Менеджмент на підприємствах Кореї

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Теорія, практика і мистецтво управління застосовуються підприємствами для досягнення цілей своєї діяльності і дозволяють виробити стратегію, комплекс засобів і методів для вирішення поставлених завдань при персональній відповідальності за прийняття управлінських рішень. Визначення цілей, стратегії управління та здійснення прийнятих рішень за допомогою виробничого колективу складають основний комплекс завдань сучасної системи управління господарюючим суб'єктом.

У світовій практиці існує кілька основних моделей менеджменту, що враховують національні та культурні особливості держав. Так званими полярними моделями називають японську і американську моделі менеджменту, які протягом XX століття довели свою ефективність. Проте в сучасний період на світову арену висувається ще одна якісно нова, проте одночасно і об'єднуюча в собі риси вже відомих моделей - корейська модель менеджменту.

Актуальність курсової роботи полягає у тому, що створення власної моделі менеджменту вимагає, з одного боку, вивчення цінного, що є у закордонній теорії та практиці, з другого - використання кращих здобутків своєї діяльності та поєднання їх для отримання кращого ефекту.

Метою курсової роботи є вивчення особливостей корейської моделі менеджменту, узагальнення практичного досвіду компанії «Samsung» та визначення основні напрямки інтеграції позитивного міжнародного досвіду в українську систему менеджменту.

Для досягнення поставленої мети необхідно дослідити наступні питання:

- розглянути історичні передумови та особливості корейського менеджменту;

- дослідити ділову культуру Кореї;

- охарактеризувати основні моделі менеджменту Кореї;

- проаналізувати діючу модель менеджменту на досліджуваному підприємстві;

- запропонувати шляхи інтеграції позитивного досвіду в вітчизняну систему менеджменту.

Об'єктом дослідження є сучасні процеси формування корейської моделі менеджменту в компанії «Samsung».

Предметом дослідження є специфічні умови та чинники розвитку корейської моделі менеджменту.

Теоретико-методологічною базою даної курсової роботи є:

- публікації в офіційній друкованій пресі та електронних виданнях, американських журналах, що відображають події так чи інакше пов'язані з економікою Південної Кореї;

- статті на сайтах різних суспільних і економічних організацій;

- навчальні посібники, що висвітлюють особливості менеджменту в різних країнах.

У ході дослідження використано теоретичні та емпіричні методи пізнання, а саме: системний аналіз та синтез, абстрагування, а також аналітичний метод.

1. Теоретичні основи менеджменту на підприємствах Кореї

1.1 Історичні передумови та особливості корейської моделі менеджменту

менеджмент корейський управління

Прояви особливостей менеджменту Кореї мають ті ж коріння, що і моделі управління інших країн. Так, будучи близькою країною у багатьох відношеннях з Японією, бізнес у Кореї багато в чому залежить від якості використання робочої сили, як основного ресурсу виробництва. Так само як і Японія, Південна Корея достатньо сильно обмежена в природних і територіальних ресурсах, тому термін «insamansa» (кадри вирішують все) залишив свій відбиток у багатьох поколіннях Кореї. Багато корейців пов'язують економічне зростання, що спостерігалося в Республіці Корея з 1960 по 1980 рік, саме з ефективним використанням трудових ресурсів. Враховуючи цей факт, при розгляді менеджменту в Кореї не можна не акцентувати увагу на таких факторах виробництва, як трудові відносини та управління персоналом[1].

Протягом 20-го століття, корейська економіка зазнала як підйом, так і падіння, і на кожному циклі її економічної історії перед корейської нацією поставали гострі проблеми, які потребують швидких і обміркованих рішень, і нерідко при цьому змінювалася ідеологія всієї нації. Протягом колоніального періоду основною проблемою, поставленої перед корейської нацією, було досягнення незалежності, внаслідок чого домінувала така ідеологія, як патріотизм. Розпочата в 1950 році Корейська війна привнесла свої зміни в настрій громадських мас. Головним ворогом південнокорейського народу виявився комунізм. Подолавши страх стати однією із жертв комунізму, корейський уряд активно взявся вживати заходів проти злиднів, наслідком чого була індустріалізація Республіки Корея. Саме цей період (1960-1987и рр.) став найвдалішим для Південної Кореї, в якій йшло енергійне залучення іноземних інвестицій (передусім американських) [2]. Одночасно з індустріалізацією корейського суспільства, перед процвітаючою нацією постали питання демократії, як в політичній, так і у виробничій сферах. До 1987 року багато принципів демократичного суспільства були втілені в життя, і, здавалося б, ніщо не здатне похитнути економічну ситуацію Південної Кореї до 1997 року, в якому спостерігалась азіатська криза. Для багатьох корейців допомога міжнародного валютного фонду у важкий період стала приниженням нації, однак це не завадило ідеології глобалізації та неолібералізму вийти на перші місця в суспільстві.

Всі перераховані складності історії Південної Кореї ХХ ст. згуртували націю в єдиний організм і залишили вагомий слід у свідомості корейського народу. Але список основних факторів жвавого економічного зростання, що спостерігалося протягом чотирьох десятиліть, аж ніяк не обмежується лише внутрішніми змінами в країні. Американське фінансування корейської індустрії також внесло зміни як у свідомість корейських громадян, так і в особливості економічної системи країни[3].

Доцільно розглянути аналіз менеджменту в Кореї до 1987 року. Разом з політичними змінами в країні, змінювалася і загальна картина менеджменту Республіки Корея. Так, до 1987 року в системі трудових відносин головну роль в процесі змін цієї сфери відігравала держава, застосовуючи всю свою владу. Авторитарний уряд проводив суворі заходи по введенню законів, націлених на економічний розвиток і зростання. І роботодавці і наймані робітники мали в той час дуже мало прав, і були досить слабкі. Основними особливостями менеджменту того часу були недорозвиненість з наукової точки зору, вертикальний метод прийняття рішень, патерналістичне лідерство і високий рівень бюрократії.

