тоді як до інших - байдужість або підвищені вимоги.

6. За необхідності винести догану підлеглому краще всього починати з позитивних відгуків про його минулі успіхи, а потім вже вказати на недоліки, наголошуючи при цьому на особистих його інтересах, яким він власноручно шкодить, допускаючи помилки та порушення дисципліни в роботі.

7. Перша догана в усіх без винятку випадках виноситься у бесіді керівника один на один з підлеглим. Догана у присутності інших працівників є самим суворим покаранням. Як наслідок, воно не досягає мети, викликає ненависть злість, образу.

8. Будь-які успіхи і досягнення підлеглого, якими б незначними вони не були, не повинні проходити поза увагою керівника.

9. Якщо людина заслуговує похвали, то це треба робити вголос, а за необхідності відзначати офіційно у наказі. Публічне заохочення позитивно впливає на усіх працівників і стимулює до кращої роботи.

Для ефективного управління персоналом та профілактики порушень потрібне розумне поєднання позитивних та негативних стимулів.

Також, пропонується взяти до уваги важливість технічних засобів, що забезпечують профілактику безпечних і нешкідливих умови праці, та пов'язані з впровадженням нового обладнання, пристроїв і приладів безпеки, безпечною експлуатацією засобів виробництва, та нормативно-методичних заходів (розробка посібників і рекомендацій; розробка нормативно-правової бази з охорони праці на підприємстві; забезпечення необхідною нормативно-правовою документацією функціональних служб, окремих структурних підрозділів та робочих місць). Організаційними заходами вирішення даного аспекту є контроль за технічним станом обладнання, інструментів, будівель і споруд; контроль за дотриманням вимог нормативних документів з охорони праці; нагляд за обладнанням підвищеної небезпеки; організація навчання, перевірка знань з питань охорони праці і інструктажів робітників підприємства; контроль за виконанням технологічного процесу відповідно до вимог охорони праці; забезпечення працівників засобами індивідуального та колективного захисту; забезпечення відповідними знаками безпеки та плакатами.

Керівникам структурних підрозділів підприємства, за сприянням начальника служби охорони праці, потрібно здійснювати контроль за впливом виробничих факторів на здоров'я працівників; забезпечувати санітарно-побутові умови згідно з діючими нормами; проводити атестацію робочих місць відповідно до їх нормативних актів з охорони праці.

Профілактичні заходи мають поширюватися на всіх працівників ДП МА «Бориспіль» та бути спрямовані на виховання у персоналу свідомого ставлення до праці та виконання своїх обов'язків.

3.2 Пропозиції щодо вдосконалення методів дисциплінарного впливу. Регламентація діяльності персоналу

Провівши аналіз причин порушень трудової дисципліни ДП МА «Бориспіль» можна сказати, що на практиці керівниками структурних підрозділів підприємства недостатньо застосовуються методи переконання та виховання. Результат такої діяльності - протистояння персоналу нововведенням, експлуатації сучасних автоматизованих систем, змінам у виробничих процесах та т.п.

Практика показує, що працівники завжди проти нововведень, тому намагаються будь-яким способом протистояти введенню в експлуатацію систем, саботують та створюють конфлікти на робочих місцях.

Для нейтралізації такої поведінки персоналу представникам апарату управління ДП МА «Бориспіль» слід проводити роз'яснювальну роботу з питань автоматизації процесів, особливостей роботи програмного забезпечення, проводити демонстрацію позитивних моментів, безпосередньо тих, що стосуються роботи персоналу, прийнятого рішення, тобто переконувати їх в необхідності оптимізації процесів, залучати персонал в процес управління виробничим процесом, надавати можливість висловлювати свої думки з приводу покращення процесу, незадовільної роботи програмного забезпечення чи зміни визначених об'ємів роботи.

Наприклад, при введенні в експлуатацію автоматизованої системи відео інформування пасажирів керівнику об'єднаного диспетчерського центру аеропорту варто було призначити адміністратора інформаційної групи відповідальним за організацію навчальних курсів для персоналу, спільно з спеціалістами служби інформаційних технологій. Адміністратор розібравшись з новою системою повинен був розробити технологію чи пам'ятку з її використання, з переліком можливих функцій, дії та прав на використання полів з інформацією, підтверджуючи все зображеннями-«скріншотами». Всі англомовні визначення в системі повинні бути роз'яснені українською для уникнення непорозумінь.

