Порівняльна характеристика зарубіжних моделей управління організацією та обґрунтування доцільності використання їх елементів у практиці вітчизняного менеджменту

Другий період (1921-1928 рр.) Здійснювалось подальше вдосконалення адміністративного управління виробництвом, були зроблені спроби застосування госпрозрахунку як основи економічних методів управління, з'явились трести І синдикати, а також формально вивчались можливості участі працівників в управлінні.

Третій період (1929-1945 рр.). Пов'язаний з організацією індустріальної бази суспільного виробництва: увагу приділяли удосконаленню структур управління, методів підбору і підготовки кадрів, планування і організації виробництва.

Четвертий період (1946-1965 рр.) Характеризується пошуком нових форм функціонування і взаємодії державних органів управління, спробою переходу до територіальної і територіально-галузевої системи управління, що врешті-решт призвела до, поглиблення адміністрування.

П'ятий період (1965-1975 рр.). Була здійснена спроба проведення господарської реформи шляхом посилення ропі економічних методів управління. Цей етап довів неефективність реформ, які проводяться в межах адміністративно-командної системи.

Шостий період (1975-1988 рр.) Характеризується зростаючим усвідомленням неможливості реформування адміністративно-командної системи, яка складалась в економіці СРСР. Він довів необхідність радикальної зміни економічних відносин, до корінних економічних реформ.

Сьомий період (1985 р і до наших часів). Проведення економічних реформ. Цей період можна поділиш на п'ять під етапів:

а) робота підприємств за першою моделлю господарського розрахунку, побудованою на нормативному розподілу прибутку.

б) застосування другої моделі господарського розрахунку, побудованої на нормативному розподілі доходу, розвиток орендних відносин,

в) впровадження прогресивних форм організації праці, посилення кооперативного руху, збільшення економічної свободи,

г) впровадження територіального госпрозрахунку на всіх рівнях управління;

д) початок та розвиток ринкових реформ (реалізація цього під етапу здійснюються вже в умовах незалежної національної економіки України). [6]

Що до формування українського менеджменту сьогодні, то має враховуватися основна тенденція розвитку у бік індивідуалізму все більше орієнтуючись на особистість, здійснення індивідуального контролю, облік індивідуального внеску оплату відповідно до нього. Це означає, що на підприємствах все більше значення має набувати підвищення по службі, заснований не на знайомстві та сімейних зв'язках, а виключно на особистих здібностях кожного індивіда. Сучасний український менеджер повинен відрізнятися гнучкістю у визначенні цілей і завдань управління та твердістю, коли мета вже обрана, в неухильному прагненні до її досягнення. [8]

Українське підприємство, стаючи самостійним об'єктом товарно-грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, повинно сформувати систему ефективного управління (менеджменту), який зміг би дозволити підприємству домогтися конкурентоспроможного та сталого становища на ринку.

У порівнянні зі старою системою управління, що існувала багато років на українських підприємствах, в нових умовах з'являються нові функції: розробки стратегії та політики розвитку, пошук необхідних матеріальних і трудових ресурсів, вдосконалення виробничої та організаційної структур управління підприємством. У цих умовах різко зросли вимоги до українських менеджерів за своєчасність і якість прийнятих рішень. Посилилася роль науково-технічного прогресу, що дає можливість шляхом нововведень задовольняти потреби ринку. У українському бізнесі з'явилася гостра необхідність проведення маркетингових досліджень, що дозволяють вивчити ці потреби. Для виробництва конкурентоспроможної продукції в умовах мінімізації витрат виробництва все більшого значення набувають питання, пов'язані з управлінням персоналу, який у нових українських реаліях стає основним ресурсом. [4]

Менеджмент на українських підприємствах пред'являє високі вимоги до професіоналізму управлінського персоналу та стилю управління. В умовах дефіциту грошових ресурсів виникла необхідність використовувати напрацьовані світовою практикою менеджменту методи мотивації. Український ж досвід у галузі ділового управління зводиться тільки до використання методів планування і контролю за виконанням планів. [2]

2.3.3 Особливості українського менеджменту

Сучасний український менеджмент формується в умовах переходу від надмірно централізованої, планової економіки до ринкової, в стислі терміни.