Найбільш відмінною рисою трудових відносин того часу було «придушення» автономних робочих рухів. Після прийняття плану економічного розвитку в 1962 році, державна стратегія, орієнтована на експорт, негативно вплинула на ринок праці. Низькі заробітні плати, висока дисциплінованість і обмежені в своїх правах робочого руху - все це основні характеристики трудових відносин того часу. Усі робочі організації були повністю підпорядковані державі[4].

Корейські фірми того часу найчастіше приймали стратегії, націлені на навчання та імітування компаній-колег у більш розвинених в економічному плані країн. У цей період починали формуватися корейські чеболі. Основними характеристиками у сфері управління персоналом того часу прийнято вважати синьоризм, систему довічного найму, найми на роботу випускників університетів, помісячні оклади, орієнтованість на універсального працівника, оцінка працівників начальником компанії.

В 1987 р ВНП Південної Кореї склав 120 млрд. дол., що більше, ніж ВНП половини країн - членів ОЕСР.

Американське Бюро статистики праці, як правило, не включає нові індустріальні країни Азії в міжнародні порівняння. Однак зростаюче значення Південної Кореї у світовій економіці змусило Бюро враховувати дані і по цій країні.

Розвиток економіки цієї держави на першому етапі стало можливим, насамперед, завдяки культурним особливостям цієї країни. Корейці відомі на весь світ своєю працьовитістю.

У середньому тривалість робочого тижня в промисловості в Південній Кореї становить 54 години (у США - 40, в Японії - 41). Багато підприємств працюють шестиденний тиждень у дві зміни по 12 годин і з трьома днями відпустки на рік. Для корейців робота по неділям цілком звичайна.

Скаржаться навіть японці: «Вони працюють занадто напружено». Корейські керуючі працюють 70 - 80 годин на тиждень, японські - від 60 до 70, американські - близько 50 [5].

Проте робоча сила в Кореї не просто дешева і старанна. Вона цілком кмітлива і добре освічена. Корея, як і всі конфуціанські країни, завжди приділяла велику вагу освіті. Практично всі корейці грамотні, а молодь у Південній Кореї набагато старанніше навчається в середній школі, ніж їх однолітки в Італії чи Англії. Навчання, як і в Японії, відбувається і вдома, і в школі - всюди віддається перевага тривалій старанній праці [6].

Часто південно-корейські керівники мають диплом інженера-електрика або фахівця з комп'ютерів, багато хто отримав освіту в США. За данними Корейського інституту розвитку, у Південній Кореї число докторів наук в перерахунку на душу населення - найвище в світі.

Всі ці якості не з'явилися раптово після другої світової війни. Корейці є древньою нацією з високою культурою.

Надалі розглянемо південнокорейський менеджмент в період з 1987 по 1997 рр. З прийняттям демократії в Республіки Корея, основна активність уряду країни переорієнтувалася на вирішення проблем, що мають більш політичний, ніж економічний, характер. Такий стрімкий перехід, в поєднанні з незрілими трудовими відносинами, призвів до появи багатьох проблем, що вимагають прийняття блискавичних рішень.

Протягом багатьох десятиліть автономні демократичні профспілки існували лише на папері, ніколи раніше робітники не могли мріяти про такі права, як право страйку або право колективних переговорів між підприємцями та профспілками про умови праці. Але з проголошенням демократії ці та інші права стали більш ніж реальними, що повалило економічні відносини всередині країни в стан, близький до розрухи.

До середини 80-х, робочими оскаржувалися все більше і більше старих підвалин у промисловості. Їх зростаючі вимоги за політичні та трудові права до 1987 року перелилися у Велику боротьбу за права робітників (Great Labor Struggle), загальний автономний юніонізм, колективні переговори і експерименти з впровадження плюралізму. У цей період страйку робітників прийняли дуже жорсткий характер. Новий уряд також не погоджувався зі старими засадами в області промисловості, такими як тиранічне використання робочих ресурсів і авторитарний корпоратизм. Більш того, після 1987 р. колективні переговори стали головним регулятором у таких питаннях, як визначення заробітної плати і часу робочого дня. Ще одним показником демократії стали численні спроби створення другої союзної організації, покликаної обмежити можливості Федерації корейських торгових союзів. Пізніше, адміністрація Кім Енг Сама визначила свої позиції, як орієнтованість на глобалізацію. Націленість нового уряду, укупі з підвищеннями зарплат корейським робітникам, змусили багато корпорацій Республіки відкрити свої філії країнах південно-східної Азії та східної Європи[7].

Всі ці зовнішні зміни змусили корейські корпорації переглянути свої підходи до управління персоналом. Нова модель менеджменту, прийнята в Кореї, отримала назву «sininsa», і внесла величезну кількість якісних змін. Система синьоризму була змінена новою системою, заснованої на заслугах конкретного робітника, а довічний найм - більш гнучкою системою трудової зайнятості населення, тим самим змінивши традиційні корейські принципи на раціоналізацію і справедливе підвищення по службі.

Так само в новоприйнятій системі менеджменту були прийняті такі зміни:

- рух трудових ресурсів: співбесіди, засновані на сліпому методі, найм фахівців вузького профілю, вибіркове просування по службі, однакові кар'єрні можливості для чоловіків і жінок, ліквідовано пенсійний фонд всередині організацій;

- система винагороди: сума винагороди грунтувалася на навичках робітника, запроваджено єдиний розмір окладу для початківця робітника.

Подібні методи, які завоювали повагу багатьох фірм, ніколи раніше не були відомі корейським менеджерам, однак дуже скоро деякі з них все ж були піддані критиці. Більше за інших була переосмислена система, що змінила синьоризм. Конфуціанство, що є однією з основних ідеологій корейського народу, стало головною проблемою в становленні більш раціональної системи заохочення. Однак, корейськими менеджерами були запропоновані декілька принципово нових альтернатив, які включали в себе деякі принципи обох систем винагороди[8].