Слід було підготувати презентацію в PowerPoint з поясненнями особливостей роботи системи, зв'язків з іншими автоматизованими системами, принципами виведення необхідної відеоінформації на монітори. Запросити на презентацію даної системи старших агентів з реєстрації пасажирів та багажу відділу обслуговування пасажирів, які здійснюють заявки на виведення потрібної відеоінформації по рейсам для розуміння принципу роботи даної системи та уникнення в подальшому непорозумінь з боку агентів з реєстрації при співпраці з диспетчерами інформаційної групи.

Після проведення зазначених заходів потрібно було провести заліки для персоналу інформаційної групи, виявити незрозумілі моменти в роботі системи та повторно їх пояснити диспетчерам. Переконатися, що всі диспетчери вміють працювати в системі.

Перед датою введення в експлуатацію даної автоматизованої системи обов'язково електронною поштою проінформувати хендлінгові компанії та надати контактні номери телефонів адміністратора для вияснення непорозумінь, що виникатимуть під час виведення відеоінформації.

Протягом місяця після введення в експлуатацію системи потрібно було проводити аналіз помилок в роботі диспетчерів, перевіряти правильність виконання функцій системи диспетчерами, виявлені проблеми в роботі з системою описати та направити спеціалістам служби інформаційних технологій для їх нейтралізації.

Така чітка організація введення в експлуатацію автоматизованої системи відео інформування пасажирів зменшила б психологічне напруження серед диспетчерів, які неохоче сприймають будь-які зміни в робочому процесі, забезпечила б достатній рівень розуміння хендлінговими компаніями принцип роботи системи та зменшила б кількість скарг при виникненні проблем з виведенням інформації на монітори.

Пропонується розглянути ще один варіант вирішення проблем негативного сприйняття персоналом автоматизації виробничих процесів. Варто припинити практику скорочення робочих місць без надання можливості людям продовжувати нормально працювати на підприємстві. Процес автоматизації не повинен позначатися на заробітній платі працівників, їм мають бути запропоновані достойні нові робочі місця. Довготривала робота на підприємстві має заохочуватися адміністрацією, подібна політика призведе до високого професіоналізму персоналу, стабільності у виробничих процесах та й новоприйнятим працівникам буде у кого вчитися.

Має бути розроблена програма професійного зростання персоналу, якщо людина відчуватиме, що її цінують та поважають, то вона буде працювати сумлінніше і продуктивніше. Професійне зростання може бути й не значним, але зростання має бути стабільним, це мотивуватиме людину та створюватиме відчуття постійної кар'єрної перспективи.

На підприємстві варто розпочати зародження «корпоративної єдності» шляхом налагодження нормальних робочих стосунків між працівниками, що давно працюють на підприємстві, та новоприйнятими працівниками, шляхом проведення спільних суботників, поїздок вихідного дня, участі у робочих проектах створення нових технологій, розробки нових послуг. Так як відомо, що дисципліна є основою корпоративного духу.

Якщо розглядати численні реорганізації, зміни керівництва та скорочення персоналу в ДП МА «Бориспіль», то слід зауважити, що працівники не мають чіткого бачення організаційної структури підприємства, загальної технології роботи, в якій беруть участь, не розуміють своїх задач в роботі, що іноді негативно впливає на чіткість виконання завдань, оперативність приймання рішень, стан трудової дисципліни та взагалі на активність персоналу.

Перед тим, як здійснювати всі заходи із зміни організаційної структури підприємства, автоматизації робочих місць та виконання задач по скороченню або переведенню працівників, на підприємстві повинна бути створена сильна команда менеджерів.

Адміністрація департаменту по роботі з персоналом при виборі кандидатів на керівні посади має враховувати та аналізувати їх особисті якості, професійну компетентність та вміння знайти ефективні важелі впливу на людей.

Керівники, які будуть здійснювати управління процесами наземного та пасажирського обслуговування обов'язково повинні мати авіаційну освіту та менеджерські здібності.

Менеджери апарату управління ДП МА «Бориспіль» мають бути лідерами, здатними виконувати центральну роль в організації спільної діяльності та регулюванні взаємостосунків підпорядкованого персоналу.