Процес реформування національної економіки України зазнає, хоч повільно, проте, кардинальних та об'єктивно необхідних змін. Від колишньої адміністративно-командної системи Україна успадкувала монополію державної власності, а з нею -- і недосконалу багатогалузеву структуру господарства. Проте, різкий злам адміністративно-командної системи не супроводжувався достатніми реальними економічними перетвореннями ринкового типу.

Багато сучасних організацій, що використовують нові організаційно-правові форми, утворені на основі колишніх радянських підприємств. Багато ключових посад в них посідають менеджери, виховані за радянських часів.

Разом з тим організації - господарюючих суб'єктів вже функціонують в умовах ринкової, хоча поки і досить неефективної української економіки і знайшли деякі найважливіші риси, характерні для суб'єктів ринкових відносин. [10]

Має місце ігнорування сучасних тенденцій в розвитку соціально-економічних систем. В Україні продовжується:

- корумпованість державних і місцевих органів регулювання економіки;

- хронічна асиметричність інформаційного простору, ділової інформації, що вкрай ускладнює формування угод;

- нерозвиненість ринкових відносин, інфраструктури ринку, інформаційного середовища;

високий рівень невизначеності, ризиків на ринку товарів і послуг.

Істотний вплив на реформування українського менеджменту зробили і продовжують робити дуже специфічні загальноекономічні фактори, і, перш за все це:

- економічна та політична нестабільність в країні;

- спад промислового і сільськогосподарського виробництва;

- високий рівень безробіття;

- високий рівень оподаткування організацій;

- високий рівень інфляції;

- низька платоспроможність багатьох організацій;

- недосконала і нестабільна законодавча і нормативна база функціонування економіки;

- використання державними і місцевими органами моделей і рішень, неадекватних сформованим умовам.

За роки реформ в Україні ще й досі не вдалося створити дієздатної системи державного керування ринковими перетвореннями. Роль урядових структур в економічному житті країни є все ще значною. Ринкова економіка складається з трьох елементів:підприємств, ринків та інституцій, що дають змогу ринкам ефективно функціонувати. Державне необґрунтоване втручання у ці сфери створює серйозні перешкоди для розвитку сприятливого бізнесового клімату. [3]

Щоб сконструювати модель менеджменту для України, слід розглянути кризові явища у вітчизняному менеджменті, особливості українського характеру та перехідного періоду. [11]

Професор Б. Будзан, ґрунтовно досліджуючи особливості українського менеджменту, зазначає, що в державі наявна криза управління. Одна з її причин - втрата керованості внаслідок порушення соціальних структур через надмірну централізацію.

Іще однією причиною кризи управління є те, що плановій економіці не вдалося сформувати в українському менеджменті традиції точності, пунктуальності, здатності до управління своїм часом і часом підлеглих, створити механізми протидії суб'єктивній авральності, стихійності, компанійщині тощо.

Аби зрозуміти сучасні проблеми українського менеджменту, потрібно проаналізувати методи управління в адміністративно-командній системі. Їх суть:

1. Віра в абсолютну керованість, яка базувалася на ідеї, що існує можливість здійснювати корінні економічні перетворення, не зачіпаючи соціальної та політичної сфер. Аксіомою управлінської діяльності була передовсім упевненість у цілковитій визначеності мети діяльності, а тому вважали, що цю мету можна вигідно подати й описати, а відтак поставити конкретні завдання перед виконавцями. Також була переконаність у високій мірі керованості об'єкта - передбачали, що суб'єкт управління (управлінець, керівник) завжди здатен знайти необхідні важелі впливу та ресурси, щоб одержати бажаний тип поведінки об'єкта управління. Зазначені передумови спираються на гіпотезу про повну визначеність майбутнього та можливість абсолютного управління.

2. Спонтанна нормотворчість. У державі щорічно виходила величезна кількість постанов щодо різних аспектів організаційно-економічних реформ у народному господарстві, але не зникали проблеми відповідності цих постанов економічним і організаційним проблемами народного господарства, неузгодженість і суперечність між нормативними актами та методами, що їх конкретизували. На жаль, цієї хиби не позбулися й у незалежній Україні.

3. Відомчість стала способом управління державною власністю як історичний феномен радянської економіки. Замкнутість кожної відомчої структури примушувала її прагнути до самозміцнення; відтак доволі часто те, що було вигідне для суспільства, виявлялося невигідним для відомства, й навпаки.