Розглянемо основні характеристики менеджменту Республіки Корея після азіатської кризи 1997 р. Азіатська фінансова криза і соціальна виплата, виділені міжнародним валютним фондом в 1997 році, стали причинами чергових змін в суспільному ладі Республіки Корея. До того часу, Південна Корея вже випробувала на собі невдачі як у політичній, так і в організаційних сферах, але з часу останніх нововведень змінилися і деякі принципи ринкової економіки, внаслідок чого було необхідно застосовувати деякі якісні зміни. Стрімкими темпами розвивається глобалізація та неоліберальні рухи сприяли подібним трансформаціям. Багато компаній зробили програми, націлені на всецілу реструктуризацію та скорочення штабу. Багато корейців втратили робочі місця, а найбільш кваліфіковані працівники перейшли в інші компанії.

Внаслідок прийняття таких заходів, рівень безробіття склав 8,6%. Рівень заробітної плати також знизився, і в тому ж році його зростання склало 9,3%. Можливості колективних переговорів різко знизилися, і профспілки зосередили всю свою увагу не на рівні заробітної плати, а на зайнятості. Кількість персоналу, що працює на півставки, різко зросла. Головною заслугою заходів щодо запобігання наслідкам фінансової кризи стало створення тристоронньої комісії. Головною заслугою такого комітету стало те, що робітники приймали рішення в політиці праці спільно з державою і менеджерами. Перше засідання такої комісії, що відбулося в січні 1998 року, дало значні результати і показало свою ефективність. Такі комісії збираються і донині.

Протягом цього періоду, багато компаній проводили різні заходи по поліпшенню еластичності біржі праці. Для зниження кількості скорочень, компанії вдавалися до таких заходів, як скорочення робочого часу, заборони на понаднормову роботу, заборона на найм нових співробітників і надання відпустки без утримання. Змінам піддалася так само і система оплата праці. Зниження тарифних ставок, затримка зарплат, скорочення заохочень і додаткових позазарплатних пільг, поряд з відправкою працівників у компанії-філії та перекваліфікування робітників на менш оплачувані посади дозволили великим компаніям вирішити деякі фінансові проблеми [9].

Менеджмент компаній прийняв нову модель, яка грунтувалася на контрактних роботах. Специфікою таких контрактів були:

- особливі економічні умови (такі як тарифна ставка), як головний стимул для здобувача;

- знижена зайнятість робітника;

- обмежені часові рамки (наприклад, сезонні роботи, контракт на 2-3 роки);

- обмеженість в обов'язках робітника;

- слабкий рух кадрів (перекваліфікування вимагало розірвання контракту);

- використання вже отриманих знань (відсутність підвищення кваліфікації за рахунок компанії).

Старі принципи довічного найму в одного і того ж роботодавця були остаточно витіснені. Причинами тому послужили прийняті державою закони, що дають обмежену свободу для звільнень. Наймачі ж не упустили дану можливість і провели до кінця свої програми по звільненню і скороченню штату. Відтік людських ресурсів з підприємств, в яких була досить ризикована ситуація, лише ускладнили і прискорили цей процес. Хоча нова модель менеджменту була ще далека від досконалості, вона все ж встигла похитнути головні підвалини у традиційній, для східної країни, системі відносин. Вперше в історії корейських корпорацій, менеджери серйозно задумалися про необхідність утримання основних кадрів на робочих місцях [8].

1.2 Ділова культура Кореї

Суспільний устрій у Кореї - конфуціанський, консервативний. Це зробило свій внесок і у мову. Однією з характерних рис корейської мови є наявність так званих ступенів увічливості - особливих дієслівних граматичних форм, які в обов'язковому порядку вживаються наприкінці кожного речення й сигналізують, на якому щаблі суспільних сходів, на думку мовця, перебуває він сам і його співрозмовник. Певною мірою ця система нагадує наявне в українській мові розмежування «Ви - ти». Однак, по-перше, вона має не дві, а до шести щаблів і, по-друге, має менш факультативний характер: у мові корейця, практично, будь-яка фраза, не залежно від її змісту, завдяки обов'язково використовуваним граматичним формам, не тільки показує, хто з учасників бесіди займає більш високе становище в ієрархічній градації, але навіть у багатьох випадках, приблизно позначає соціальну дистанцію між ними.

Те, який із щаблів використати залежить, у першу чергу, від віку людини. Тому перше питання, що з'ясовують між собою два незнайомих корейці, - це скільки кому років. Прямі запитання про вік і родинний стан - це просто звичайна частина корейського ритуалу знайомства. У Кореї не вважається неввічливим запитати жінку про те, скільки їй років, чи заміжня вона, де мешкає. Для корейців під час бесіди один із одним важливо знати відповіді на ці питання для того, щоб правильно побудувати відносини зі співрозмовником.

Як і більшість держав Східної Азії, Корея - це країна широко і глибоко проникаючої ієрархії. Тверда ієрархія пронизує все корейське суспільство, вона визначає як особисті, так і службові відносини будь-якого корейця. Іноземному відвідувачеві з Європи, Америки або України помітно те, наскільки стиль відносин, який панує в корейських фірмах, відрізняється від стилю, прийнятого на Заході. Наприклад, відкрита демонстрація службової ієрархії на Заході найчастіше сприймається як щось непристойне, начальство й підлеглі зовні тримаються або намагаються триматися як рівні. У Кореї це немислимо, і поясні уклони, що їх віддають начальникові із приводу або без приводу, - це нормальна поведінка корейського службовця.

Корейський есеїст Лі Кю Тхе, що в сучасній Кореї заслужено вважається провідним авторитетом щодо питань національного характеру, зазначив: «Ієрархічність - це спосіб існування корейця, а вихід з ієрархічної структури рівносильний виходу з корейського суспільства».

Інше зауваження Лі Кю Тхе ще більше розкриває цю національну особливість: «Коли два корейці зустрічаються один із одним, то перше, що вони хочуть знати, це те, до якого ієрархічного щабля належить співрозмовник, і яке місце він на ньому посідає» [10]. Зокрема, саме із цим є пов'язаною надзвичайна пристрасть корейців до візитних карток. Адже візитка - це найпростіший і надійний спосіб зрозуміти, із ким ти маєш справу; вона відбиває й те, яке місце посідає людина в ієрархічній градації.