При зміні керівництва директору за напрямком слід представити нового керівника службі, проінформувати суміжні служби аеропорту. Сприяти адаптації нового керівника в новому для нього середовищі, призначити особу, яка буде вводити його в курс справи та інформуватиме його про особливості роботи служби. Це забезпечить швидкий прояв особистих і ділових якостей нового керівника, що відповідають меті організації; ефективну взаємодію з колективом у вирішенні виробничих завдань; точне виконання вказівок керівництва; дотримання трудової дисципліни і правил внутрішнього розпорядку та прийняття відповідальності за свої вчинки і вчинки підпорядкованого персоналу.

Працівники мають чітко розуміти, кому вони безпосередньо підпорядковуються, а кому - опосередковано, та уявляти візуально загальну структуру служби, дирекції та підприємства.

Адміністрації департаменту по роботі з персоналом потрібно:

- зважити всі «за» і «проти» таких видів структур управління як лінійна, функціональна та комбінована;

- обрати альтернативне рішення щодо структури підприємства;

- створити комісію з оптимізації організаційної структури підприємства;

- провести аналіз всіх оргструктур дирекцій, департаментів та служб підприємства (скоротити дистанцію по «вертикалі» між менеджерами та виробничим персоналом);

- оптимізувати чисельність працівників з урахуванням особливостей процесів автоматизації виробничих процесів;

- розробити єдину процедуру проведення заходів реорганізації структури переведення, скорочення та звільнення працівників підприємства;

- довести до відома персонал та провести реорганізацію.

Лінійним керівникам слід провести роз'яснювальну роботу з персоналом щодо особливостей змін в оргструктурі служби та суміжних структурних підрозділів підприємства. Ступінь обізнаності персоналу щодо організаційної структури служби та підприємства варто перевіряти під час навчання до весняно-літньої та осінньо-зимової навігації.

Результат - чітке виконання процедур реорганізації, визначення оптимальної кількості управлінського та виробничого персоналу, скорочення витрат на заробітну плату, чітке виконання технологій роботи та вказівок керівництва персоналом, підвищення рівня трудової дисципліни.

Отже, у вищезазначених випадках ефективним буде застосування керівниками заходів переконання та роз'яснення.

Розглянувши результати авіаційної діяльності ДП МА «Бориспіль» за 2015 та 2016 рр. бачимо, що в 2016 році зменшилася кількості літако-вильотів з/до аеропорту «Бориспіль» (-9,7%). Така ситуація може свідчити про недостатньо кваліфіковану роботу маркетингової служби (нові авіакомпанії не заходять до аеропорту «Бориспіль», авіаперевізники не зацікавлені у співпраці, а якщо деякі з них все ж таки намагаються увійти, то їх не задовольняють умови наземного та пасажирського обслуговування аеропорту).

Потрібно проаналізувати роботу маркетингової служби, організаційну структуру, оптимальну кількість та професійну підготовленість персоналу даної служби. Переглянути зафіксовані факти порушень трудової дисципліни, розробити програму нейтралізації порушень за умови їх наявності та розробити програму підвищення рівня професійної кваліфікації.

В сучасних умовах ДП МА «Бориспіль» має також приділити увагу своїм вітчизняним пасажирам і впровадити систему знижок на авіаквитки.

Визначення причини зменшення кількості рейсів та вжиття відповідних заходів є запорукою подальшого розвитку аеропорту «Бориспіль», поліпшення фінансового стану підприємства та підвищення конкурентоспроможності.

Для досягнення цілей підприємства варто спонукати працівників до роботи шляхом розкриття їх внутрішніх мотивів (забезпечення, покликання, престижу) і створення відповідних стимулів. Покращення умов праці та реалізації економічних інтересів людей безпосередньо впливає на ефективність їх трудової діяльності.

Для удосконалення виробничих процесів менеджерам підприємства варто прислухатися до пропозицій персоналу та залучати безпосередніх виконавців в процес підготовки й ухвалення рішень. В такому випадку, зусилля персоналу, який дійсно має бажання внести власний вклад у розвиток підприємства, будуть скеровані у потрібному напрямку, вони працюватимуть старанніше для досягнення спільної мети, яка буде сформована за їх участю.

Однією з проблем, яка негативно впливає на імідж аеропорту та України в цілому, це - неякісне обслуговування багажу, вантажу та пошти в аеропорту.