4. Зрівнялівка. Розмір заробітної плати більшості управлінців не залежав від результатів їхньої діяльності.

5. Імітація роботи. Управлінський апарат чинив активний опір усьому, що могло спричинити “бюрократичний дискомфорт”, інколи просто імітуючи виконання “незручних” рішень. Парадоксально, але у своїй сукупності виробничо-управлінський апарат був кровно зацікавлений у збережені загального хаосу в формі планової економіки як умови свого процвітання. 6.

6.Тіньове управління, під яким розуміємо “неформальні управлінські взаємодії”, тобто ті, зміст яких не зафіксований у нормативній організаційній документації (наприклад, так зване “телефонне право”), або взаємодії, що регламентують суперечливі положення, зокрема протиправні.

7. Синдром довічного найму номенклатури - як наслідок повної зайнятості, схожої на систему довічного найму в Японії, зведену до абсолюту. Відсутність засобів мотивації праці, акцент на особистій корпоративній відданості призвели до кругової поруки, створення “чиновницьких братств”, які рідко відкидали своїх членів. Ці рецидиви минулого не подолано й у сучасній Україні.

8. Ризикофобія. В адміністративній системі категорія “ризик” на десятки років випала із ужитку. Це призвело до того, що більшість керівників не готові ризикувати. Сформувалося кілька поколінь управлінців, які не вчилися ризикувати. Командна економіка та “ризиктейкери” (люди схильні до ризику) були несумісними, а вислів “за ініціативу карають” аж ніяк не слугував жартом.

9. Патерналізм. Радянська держава виникла як заперечення “класичної” державності. Внаслідок багатьох причин вона перетворилася на жорстку ієрархічну систему, що продукувала патерналізм у його традиційному вигляді. Політичний доповнили всеохоплюючим патерналізмом у соціальній, економічній та управлінській сферах. Він не зникає самотужки зі зміною політичної системи. [18]

Єдиною позитивною рисою того періоду стало планування, яке також звели до абсурду. Ось із такими деформаціями український менеджмент розпочав масштабні соціально-економічні перетворення в державі. Ці деформації лежать значним тягарем і є причиною системної соціально-економічної кризи в Україні. [19]

3. Можливість впровадження в українську систему менеджменту елементів управління з досвіду зарубіжних моделей

Для розкриття даного питання я розглянула використання та можливість впровадження нових елементів управління з досвіду зарубіжних моделей на прикладі вітчизняної організації ПАТ «Втормет».

Повне фірмове найменування організації - Хмельницьке публічне акціонерне товариство «Втормет».

Публічне акціонерне товариство «Втормет» займається заготівлею вторинної сировини кольорових і чорних металів. Сьогодні - це потужне підприємство, яке володіє сучасними технологіями і дбає про екологію. Хмельницьке ПАТ «Втормет» було утворено у 1995 році. Діяльність його поширюється на всю Хмельницьку область, а також на частину Вінницької та Тернопільської областей.

У своїй діяльності товариство керується чинним законодавством України, власним Статутом, а також внутрішніми правилами, регламентами та іншими локальними актами Товариства.

Товариство є юридичною особою, має самостійний баланс, рахунки у банківських установах, круглу печатку, кутовий штамп з власним найменуванням, бланки, торговельну марку (знак для товарів та послуг), іншу атрибутику юридичної особи.

Стосовно діяльності Хмельницького ПАТ «Втормет», то варто відмітити, що підприємство не є безумовним лідером на ринку заготівлі вторинної сировини Хмельниччини хоча б тому, що доводиться конкурувати з провідними компаніями-переробниками металобрухту, які мають кілька своїх філій у Хмельницькій області. Крім того, по Хмельницькій області існують кілька десятків дрібних підприємств-заготівельників металобрухту, які, діючи напівлегально, знову ж таки можуть виставляти вищі закупівельні ціни. [23]

3.2 Ознаки основних моделей управління в діяльності ПАТ «Втормет»

3.2.1 Англо-американська модель менеджменту

По-перше, «Втормет» є публічним акціонерним товариством (ПАТ), що відповідає сучасній американській моделі менеджменту, яка орієнтована на таку організаційно-правову форму приватного підприємництва як корпорація (акціонерне товариство).