Вплив, що його робить ієрархічність на життя сучасного корейського суспільства, не можна оцінити зовсім однозначно. З одного боку, подобається це чи ні, але саме ієрархічність і конформізм багато в чому сприяли корейському «економічному дивові». Дисциплінованість робочої сили, готовність корейців без суперечок виконувати накази стали одним із факторів, що забезпечили і політичну стабільність, і високу виробничу дисципліну. Без стабільності й дисципліни був би неможливим успіх у той період, коли розвиток країни залежав від копіювання зарубіжних технологій. З іншого боку, зайва ієрарархія стає останнім часом серйозною проблемою, тому що вона багато в чому стримує творче мислення. Самі ж корейські соціологи часто висловлюють думку, що в Кореї, наприклад, є неможливими реальні наукові дискусії. Причина цього проста: через присутність на семінарах вчителів і учнів, начальників і підлеглих ніхто не зважується поставити під сумнів думку, висловлену вчителем або старшим колегою, навіть якщо ця думка є явно помилковою.

Слід відзначити і специфічну для корейців, що займають високе становище в ієрархії, манеру говорити та тримати себе. Традиційно в Кореї вважалося, що людина яка поважаюча себе повинна бути небагатослівною, і ці поняття збереглися до нашого часу. Значною мірою це стосується тих, хто посідає високі місця в ієрархічній градації. Справжній начальник і взагалі «велика людина» в ідеалі говорить мало, тихим і трохи монотонним голосом, рухається неспішно й солідно. Схильність до багатослівності, звичка відкрито виражати свою думку й демонструвати оточуючим свої емоції корейці сприймають як ознаку несерйозності. Стара традиція вимагала, щоб людина, і особливо представник конфуціанської еліти, була зовні абсолютно нейтральною, щоб її особа була «подібною до дерева або каменю» [11].

Ця культурна особливість у стосунках з європейцями дуже часто призводить до неприємних колізій. З одного боку, багато європейців (так само як і українці або американці) через властиву їм товариськість сприймаються як люди «легковажні» та «несерйозні» і, внаслідок цього, не занадто гідні довіри. З іншого боку - звичайні для освіченого й високопоставленого корейця старого загартування небагатослівність і підкреслена відсутність емоцій (точніше, їхнього зовнішнього вираження, тому що, по суті, корейці - дуже емоційний народ) найчастіше викликають у європейців підозри щодо «східного підступництва» і, відповідно, інстинктивну недовіру.

Під час переговорів корейські бізнесмени поводяться досить напористо й агресивно. Це не заважає їм традиційно розтягувати протокольну частину. Разом із тим корейці, на відміну, скажемо, від представників японських компаній, не схильні подовгу обговорювати другорядні деталі угоди заради того, щоб забезпечити плавний перехід до головної проблеми. Корейці цінують ясність і чіткість викладу думок і пропозицій із боку партнерів по переговорам.

Найчастіше корейські бізнесмени не висловлюють відкрито незгоду із позицією партнера, не прагнуть довести його неправоту (і, до речі, того самого чекають від нього). Тому під час спілкування з корейцями не потрібно вживати таких висловів, як «треба подумати», «ваша пропозиція має потребу в тривалому вивченні», «вирішити це питання буде нелегко» і т. п., оскільки вони будуть сприйняті протилежною стороною.

Завдяки дуже доброму та привітному характеру корейців, вони вибачать вам будь-які помилки, котрих ви можете припустити під час першого спілкування із ними. На ділових міжнародних зустрічах корейці поводяться нейтрально, дотримуючись загальноприйнятих норм ділового етикету, надаючи перевагу тому, щоб до них зверталися на прізвище, додаючи «містер» або «місіс». Не варто намагатися відразу після знайомства переходити до неофіційної форми спілкування, оскільки в корейському суспільстві ще є сильними древні традиції конфуціанства, наприклад, шанування старших [12].

1.3 Сучасна модель менеджменту у Кореї

Сучасна модель менеджменту в Південній Кореї перейняла багато рис своїх найбільш поширених попередників: японської та американської моделей. У багатьох аспектах основою корейської системи є японська модель, проте вони, ці аспекти, більшою мірою були змінені, враховуючи культурні особливості Кореї і досвід американських менеджерів.

1. Діюча в Кореї система довічного найму, основою якої є японська модель, зазнала багато змін. На відміну від Японії, корейські наймачі не розраховують на те, що новий працівник залишиться вірним своїй компанії протягом усього життя. Таким чином, працівник не ставить себе в рамки, що обмежують його потенціал і свободу вибору. Для корейського робітника не складає труднощів змінити місце роботи, у випадку, якщо нова вакансія найбільшою мірою відповідає його уподобанням, як матеріальним, так і професійним. На перший погляд, таке ставлення до робочого місця повністю скопійовано з американського менталітету, але, якщо розглядати фінансову сторону цього питання, то корейська модель менеджменту все ж більше схожа на принципи японської системи оплати праці. Так, заохочення, що виділяються співробітникам, більшою мірою залежать все ж від стажу роботи, ніж від його індивідуальних здібностей і рівня професіоналізму. Але у випадку зміни місця роботи враховується трудовий стаж, нажитий в іншій організації, якщо професійні якості можуть бути застосовані на новій вакансії[13]. Ще одним плюсом підприємницької діяльності Кореї в даному аспекті полягає в тому, що організаціям було дано право самовизначатися в питаннях заохочення та найму робочого персоналу. На сьогоднішній день виділяють чотири різних кадрових політики, використовуваних корейськими організаціями: система заохочень, заснована на особистих якостях, заснована на трудовому стажі, і їх різні суміші.