Адміністрація вживає максимум зусиль для мінімізації кількості фактів пошкодження багажу, вантажу та пошти, але варто також розглянути такі пропозиції:

- розробити новий зразок форменого одягу, передбачити відсутність кишень та місць, де можна сховати речі, що заборонено мати при собі вантажнику при виконанні посадових обов'язків;

- закупити міні камери, що кріпляться на форменому одязі та знімають протягом 10 годин, ці камери мають бути закріплені так, щоб вантажник не мав змоги вимкнути чи зняти її під час обслуговування рейсів;

- на рейс призначати одну особу з авіакомпанії, рейс якої виконується, відповідальною за контроль за вивантаженням/завантаженням багажу, бо згідно правил «Перевезення пасажирів» саме авіакомпанія несе відповідальність за обслуговування та цілісність вмісту багажу пасажира.

Варто посилити політику гласності по відношенню до порушників трудової дисципліни. Факти грубих порушень слід зазначати на дошках оголошень в структурних підрозділах або в газеті аеропорту «Вісник аеропорту», наприклад за квартал. Іноді товариська критика справляє великий вплив на порушників та впливає на переосмислення протиправних дій.

Такі заходи більш дисциплінують вантажників, що в свою чергу призведе до зменшення скарг пасажирів про пошкодження багажу.

До всіх заходів профілактики та підвищення рівня якості послуг, що надаються в аеропорту «Бориспіль», слід залучати службу якості для постійного моніторингу роботи та визначення на відповідність дійсності встановлених стандартів, норм та вимог виробничих процесів.

В попередньому розділі зазначено, що на підприємстві діє методика «Управління людськими ресурсами», в якій лише частково описані обов'язки керівників структурних підрозділів з питань управління персоналом та трудовою дисципліною.

В даній методиці потрібно прописати, що керівники структурних підрозділів ДП МА «Бориспіль» зобов'язані здійснювати аналіз стану трудової дисципліни структурного підрозділу та причин порушення дисципліни, розробляти заходи з підвищення рівня трудової дисципліни, складати план дій та здійснювати постійний контроль за роботою підпорядкованого персоналу. Всі перераховані обов'язки мають виконуватися у координації з представниками дирекції з управління персоналом.

В посадових інструкціях керівників структурних підрозділів та директорів за напрямками дописати пункт в розділі посадових обов'язків - «Здійснювати постійний контроль за станом трудової дисципліни підпорядкованого персоналу».

Також, пропонується організувати навчальну лекцію з основних понять процесу управління персоналом та трудовою дисципліною для лінійних керівників на території підприємства.

Завдяки цьому керівники матимуть чітке уявлення про визначення трудової дисципліни та розумітимуть особливості процесу управління трудовою дисципліною, що неодмінно матиме позитивний вплив на підвищення рівня трудової дисципліни на підприємстві.

Також, пропонуються правила, дотримання яких призведе до покращення культури персоналу та підтримки високого рівня обслуговування споживачів в ДП МА «Бориспіль» (див. табл. 3.1).

Таблиця 3.1.

Правила з культури персоналу та рівня обслуговування на ДП МА «Бориспіль»

1	Персонал, який безпосередньо задіяний в обслуговуванні пасажирів, повинен: мати відповідну кваліфікацію та рівень підготовки; бути ввічливим, доброзичливим та проходити тренінг з культури спілкування; під час виконання посадових обов'язків бути одягненим у встановлений підприємством форменний одяг, носити бейдж з назвою або логотипом компанії та ім'я співробітника і мати охайний зовнішній вигляд
2	Обов'язковим є неухильне дотримання персоналом вимог організаційно-розпорядчих (технологічних) документів для забезпечення високого рівня обслуговування
3	Пріоритетним є збереження власності споживачів послуг. Забуті та загублені речі підлягають поверненню власнику
4	Забороняється нечесна підприємницька практика методами нав'язування послуг або введення в оману споживачів
5	При проведенні розрахунків обов'язковим є надання відповідних документів. Забороняється ненадання решти та прийняття до розрахунку готівкової іноземної валюти
6	Обов'язковою для вживання є українська мова. Спілкуватися з пасажиром слід найбільш зручною для нього мовою (українською / російською / англійською)
7	Перебування персоналу на робочому місці в стані алкогольного або наркотичного сп'яніння суворо забороняється
8	Всі зусилля персоналу повинні бути спрямовані на забезпечення обслуговування рейсів відповідно до розкладу та забезпечення максимального комфорту споживачів