Вищим органом управління Товариства є Загальні збори акціонерів. Органами управління товариства є Рада директорів і одноособовий виконавчий орган - Генеральний директор.

Керівництво діяльністю товариства здійснюється Генеральним директором Товариства, який призначається. Загальними зборами акціонерів Товариства строком на 5 років за пропозицією Ради директорів.До компетенції Генерального директора відносяться всі питання керівництва поточною діяльністю Товариства, за винятком питань, віднесених до компетенціїЗагальних зборів акціонерів і Ради директорів Товариства.

По-друге, на даному підприємстві широко застосовується функція стратегічного планування, яка тісно пов'язана з першою функцією - організація виробництва.

Стратегічне планування включає декілька етапів:

1. Детальна і об'єктивна оцінка стану справ на підприємстві і визначення його можливостей.

2. Визначення мети (основної, проміжних і другорядних) і способів досягнення.

3. Вибір методів оперативного контролю.

Стратегічне планування у ПАТ «Втормет» визначається тими завданнями, які ставить перед собою підприємство на перспективу. Найважливішими показниками господарської діяльності, які ставляться в центр планування, є обсяг продажів, частка на ринку і прибуток.

По-третє, на ПАТ «Втормет» передбачені досить суворі вимоги до розкриття інформації, що відповідає вимогам англо-американської моделі. Крім річних звітів щоквартально надається звітність про діяльність підприємства. В квартальні звіти входить наступна інформація: короткі відомості про осіб, що входять до складу органів управління емітента, відомості про банківські рахунки, про аудитора, оцінювача і про фінансовий консультанта емітента, а також про інших осіб, які підписали щоквартальний звіт; основна інформація про фінансово-економічне стані емітента; детальна інформація про емітента; відомості про фінансово-господарської діяльності емітента; докладні відомості про осіб, що входять до складу органів управління емітента, органів емітента з контролю за його фінансово- господарської діяльності, короткі відомості про співробітників (працівників) емітента; відомості про учасників (акціонерів) емітента та про вчинені емітентом угодах, у вчиненні яких була зацікавленість; бухгалтерська звітність емітента та інша фінансова інформація; додаткові відомості про емітента та про розміщених ним емісійних цінних паперах.

3.2.2 Європейська модель менеджменту

Організаційна структура управління ПАТ «Втормет» характерна європейській моделі менеджменту. Аналізуючи структуру управління даного підприємства, можна помітити, що генеральний директор має в своєму підпорядкуванні три заступники:

1. Зам. директора з управління виробництвом, який безпосередньо відповідає за безперебійне забезпечення виробничого процесу підприємства.

2. Зам. директора з кадрів та соціальних питань, який відповідає за роботу відділу кадрів та відділу соціального обслуговування персоналу.

3. Зам. директора з комерційних та фінансових питань.

Також,використовуються принципи індикативного планування, що припускає встановлення планів і показників, досягнення яких є найбільш бажаним. Даний пункт відноситься як до європейської моделі менеджменту, так і до американської. В американському менеджменті індикативне планування відповідає стратегічному управлінню.

3.2.3 Японська модель менеджменту

Повільний кар'єрний ріст працівників підприємства - це спільна характеристика японських підприємств та ПАТ «Втормет». Однак, якщо в Японії цей процес пов'язаний з системою довічного найму і принципом старшинства, то в рамках даного підприємства переваги віддається запрошення нових фахівців «з боку». Це, відповідно, гальмує кар'єрний ріст працівників ПАТ «Втормет», а, як відомо, просування по кар'єрних сходах є найважливішим стимулом до більш якісної та ефективної праці.

3.2.4 Українська модель менеджменту

ПАТ «Втормет» є українським підприємством, а тому більшість характерних рис, притаманних йому, належить до української моделі менеджменту, які представляють собою симбіоз західних і східних моделей менеджменту. Серед них:

- Жорстка ієрархічна система управління;

- Індивідуальний характер прийняття рішень;

- Прихильність працівника до професії, а не до фірми;

- Спрямованість керівництва на колектив і т.д.

Таким чином, можна виділити наступні переваги і недоліки менеджменту уПАТ «Втормет».

До переваг можна віднести:

- Корпоративний характер управління;

- Наявність функції стратегічного планування.