2. При наймі на роботу деякі фактори так само були скопійовані з японських. Основним пріоритетом, як у США чи в Японії, користуються випускники вузів, але на відміну від американських особливостей, в Кореї приділяється мало уваги рівню престижу вузу. Основним критерієм при виборі майбутнього співробітника є результати іспитів, проведених організаціями. Для корейського студента такий іспит є найважливішим у його кар'єрі. Підготовка до них займає роки, а його складність безпосередньо залежить від ступеня престижу організації, і найчастіше виявляються набагато складніше вступних та випускних іспитів університетів. Вони включають в себе перевірку не тільки теоретичних і практичних знань, а й психологічний аспект. Нерідкі випадки, коли при прийомі в компанію більша увага приділялася саме останнім. Система жорсткої перевірки, скопійована з японської, так само трансформувалася, враховуючи культурні особливості іншої країни. У жінок Кореї шанси на отримання високої посади, ніж у чоловіків.

Другою запозиченою особливістю при прийомі на роботу є рекомендація випускників співробітниками або знайомими співробітників наймаючої організації, але, на відміну від Японії, відповідальність за рекомендованого співробітника не несе людина, яка внесла цю рекомендацію, тому здобувач в будь-якому випадку проходить іспит, доводячи свою профпридатність. Таким чином, дана система лише трохи вирізняє випускника серед інших кандидатів. Нерідко поручителем є колишній викладач або викладачі випускника.

Відмінною рисою процесу найму на роботу в Кореї є примусове занурення в психологічне оточення колективу для так званих «білих комірців». Після попередніх іспитів, найбільш успішні з випускників відправляються в умови, максимально наближені до польових, в яких вони мають можливість ближче познайомитися один з одним, дізнавшись при цьому всі достоїнства і недоліки своїх майбутніх колег. Деякі з них можуть бути не прийняті на роботу за результатами такого тесту, у разі, якщо вони показали себе як конфліктні особистості[14].

3. Підвищення кваліфікації співробітників корпорацій Республіки Корея відбувається без відриву від виробництва і повністю оплачується самою організацією. На відміну від японської системи горизонтального підвищення, в якій працівник отримує досвід на кожній із ступенів виробництва, в Кореї більш поширена вертикальна система підвищення. Це відбувається завдяки особливим курсам, що проводяться для працівників. Проходячи такі курси, працівник отримує теоретичні, а не практичні, знання, що дозволяє економити час для навчання вищого персоналу, при цьому поєднуючи в собі всі плюси американської та японської моделей. Працівник стає вузькоспеціалізованим в практичному плані, проте його теоретичні знання повинні покривати весь процес виробництва. Але великим недоліком в корейській системі є те, що менеджери вищої ланки наймаються все ж завдяки родинним або дружнім зв'язкам з вищим керівництвом. Таким чином, виходить, що середня ланка менеджменту Кореї більш розвинена, ніж вища, що негативно позначається на загальній політиці організації, однак ретельність цієї політики є зразковою[15].

4. Процес прийняття рішень в корейських організаціях сильно наближений до такого в японській системі управління. З одного боку, такий важливий аспект корейської культури, як конфуціанство означає повагу до старших. Під його тиском, рішення, прийняте вищим керівництвом, є незаперечним і обов'язковим до виконання, проте в корейській системі менеджменту ставка робиться не тільки на трудовий стаж і вік працівника, як це відбувається в Японії, але в розрахунок беруться і особисті якості співробітника, що дозволяє менеджерам середньої ланки прислухатися до порад своїх молодших колег. Така система ввібрала в себе позитивні моменти обох моделей менеджменту - японської та американської. Так, прийняття рішень не настільки повільне, як в японських організаціях, а його якість - не настільки низька, як в американських, де менеджер - єдина особа, уповноважена вирішувати проблеми на виробництві. Однак, така система не така ефективна, як може здатися на перший погляд. Притаманні корейській культурі конфуціанство і підлабузництво змушують менеджерів різних рівнів приймати такі рішення, які б підлестили керівництву, що в кінцевому підсумку негативно позначається на їхній якості.

5. Політика ведення справ у міжнародних філіях великих корейських компаній повністю скопійована з досвіду їх японських колег. На відміну від філій корпорацій США, які досить швидко пристосовуються до особливостей країни, в якій ця філія була відкрита, корейські корпорації прагнуть зберегти пріоритети головних компаній. Менеджери та інші високі посади призначаються головним офісом. В основному високі посади в закордонних філіях займають корейці. Така політика характерна для всіх азіатських країн, в яких вважається, що справи можуть вестися ефективно лише за умови, якщо керівником виступатиме їх співвітчизник. З одного боку, така політика дозволяє швидше приймати рішення, так як особи, що розділяють одні й ті ж культурні традиції, і говорять на одній мові можуть більш швидко привести рішення проблеми до компромісу. Але з іншого боку, це сильно гальмує виробничий процес у багатьох відношеннях. Люди, які влаштовуються на роботу в такі філії далеко не завжди здатні розділити особливості трудових відносин, чужі для своєї країни, в результаті чого збільшується плинність кадрів. Так само, це знижує працездатність всіх співробітників, навіть тих, які зуміли поринути в таке середовище. Жорстка ієрархія і необхідність надавати повагу керівнику залежно від його статусу робить атмосферу корейських компаній схожою з армійською. Амбіційним людям доводиться пригнічувати свої лідерські задатки і грати роль надійного гвинтика в загальній машині. Натомість керівник-кореєць ніколи не зажадає дістати з неба зірку, адже у кожного співробітника чітко визначено коло обов'язків. Корейці не стимулюють конкуренцію, але і розслаблятися персоналу не доводиться. Дисципліна дуже сувора - запізнення неприйнятні[16].

6. Найефективнішого синтезу двох моделей корейці домоглися в сфері продажів. Корейці не так орієнтовані на якість, як японці, що дозволяє виробляти більшу кількість продукції за певний термін, проте якість корейської продукції, хоч і поступається японському, однак, залишається одним з лідируючих в світі. Від американських колег, корейські виробники взяли багато у сфері реклами. Фінансування рекламних кампаній відбувається не на такому високому рівні, як в Америці, але цілком достатньо, щоб підтримувати інтерес споживача до своєї продукції. Більше того, корейці зайняли лідируючі позиції в багатьох галузях виробництва, таких як суднобудування та виготовлення напівпровідників, які більш не потребують реклами. Таким чином, корейці зуміли знайти золоту середину в співвідношенні ціна-якість, що є заздрісним фактором, як для американських конкурентів, так і для японських.