3.3 Посилення трудової дисципліни в інформаційній групі об'єднаного диспетчерського центру аеропорту

Розглянемо таке порушення як запізнення на роботу. В об'єднаному диспетчерському центрі проведено перевірку щодо вчасного прибуття персоналу на роботу. Згідно інформації в журналі обліку робочого часу встановлено, що працівники, які працюють щоденно запізнюються найчастіше. В диспетчерському центрі за таким графіком працюють 6 осіб, які наприклад, в період з 14.03.16 по 24.03.16 запізнились 7 разів на 15-20хв. Кожен працівник протягом двох тижнів витратив на дорогу 85хв. робочого часу, загалом 6 працівників витратили 510хв. не за призначенням.

Визначено, що причиною частого запізнення на роботу персоналу є пізнє прибуття службового автобуса.

У розкладі руху службових автобусівза маршрутом Бориспіль - Аеропорт є автобус, що відправляється з центра міста о 07:35. У зв'язку із завантаженим дорожнім рухом автомобілів на центральній вулиці міста у вказаний період часу, службовий автобус прибуває в аеропорт із запізненням о 08:15 - 08:20, а робоча зміна починається о 08:00. Результат - постійні запізнення деяких працівників на роботу, в журналі обліку виходу на роботу вказується причина - пізнє прибуття службового автобуса або вказується неточний час прибуття.

Така ситуація недостатньо контролюється керівництвом служб, тому персонал часто дозволяє собі такі запізнення, що по факту оплачуються як відпрацьований час.

При проведенні моніторингу рівня зайнятості персоналу об'єднаного диспетчерського центру під час виконання службових обов'язків було звернуто увагу на те, що персонал завчасно йде на обід та невчасно повертається.

Для детального аналізу причин використання персоналом виробничого часу не за призначенням за приклад взято інформаційну групу служби об'єднаного диспетчерського центру аеропорту (звітний період - 2015 - 2016рр.), визначено рівень трудової дисципліни та відповідно проаналізовано причини недоліків в роботі та порушень дисципліни.

Інформаційна група об'єднаного диспетчерського центру аеропорту (далі по тексту - ІГ) здійснює інформаційне супроводження добового плану польотів аеропорту «Бориспіль» та інформаційне забезпечення пасажирів, громадськості, суміжних служб необхідною польотною інформацією.

ІГ входить до складу об'єднаного диспетчерського центру аеропорту, департаменту планування та оперативного управління, що в свою чергу входить до складу дирекції виробництва (рис. 3.1).

В групі управлінські функції здійснює адміністратор групи, під керівництвом начальника ОДЦА, начальника департаменту та директора з виробництва. Таке багаторівневе підпорядкування іноді призводить до протиріч між рішеннями керівників, незрозумілості поставлених завдань та негативно впливає на оперативність прийняття рішень при виконанні задач.

Рис.3.1. Схема підпорядкування інформаційної групи

До складу інформаційної групи входить (рис.3.2):

- адміністратор - 2 од.

- диспетчер - 13 од.

- диктор - 5 од.



Рис. 3.2. Організаційна структура інформаційної групи

Загальна чисельність персоналу інформаційної групи складає 24 особи.

В денну зміну з 08:00 до 20:00 працюють: адміністратор, диспетчер (3 особи.) та диктор. В нічну зміну з 20:00 до 08:00 працюють: диспетчер (3 особи) та диктор.

Відразу зауважимо, що управлінську та адміністративну роботу здійснюють дві людини, які працюють за графіком 2 дня робочі/2 дня вихідні. Таке рішення призвело до децентралізації адміністративної роботи, адміністратори несуть відповідальність лише за свої зміни (відчутна різна кваліфікаційна підготовка адміністраторів впливає на стиль роботи диспетчерів та дикторів в змінах), відсутня чітка робота з суміжними службами, авіакомпаніями та хендлінговими компаніями, що призводить до незручностей в роботі, а іноді й до помилок в прийнятті ефективних, раціональних рішень.