До недоліків:

- Жорстка структура управління, тоді як в ринкових умовах більше підходять гнучкі структури управління;

- Повільний кар'єрний ріст працівників підприємства;

- Індивідуальний характер прийняття рішень.

3.3 Розробка рекомендацій щодо впровадження нових елементів в управління організації з досвіду зарубіжних моделей менеджменту

Виходячи з розглянутих позитивних і негативних сторін управління ПАТ «Втормет» вважаю за доцільне запропонувати рекомендації щодо вдосконалення управлінської діяльності підприємства, спрямовані на управління діловою кар'єрою працівників.

В рамках ПАТ «Втормет» пропоную розробити систему управління діловою кар'єрою, орієнтовану на кар'єрний ріст, заснований на особистісних якостях та індивідуальних результатах працівників (цей принцип нами запозичений з американської та європейської моделей менеджент).

Планування кар'єри керівників і фахівців - складова частина мотиваційної політики підприємства, яка забезпечує розвиток особистості працівників, та одночасно підвищує ефективність вирішення стратегічних інноваційних, виробничо-технічних, управлінських та соціальних завдань.

Варто також відзначити, що хоча й організація використовує стратегічне управління(що властиво англо-американській моделі менеджменту), доцільно було б ввести в систему управління контролінг (з французької моделі). Контролінг (від англ. control - керівництво, регулювання, управління, контроль) - нова концепція управління, породжена практикою сучасного менеджменту. Однією з основних причин виникнення і впровадження концепції контролінгу стала необхідність в системній інтеграції різних аспектів управління бізнес-процесами в організаційній системі(тобто на підприємстві, в торгівельній фірмі, банці, органі державного управління і ін.).

Контролінг дозволяє підприємству адаптуватися до постійної зміни середовища та успішно виживати в умовах конкуренції. Адаптація вимагає здатності до розвитку, трансформації елементів господарської діяльності та системи управління в такому напрямку, який забезпечує виживання підприємства. А це є дуже актуальним для ПАТ «Втормет», оскільки як вже було сказано раніше, підприємство не є безумовним лідером на ринку заготівлі вторинної сировини Хмельниччини, більше того, йому доводиться конкурувати з провідними компаніями-переробниками металобрухту, які мають кілька своїх філій у Хмельницькій області таз кількома десятками дрібних підприємств-заготівельників металобрухту.

Для того, щоб поборотись з таким недоліком ПАТ «Втормет» як жорстка структура управління, рекомендувала б застосувати з особливостей структури швейцарських організацій, властиву їм диференціацію, яка виражається в:

- функціональній спеціалізації (результат пристосування різних структурних підрозділів до конкретної сфери бізнесу на місцях);

- Географічній адаптації (регіональна відмінність)

- Персоніфікації управлінських кадрів

- Толерантності

Вона відрізняється багатогранністю, визначеністю своїх складових, бажанням досягти консенсусу, стабільністю і гнучкістю. Саме так в швейцарських компаніях досягається баланс інтересів.

Висновки

Для України має особливе значення огляд докорінних змін, які відбуваються у сфері управління, оскільки триває зміна соціально-економічної системи. Нові умови господарювання вимагають нових підходів до управління. Звідси на передній край виходить необхідність рішуче ламати стереотипи мислення, які склалися протягом тривалого часу.

Український менеджмент сьогодні - це творче осмислення зарубіжного досвіду з урахуванням української специфіки, тобто синтез світового досвіду ефективного управління та існуючого вітчизняного досвіду на базі національно-історичних особливостей нашої культури. Простіше кажучи, все у нас поки на стадії становлення і ми намагаємося знайти середнє між Японської школою менеджменту та Американської і шукаємо прийнятні методи з тієї та іншої.

Українські вчені з менеджменту вивчають цінності характерні для Сходу та Заходу та на їх основі здійснюють спроби побудувати систему цінностей і сформувати норми поведінки для українських менеджерів, бізнесменів та підприємців. Сучасний український менеджмент - це комплексна інноваційна наука, яка тільки зароджується одночасно з формуванням ринкової економіки, розвитком підприємництва в Україні, створенням конкурентних умов і конкурентоспроможності, формуванням сприятливих передумов для активізації діяльності підприємств на засадах економічної свободи і відповідальності.

На сьогодні багатьом українським підприємствам варто розробити та впровадити програми реформ для успішної роботи в умовах ринкової економіки при цьому, використовуючи елементи управління організаціями з досвіду зарубіжних держав.