7. Переговорний процес. На відміну від Японії та США географічне розташування Корейського півострова, відкритого зовнішнім вторгненням, зумовило формування у корейців історичного почуття гострої уразливості, національної та особистої незахищеності, коли вони могли розраховувати тільки на себе в боротьбі за виживання в екстремальних умовах. В результаті у корейців виробилася схильність до максималізму, жорсткості, упертості, недооцінки важливості терпимості і компромісів у переговорному процесі.

8. Ще однією особливістю корейського бізнесу є те, що працевлаштування жінок, що відносяться до середніх верств, часто виявляється в Кореї предметом жвавих дискусій. В цілому Корея і в наші дні залишається країною домогосподарок, де у всіх соціальних групах більшість жінок після заміжжя не працює. Подібне становище викликане не тільки тим, що традиція наказує жінці перебувати вдома і піклуватися про чоловіка і дітей. Куди більшу роль відіграють різноманітні формальні і неформальні заборони, які істотно ускладнюють для жінки кар'єрне просування. Наприклад, до початку вісьмидесятих років ХХ ст. весілля в обов'язковому порядку позначало звільнення жінки, а на сьогоднішній день, зарплата жінки і чоловіка в будь-якій корейській організації (в тому числі і в державній) сильно відрізняються. Жінки отримують в середньому на третину менше, ніж їх колеги-чоловіки[17].

9. Організація робочої обстановки. Так само як і в Японії, керівник відділу завжди знаходиться в тому ж офісі, що і його підлеглі. Однак головному менеджеру виділено окремий простір в його особистому кабінеті, що ближче до американського стилю управління. Це дозволяє керуючим стежити за діями своїх співробітників, і надає більше атмосфери колективізму. Гідність, взята з американської моделі, полягає в тому, що головному менеджеру надається можливість працювати в менш метушливій ??обстановці. Так само таке положення дає працівникам більший стимул для розвитку, ніж в японської корпорації.

10. Організаційна структура корпорацій Південної Кореї являє собою особливу, відмінну від інших моделей особливість корейського бізнесу. Чеболі, які, з одного боку, довели свою ефективність, часом ущемляються державою, яка боїться втратити контроль над економікою країни. Все це призводить до величезної кількості недоліків такої системи: для лобіювання своїх інтересів найбільшим корпораціям доводиться вдаватися до зв'язків з урядовими чиновниками, які в підсумку мають корумповану основу.

Розглянемо особливості менталітету корейського бізнесмена. Говорячи про корейський менеджмент, не можна не згадати про традиційні елементи менталітету корейського бізнесмена: нерівність в системі наступності та успадкування компанії на користь старшого сина. У корейській сім'ї старший син успадковує левову частину сімейної власності, на відміну від японської, де єдиний спадкоємець вибирається з потенційних претендентів.

Що стосується винятковості і структури влади компанії, то група прийняття рішень у компанії складається з господаря компанії в її центрі і членів його сім'ї та найближчих родичів по батьківській лінії. Відповідно до близькості до центрального кореню сімейного дерева компонуються і наступні шари управлінської структури компанії.

Важливим аспектом є підпорядкування, почуття приналежності і модель мислення найманих співробітників компанії. Феномен синівської шанобливості і слухняності в сім'ї моделюється на всі структури суспільства і взаємини всередині компанії: лояльність і підпорядкування вищестоящим у фірмі; сильно розвинене почуття приналежності до даної фірми, як до великої сім'ї.

Авторитет і єдиноначальність батька-глави сім'ї та фірми не піддається сумніву іншими членами сім'ї і підлеглими, як основний фактор забезпечення миру та солідарності в даному соціумі. Але одночасно на ньому лежить обов'язок підтримання гармонії та справедливого вирішення конфліктів між членами його сім'ї і співробітниками компанії.

В управлінні персоналом присутня система старшинства. Пріоритет старшинства за віком чітко визначає роль і місце всіх членів сім'ї у фірмі, що справляє визначальний вплив на склад групи прийняття рішення, розстановку і просування по службовій драбині.

Однак, сьогодні деякі корейські чеболі вживають заходи, покликані змінити деякі з цих особливостей. Так, в планах керівництва «Samsung» є наступні наміри: подолання формалізму і підвищення гнучкості мислення керівників усіх ступенів; делегування повноважень і прав прийняття рішень на нижчі рівні; заохочення особистої ініціативи, спрямованої на досягнення загальних цілей компанії; створення нової системи цінностей для співробітників з метою підвищення їх зацікавленості в результативній роботі[18].

В результаті таких поєднань американських і японських особливостей у трудових відносинах вийшла абсолютно нова модель менеджменту. Вона не ідеальна, так як перейняла у своїх побратимів не тільки плюси, а й деякі мінуси, але отримала величезний розвиток і стала предметів для вивчення зарубіжних колег, які прагнуть перенести деякі її особливості на свої підприємства, при цьому змінюючи деякі характеристики.

2. Оцінювання менеджменту компанії «Samsung»

2.1 Загальна характеристика компанії «Samsung»

Samsung Group - один з найбільших конгломератів у світі бізнесу, на його батьківщині, у Південній Кореї для таких фірм використовують слово «чебол». Чебол - це велика фінансово-промислова група, переважно належить одній сім'ї і пов'язана з урядовими колами.

Провідним підрозділом корпорації Samsung по праву є Samsung Electronics, всесвітньо відомий виробник РК-панелей, DVD-плеєрів, мобільних телефонів, модулів пам'яті, використовуваних в комп'ютерах, телефонах, плеєрах. Корпорації також належать Samsung Samsung Life Insurance, Samsung SDS, Samsung Securities, Samsung C & T Corporation. До 2000-го року до складу Samsung також входив підрозділ Samsung Motors, зараз зараз він належить Renault[19].