Такий розподіл роботи призвів до зменшення навантаження на адміністратора, особливо у вихідні дні, коли представництва авіакомпаній та керівники суміжних служб не працюють, та надав можливість адміністраторам значну частину робочого часу використовувати не за призначенням. Про це свідчить часті випадки відсутності на робочому місці, зменшення об'єму внутрішнього та зовнішнього листування з виробничих питань та припинення участі в комісіях з розробки нововведень в процеси пасажирського обслуговування.

Хоча добре відомо, що значна роль в зміцненні трудової дисципліни відводиться керівникам середньої та низової ланки, які безпосередньо здійснюють управління персоналом та впливають на їх трудову діяльність.

Диспетчер здійснює інформаційне супроводження добового плану польотів, відео інформування пасажирів та облік часу використання стійок реєстрації.

Є одна особливість щодо обов'язків диспетчера, який при обслуговуванні рейсів в терміналі D здійснює звукові оголошення про рейси, тобто частково виконує роботу диктора, дана функція не прописана в посадовій інструкції та технології роботи диспетчера, і не підлягає оплаті. Це пов'язано з тим, що технічно не можливо забезпечити звукове оповіщення в усіх терміналах з одного робочого місця диктора до моменту вирішення всіх формальностей з придбанням необхідного обладнання та проведення тендеру, ввести штатну одиницю диктора у кількості 4 од.також не має можливості.

Таке рішення забезпечує виконання процесу інформування пасажирів, але негативно впливає на відповідальність за виконання даної функції диспетчерами, якість звучання оголошень та бажання виконувати її взагалі. Все це погіршує психічно-моральний клімат групи та впливає на рівень трудової дисципліни взагалі.

Спостереження довели, що в години найменшої завантаженості персонал менш уважний при виконанні посадових обов'язків, результат - помилки в роботі; диспетчери можуть дозволити собі залишити робоче місце, так як всю роботу може перекривати один диспетчер або використовувати робочий час не за призначенням; звіт щодо використання телефонного зв'язку свідчить про проведення телефонних розмов не у виробничих цілях, особливо в нічну зміну.

Облік робочого часу, звітність щодо преміювання/зняття премії, висловлення доган та ведення графіку виходу персоналу на роботу здійснює адміністратор інформаційної групи.

Проаналізувавши звітну інформацію за 2015 та 2016 рр. (фонд робочого часу, табель обліку робочого часу, відомість нарахування та не нарахування премії, реєстр доган, графіки виходу на роботу) розрахуємо коефіцієнт трудової дисципліни та питому вагу порушників трудової дисципліни серед диспетчерів.

Коефіцієнт трудової дисципліни

(Ктд) = ((Чс - Чп)/Чс)*(Фпл- Тпв)/Фпл)

пояснення до формули надані в першому розділі.

2015 рік

Чс= 16 осіб/Чп = 7 осіб/Фпл = 2004 год./ Тпв= 30 год.

Ктд = (16-7)/16)*(2004-30)/2004) = (9/16)*(1974/2004) = 0,55

Коефіцієнт трудової дисципліни в 2015 році становить - 0,55 або 55%

2016 рік

Чс= 13 осіб/Чп = 3 осіб/Фпл = 2003 год./ Тпв= 27 год.

Ктд = (13-3)/13)*(2003-27)/2003) = (10/13)*(1976/2003) = 0,76

Коефіцієнт трудової дисципліни 2016 року становить - 0,76 або 76%

Питома вага порушників дисципліни (див. табл. 3.2)

Таблиця 3.2.

Питома вага порушників диспетчерів в інформаційній групі

2015-2016 рр.

Рік	Кількість диспетчерів/Y	Кількість порушників/Х	Відносна частка порушників (Х/Y)	у %
2015	16	7	0,44	44
2016	13	3	0,23	23

Розрахунки коефіцієнтів трудової дисципліни та питомої ваги порушників свідчать про те, що у порівнянні до 2015 року в 2016 році чисельність порушників трудової дисципліни зменшилась на 21%, але основною проблемою залишається витрачання виробничого часу диспетчерами не за призначенням.

Як показав аналіз стану трудової дисципліни в інформаційній групі об'єднаного диспетчерського центру керівництву служби потрібно вжити заходів для припинення постійних запізнень персоналу на роботу, завчасної обідньої перерви та завчасного виходу з роботи, витрачання робочого часу не за призначенням та припинення використання матеріальних цілей підприємства у власних цілях.