Основні завдання, що стоять перед менеджментом в сучасній Україні це:

1) забезпечувати життєздатність свого підприємства в умовах зростаючої конкуренції, незважаючи на будь-які зміни ринку; домагатися максимізації прибутку в конкретних умовах ринку; розробити та послідовно реалізовувати програму розвитку колективу підприємства, включаючи соціальні проблеми, організовувати роботу на базі сучасних ефективних методів;

2) вдосконалювати роботу підприємства на основі застосування сучасних методів управління, покращувати організаційну структуру підприємства, домагаючись ефективної роботи кожного співробітника окремо і всього колективу як єдиної взаємодіючої системи; розробляти і впроваджувати в практику більш досконалі форми бізнесу, освоюючи нові галузі та сфери;

3) визначати цілі, що відповідають інтересам фірми, виходячи із запитів ринку і споживача;

4) вміти в розумних межах йти на ризик і бути здатним нейтралізувати його вплив;

5)впроваджувати теоретичні розробки вітчизняної та зарубіжної науки після адаптації до конкретних умов;

6) підходити до управління з урахуванням особливостей історії країни, російських умов бізнесу і російського менталітету;

7) вміти запобігати й успішно долати кризові явища в процесі діяльності організації.

Таким чином, ринкова економіка в силу дії факторів нестабільності і підвищеного ризику об'єктивно передбачає постійне вдосконалення процесу виробництва. Саме цій меті відповідає менеджмент - наука про раціональної організації та управлінні виробництвом.

Перелік використаних джерел

1. Лафта Дж.К. «Еффективність менеджменту організації», «Русская Деловая Литература», 2009

2. Воронін О., «Визначення показників економічної ефективності виробництва на основі модифікації ресурсного підходу», Економіка України, 2007, №10

3. Компанієць В. «Особливості моделі управління східнослов'янської цивілізації», Вісник економіки транспорту і промисловості,2011,№35

4. Пан Л. «Зміна традиційної парадигми менеджменту: причини та сутність», Наукові записки, 2007

5. Ковалевська К. «Світові моделі управління холдинговими компаніями», Вісник МНТУ, 2009

6. Філіпенко А.С. Глобальні форми економічного розвитку: історія і сучасність. - К.: Знання, 2007. - 670 с.

7. Л.Д. Загвойська, В.В. Макар // Наукові праці, Економіка та менеджмент, 2008. - Вип. 40. - С. 105-108.

8. Коротков Е.М. Менеджмент: навч. посібник 2-ге доповнене видання, вид. Юрайт, 2009

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Менеджмент - М.: Вильямс, 2007

10. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. - 3-е вид., перероб. и доп.. - К.: Кондор, 2006. - 661 с.

11. Скібіцька Л.І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л.І. Скібіцька, О.М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 415 с.

12. Зарицький В.Є. Економіка Німеччини: шлях по сходах, що ведуть вниз. - М., 2003

13. Тебекин, А.В. Менеджмент организации : учеб.для вузов / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - М.: Кнорус, 2007. - 416 с.

14. Панкин А.И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 391 с.

15. Стивен П. Роббинс, Мэри Коултер Менеджмент: Учебник. -. М.: Вильямс, 2008

16. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2007

17. История менеджмента. Кравченко А.И. 5-е изд. - М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. -- 560 с

18. Менеджмент. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. М.: Инфра-М, 2008

19. Смирнов Е.А. Управлінські рішення: Підручник для вузів. Ростов-на-Дону, Фенікс, 2009

20. Прийняття управлінських рішень : підручник / Карданская, Н.Л. - К. : Кондор, 2009

21. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. 2-е изд. - СПб.: 2008. -- 480 с

22. БеккінР.,«Исламська економіка:право кажного - благо всіх». - http://www.islamcom.ru

23. http://www.smida.gov.ua/reestr/?kod=00193157

24. http://ru.wikipedia.org/wiki/Чеболь

25. http://uk.wikipedia.org/wiki/Контролінг

26. http://asiapacific.narod.ru/countries/japan/managment.htm

27. Hodgetts R., Luthans F. International Management. -N-Y, Me Graw-Hill ,Inc., 2001, p.43.

Размещено на Allbest.ru