Samsung Group була заснована в місті Тегу, в Кореї, 1 березня 1938 року. Її засновник підприємець Бьонг Чхуль Лі (Byung-Chull Lee) (1910-1987), чий стартовий капітал становив всього 30 000 вон (2000 доларів), назвав фірму «Самсунг» (Samsung Trading Co), в перекладі з корейської - «три зірки», на перших логотипах компанії ці три зірки присутні в різних варіаціях. Одна з найбільш правдоподібних версій про походження назви розповідає, що у підприємця було три сини. На користь цієї версії говорить також і те, що компанія, в дусі багатьох азіатських фірм, залишилася сімейною справою, передаючи і множачи капітал серед кола родичів (і роблячи родичем того, хто зумів увійти в бізнес, виділитися: внутрішньокланові шлюби - одна з традицій бізнесу в Азії). Підприємець, за деякими даними так і не отримав вчений ступінь, став одним з найвідоміших і найбільш шанованих людей в Кореї, його ім'ям названий корейський аналог Нобелівської премії - Хо-Ам премії, заснований компанією Samsung і присуджується за видатні досягнення в галузі науки і техніки.

Почалося все з того, що Бьонг Чхуль Лі відкрив свою справу по виробництву рисового борошна. Невеликий склад в місті Тегу став початком великої історії компанії Samsung. У цей час Корея була колонією Японії, і в країні було досить складно займатися приватним підприємництвом. Тим не менш, вже в 1938 році Лі вдається створити перший незалежний канал для експорту з Кореї в Китай і Маньчжурію. Активний розвиток поставок харчових продуктів, таких, як рис, цукор і сушеної риби, дав можливість офіційно зареєструвати торгову марку Samsung Trading Company. Іноземне (для Кореї) походження назви стало наслідком далекосяжних, амбітних планів корейського підприємця: вже до кінця 1950-х років Лі Бьонг збирався налагодити торгівлю з країнами Американського континенту. А після висадки військ США на Корейському півострові продукція заводу з виробництва рисової горілки і пива стала продаватися представникам союзних військ. Війна в Кореї поклала кінець цього бізнесу. Склади були розграбовані і спалені так само, як і основні заводи компанії.

Компанія пережила своє друге народження в 1951-му році. Після війни і грабіжницьких дій з боку ворогуючих сторін бізнес був повністю знищений, але знищити підприємницький дух неможливо і, почавши з нуля, Бьонг Чхуль Лі відродив фірму, досягнувши ще більшого добробуту всього за рік. Чим тільки не займався підприємець, в сферу його інтересів входили: виробництво цукру, вовни, інших товарів широкого вжитку, роздрібна торгівля, страхування, радіомовлення, видавничий бізнес, торгівля цінними паперами. У 1960-і роки Samsung чекав небачений успіх. З метою відродження економіки Кореї проводилася політика розвитку великих національних компаній, держава субсидіювала, підтримувала і всіляко допомагала обраним корпораціям, фактично створивши їм тепличні умови, усунувши конкуренцію і наділивши широкими можливостями. Творцеві Samsung вдалося зблизитися з урядовими колами, що забезпечило корпорації необмежені можливості для зростання та розширення.

У 1970-х Samsung виходить на ринок напівпровідників, побачивши перспективи цього напряму і швидкий розвиток галузі. Створюється компанія Samsung Electronics Co Ltd, що включила в себе декілька більш дрібних відділень Samsung Group, що займалися електронікою (Samsung Electron Devices, Samsung Electro-Mechanics, Samsung Corning, Samsung Semiconductor і телекомунікацій).

У 1969-му році підрозділ Samsung - Samsung, Sanyo випускає першу партію чорно-білих телевізорів. 5 років по тому компанія починає займатися випуском холодильників і пральних машин. Ще через 5 років - випуском мікрохвильових печей і кондиціонерів. У 1978-му відкривається представництво компанії в США. Зумівши стати першими в Кореї (Samsung займає п'яту частину всього експорту Кореї), Samsung розпочинає шлях по завоюванню світового лідерства. У 1980-х Samsung виходить на ринок персональних комп'ютерів. У 1991-му році розробляється перший мобільний телефон Samsung, а в 1999-му - перший смартфон. У 1992-му році компанія починає розробку своєї першої мікросхеми пам'яті DRAM, тоді йшлося про ємності - 64 Мб, зараз випускаються чіпи ємністю 64 Гб. У 1998-му починається масовий випуск цифрових телевізорів, розроблених в дослідницькому центрі компанії. Рік за роком Samsung розширює свою присутність на світовому ринку, утримуючи першість по продажах стільникових телефонів і телевізорів.

У 1993-му році, в рік 55-річчя компанії, з'явився оновлений логотип Samsung - нахилений еліпс синього кольору, з написом усередині. Новий логотип вдало відображав вихід фірми на міжнародну арену, своєрідну заявку на світове лідерство. Візуально здається, що слово Samsung перебуває всередині орбіти небесного тіла, безперечно корпорація є свого роду всесвіт, але в той же час цей всесвіт відкритий світу, достатньо подивитися на літери «S» і «G» - вони доторкаються із зовнішнім простором. Однією з родзинок логотипу є написання букв «А» без риски, багато разів повторений згодом, цей прийом все ж залишився знаком Samsung[20].

Сьогодні передовий підрозділ Samsung Group - Samsung Electronics став світовим лідером в області виробництва електроніки і побутової техніки. Samsung Heavy Industries - підрозділ займається кораблебудуванням - другий у світі. Очолює корпорацію Лі Кун Хі (Lee Kun Hee), син засновника. Саме йому Samsung зобов'язаний своїми успіхами в сучасному світі, прийнявши обов'язки керівника конгломерату після смерті батька в 1987-му Лі Кун Хі відмовився від ідеї масового виробництва товарів невисокої, так званої бюджетної якості і зосередив зусилля компанії на виробництві високоякісних продуктів, інноваційних і випереджуючих ринкові тенденції. Бренд Samsung чимало виграв від такого рішення, адже ті, хто вважав продукцію фірми недостатньо якісною, в останні роки відкривають для себе світ побутової техніки та електроніки виняткової по поєднанню «ціна-якість», а якщо додати сюди і високий рівень сервісного обслуговування компанії, то альтернативи продуктам фірми практично не залишається[21].