Так для усунення даних порушень спочатку потрібно визначити та ліквідувати причини, що призводять до порушень трудової дисципліни.

Пропозиція щодо ліквідації запізнення на роботу працівників, у яких зміна починається о 08 год. 00 хв., - змінити розклад руху автобусів; керівництво має постійно контролювати час прибуття на роботу, час відсутності на робочому місця та час виходу з режимної зони після закінчення робочої зміни. Персонал повинен бачити, що керівник перевіряє час перебування підпорядкованого персоналу в режимній зоні та може покарати шляхом зняття премії чи висловлення догани через порушення вимог трудового розпорядку.

Також, для припинення формального ведення журналу обліку робочого часу, зменшення витрат на придбання журналів та ручок пропонується відмінити наказом генерального директора дію даного журналу, так як вся інформація про час перебування персоналу в режимній зоні зберігається в автоматичній системіелектронного обліку часу та зазначення зон перебування працівника на території аеропорту.

Шляхом моніторингу визначено, що персонал витрачає значну частину виробничого часу на дорогу до їдальні, тому пропонується, до моменту відкриття службової їдальні в термінальному комплексі D, організувати доставку обідів на замовлення в службові приміщення або розробити та запровадити спецпропозиції з бізнес-ланчів в ресторанах термінального комплексу для службовців, так персонал матиме змогу обідати на території термінального комплексу та не витрачатиме виробничий час не за призначенням.

Аналіз технологічних процесів та рівня зайнятості персоналу інформаційної групи показав, що керівництву служби варто переглянути технології роботи диспетчерів, здійснити перерозподіл обов'язків та правильно організувати робочі місця. Визначити оптимальну кількість персоналу для забезпечення цілодобового контролю за виробничими процесами наземного та пасажирського обслуговування.

Для уникнення подвійного підпорядкування, забезпечення оперативного вирішення виробничих питань та спрощення організаційної структури диспетчерського центру пропонується:

- скоротити посаду начальника об'єднаного диспетчерського центру,

- скоротити дві посади адміністратора інформаційної групи;

- перевести диспетчерів інформаційної групи до об'єднаногодиспетчерського центру без зміни посадових окладів;

- диспетчерський центр підпорядкувати начальнику департаменту планування та оперативного управління (табл. 3.3).

Адміністративні функції в диспетчерському центрі буде здійснювати старший диспетчер-координатор під координацією техніка з обліку та діловодства служби.

Таблиця 3.3

Пропозиції зі скорочення посад в департаменті планування та оперативного управління ДП МА «Бориспіль»

Посада	Кількість одиниць	Посадовий оклад, грн.
Начальник ОДЦА	1	10 800
Адміністратор ІГ	2	8 200 + 8 200
Всього:	27 200

Згідно даної пропозиції щомісячна економія фонду заробітної плати складатиме 27 200 грн., в рік економія складатиме - 326 400 грн.

Також, скорочення вищезазначених посад призведе до спрощення організаційної структури диспетчерського центру (див. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Проект організаційної структури об'єднаного диспетчерського центру ДП МА «Бориспіль» (варіант №1)

Можливий й інший варіант реорганізації диспетчерського центру, пропонується:

- скоротити посаду начальника департаменту планування та оперативного управління (ДП та ОУ);

- створити єдиний об'єднаний диспетчерський центр аеропорту, до складу якого будуть входити диспетчери групи забезпечення добового плану польотів, диспетчери інформаційної групи та диспетчери відділу планування розкладу польотів (див. табл. 3.4 та рис. 3.4).

Таблиця 3.4

Пропозиції з скорочення посад в департаменті планування та оперативного управління ДП МА «Бориспіль»

Посада	Кількість одиниць	Посадовий оклад, грн.
Начальник ДПтаОУ	1	10 800

Згідної даної пропозиції щомісячна економія фонду заробітної плати складатиме 10 800 грн., в рік економія складатиме - 129 600 грн.

Рис. 3.4. Проект організаційної структури об'єднаного диспетчерського центру ДП МА «Бориспіль» (варіант №2)

Скорочення однієї з керівних посад забезпечить нейтралізацію таких проблем, як зменшення витрачання часу на розгляд проектів рішень, написання службових документів, протиріччя між вказівками та задачами, незрозумілість порядку підпорядкування для персоналута т.п.