В 1999 році премія журналу Forbes Global у сфері виробництва побутової електроніки була присуджена компанії Samsung Electronics.

За організаційною структурою компанія має відділи: збори акціонерів, рада директорів, наглядова рада, департамент фінансів, департамент виробництва, департамент маркетингу, департамент персоналу, департамент планування, науковий центр.

Таблиця 2.1 - Функції відділів компанії Samsung

Дана організаційна структура є функціональною, так як заснована на принципі спеціалізації організаційних підструктур за функціональними ознаками.

Кожна спеціалізована функціональна підструктура підпорядковується відповідному особі вищому керівництву, відповідальному за цей напрям діяльності.

Функціональну структуру управління використовують при великій кількості спеціалізованих робіт в організації. Передбачає групування фахівців і підрозділів, що виконують окремі функції управління[22].

Таблиця 2.2 - Переваги та недоліки функціональної організаційної структури компанії Samsung

2.2 Оцінка системи менеджменту компанії «Samsung»

Варто відмітити, що глобалізація стала для Samsung Electronics стартовим майданчиком, трампліном для поліпшення менеджменту в цілому, в тому числі в технологічній сфері, в маркетингу і в області якості продуктів. Саме вона дозволила компанії наздогнати лідерів ринку. А інтеграція означає досягнення органічної синергії завдяки посиленню взаємозалежності інфраструктури, потужностей, функцій, технологій та комп'ютерних програм, а також максимізацію конкурентоспроможності та ефективності. Коротше кажучи, загальна мета цього руху полягала в зміцненні ідеї, що, якщо Samsung зуміє сконцентрувати і інтегрувати всі свої переваги і сильні сторони, вона зможе досягти величезного ефекту синергії і стати виробником вищого класу.

Керівники, вивчивши та проаналізувавши коментарі Лі Кун Хі, організували спеціальні групи, яким було доручено впроваджувати нові ініціативи. Їм треба було переконати кожного співробітника компанії в тому, що якщо він «хоче залишитися в бізнесі, то повинен почати змінюватися першим». Девізом працівників Samsung стало: «Змінимо все, крім дружин і дітей». Що стосується продуктів, компанія перенесла центр уваги з їх кількості на якість. Наприклад, в 1995 році, отримавши звіт про велику кількість дефектних виробів в партії, вона відкликала з ринку 150 тисяч бездротових телефонів. Вся відкликана партія була розбита молотками і на очах виробничих робітників спалена у дворі заводу.

Крім того, щоб змінити ситуацію, коли і менеджери, і рядові співробітники насамперед націлені на кількісний ріст і розвиток, і закликати їх до новаторства, Samsung Electronics впровадила так звану «систему 7-4». Ідея полягала в тому, що працівникам дозволялося за бажанням приходити на роботу о сьомій ранку і йти в 4:00 дня, замість того щоб працювати за жорстким графіком з пів на дев'яту до шести. Це давало їм більше можливостей і часу для саморозвитку та самовдосконалення. Містер Лі звільнив всіх менеджерів, які вперто використовували кількісні критерії зростання; він робив усе, щоб впровадити в організації культуру, засновану на орієнтації на високу якість. Саме його ініціативи допомогли Samsung Electronics пережити кризу на валютній біржі, що вибухнула в Кореї в 1997 році і став сигналом тривоги, пробудили від сну багато корейські фірми. На фондовому ринку стався обвал, і багато компаній, що мали значну частку позикового капіталу, і банки, які надали їм ці позики, збанкрутували. Всі великі бізнес-групи, в тому числі і Samsung Electronics, змушені були зменшувати свої заборгованості і позбуватися від неефективних підрозділів. Через це кризи Samsung Group ліквідувала 20 з 65 своїх філій. Було закрито 236 компаній та звільнено 50 тисяч співробітників. В результаті таких жорстких заходів співвідношення позикових і власних коштів корпорації знизилося з 370% у 1996 році до 193% в 1999 році.

У червні 2003 року Samsung Group перейшла до другої фази нового менеджменту. На цьому етапі керівництво запропонувало нові гасла: «геніальний менеджмент», «визначення головного чинника зростання в майбутньому» та «фокус на китайський ринок». Програма «геніального менеджменту» передбачає ініціативи по вихованню своїх талантів і підвищенню рівня креативності всіх працівників компанії. В її контексті глава ради директорів Лі закликав усіх президентів підрозділів активно залучати талановитих інженерів і менеджерів з інших організацій[23].

Компанія дуже трепетно ??ставиться до своїх співробітників і дотримується думки, що компанія - це насамперед люди, з яких вона складається і те, на скільки успішно компанія справляється з поставленими перед нею цілями цілком і повністю залежить від персоналу. Корпорація завжди перебуває в активному пошуку талантів і намагається залучати людей до себе на роботу зі всього світу і надаючи ексклюзивні умови для роботи.

Своїй політиці відносин з кадрами компанія зобов'язана своєму засновнику - Бьонг Чхуль. Ця людина вийшла з простої, не надто забезпеченої, корейської сім'ї і завжди з повагою ставилась до персоналу, з яким працювала. Авторитет компанії в Південній Кореї настільки високий, що місцеві корейці з самого дитинства мріють працювати в Samsung і вважають роботу на компанії престижною.

Кожен працівник забезпечений на час роботи в компанії стабільним заробітком який на рівень вище середньостатистичної зарплати корейського працівника. Крім стабільності у фінансовому плані, працівникам надається величезний пакет соціальних пільг, в який входять: безкоштовний проїзд на всьому наземному транспорті компанії, оплата комунальних рахунків за квартиру працівника, 3 разове харчування в офісі компанії, повна оплата дозвілля працівника - ось далеко не повний список соціальних благ, доступних працівникам корпорації. Компанія робить все, щоб персонал не відволікався ні на що, крім роботи.