Организация как система. Макро-, микро- и гиперсреда

Нельзя не упомянуть о высокой штатной укомплектованности предприятия как основным рабочим персоналом, так и специалистами, что позволяет обеспечить квалифицированное выполнение производственных, коммерческих и управленческих функций на ООО «Ростчермет». Это можно отнести к шестой сильной стороне предприятия.

Однако, наряду с сильными сторонами деятельность ООО «Ростчермет» имеет некоторые недостатки, которые формируют слабые стороны предприятия.

Первая слабая сторона - это отсутствие маркетинговых подходов в управлении, и соответственно, производственно-сбытовая ориентация бизнес-процессов, а не рыночная.

Вторая слабая сторона - отсутствие ясных стратегических направлений развития бизнеса ООО «Ростчермет».

Третья слабая сторона - отсутствие на предприятии информационной системы принятия управленческих решений. Иными словами, на ООО «Ростчермет» не налажен мониторинг факторов внешней среды - отсутствует постоянный сбор сведений о конкурентах, потребностях рынка, его тенденциях и др.

Четвертая слабая сторона - низкая коммуникативная активность на рынке, т.е. отсутствие на ООО «Ростчермет» единой концепции продвижения продукции и услуг потенциальным партнерам - поставщикам металлолома и заказчикам-потребителям вторичных черных металлов. Из системы менеджмента предприятия, таким образом, полностью выпадают маркетинговые функции.

Пятая слабая сторона - низкая эффективность действующей системы мотивации сбытового персонала.

Шестая слабая сторона - отсутствие свободных денежных средств для дальнейшего развития заготовительно-производственной инфраструктуры - открытия и оснащения оборудованием новых производственных площадок.

Возможности определяются как некие факторы, дающие ООО «Ростчермет» шанс реализовать какие-либо новые бизнес-процессы, задачи и т.п. Среди возможностей для анализируемого предприятия могут быть отмечены следующие.

Первая возможность - это развитие (наращение объемов производства) металлургического комплекса - основных потребителей вторичных металлоресурсов. С этим ростом очевиден и рост потребности таких предприятий в продукции ООО «Ростчермет»

Вторая возможность - укрепление взаимоотношений с партнерами - поставщиками черного металлолома и заказчиками.

Третья возможность - выход на новые рынки сбыта. Как отмечалось выше, устанавливаются деловые связи и проводятся переговоры о поставке металлолома заказчикам, расположенным в географически отдаленных регионах. Среди наиболее перспективных и стратегически важных для бизнеса руководством ООО «Ростчермет» обозначены следующие партнеры: ОАО «Северcталь», ОАО «НЛМК», ЗАО МЗ «Петросталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», СЗАО «Молдавский металлургический завод», ОАО «ОЭМК» и РУП «БМЗ».

Влияние внешней среды на бизнес ООО «Ростчермет» формирует не только ряд возможностей, но и угроз, т.е. таких факторов, которые могут нанести ущерб деятельности предприятия и лишить его имеющихся преимуществ.

Среди существующих угроз ООО «Ростчермет» можно выделить следующие:

Первая угроза - жесткая конкуренция. Здесь особенно заметна сдерживающее влияние на бизнес ООО «Ростчермет» предприятий из стратегической группы конкурентов, которые «забирают» на аналогичных географических рынках возможных поставщиков черного металлолома, так и клиентов-заказчиков вторичных металлоресурсов.

Вторая угроза - возрастание рисков из-за нестабильности производственного сектора экономики.

Третья угроза - это напряженный баланс внутреннего потребления металлоресурсов.

Результаты выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Ростчермет» наглядно представлены в виде матрицы в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Матрица SWOT-анализа ООО «Ростчермет»

Вторым этапом SWOT-анализа является рассмотрение различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями для бизнеса ООО «Ростчермет». При этом на пересечении строк и столбцов располагают количественные оценки значимости

взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями. Данная оценка проводится по 5-балльной, где максимальный показатель (5 баллов) соответствует пересечению либо самых сильных сторон и возможностей или самых слабых сторон и угроз. Полученные результаты представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ООО «Ростчермет»

Количественная оценка сильных и слабых сторон ООО «Ростчермет» позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем предприятия.

По результатам таблицы 2.4 составлена совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды, которая представлена в следующей таблице (см. таблицу 2.5)

Таблица 2.5 - Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ООО «Ростчермет»

На основе определения количественных характеристик формулируются проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получают проблемное поле ООО «Ростчермет», которое представлено в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Формулирование проблемного поля в рамках анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ООО «Ростчермет»

Сформулированные проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

При этом количественная оценка проблемы исходит на суммировании экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Таким образом, получают наиболее значимые для предприятия проблемы.

В таблице 2.7 полученные количественные оценки проблемных полей менеджмента ООО «Ростчермет» ранжированы по приоритетности, т.е. в порядке убывания суммарного балла.

Таблица 2.7 - Количественная оценка и ранжирование проблемных полей менеджмента для ООО «Ростчермет»

Таким образом, количественная оценка проблемных полей рассматриваемого предприятия определила три наиболее приоритетных задачи, стоящие перед менеджментом ООО «Ростчермет»:

1) Необходимость формирования стратегии развития предприятия на основе внедрения системы мониторинга рыночной среды.

2) Максимальное удовлетворение потребностей партнеров (поставщиков, заказчиков). Изучение конкурентных преимуществ на рынке и перенимание лучшего опыта участников отрасли (это называется «бенчмаркинг»).

3) Внедрение маркетинговых функций на предприятии: постановка системы мониторинга рыночной информации; разработка и реализация мероприятий коммуникативной политики.

В заключение подчеркнем, что результаты SWOT-анализа являются отправным моментом в разработке стратегического плана развития предприятия.

2.3 Дерево целей

При планировании мероприятий по стратегическому развитию менеджмент компании принимает во внимание не только на результаты SWOT-анализа и определенные по его результатам направления приоритетных управленческих решений.

Деятельность любой компании на рынке с самого начала ее функционирования и при условии экономически грамотного менеджмента базируется на определенном видении бизнеса и позиционировании фирмы. С целью понятного для партнеров компании (в расширенной трактовке к ним относятся не только потребители и посредники, но и поставщики, а также персонал фирмы) предназначения компании, руководство определяет миссию бизнеса, которая, как правило, представляет собой сформулированную и продекларированную для широкой рыночной аудитории философию деятельности.

Надо сказать, что краткая, лаконичная, доступная для понимания и в то же время емкая и всеобъемлющая формулировка Миссии представляет собой особое искусство, в котором испытывают свой профессионализм, прежде всего, копирайтеры - специалисты по составлению рекламных текстов и слоганов.

Предприятие ООО «Ростчермет» не имеет четко сформулированной миссии. Тем не менее, свою философию бизнеса директор фирмы постоянно воплощает в своей повседневной работе и ориентирует на следование ей своих сотрудников. Поэтому предназначение деятельности ООО «Ростчермет» на рынке заготовки и переработки лома черных металлов можно определить следующим образом: «Быть лучшими для партнеров - доступней, бережливей, мобильней».

Интерпретируем данную формулировку интерпретировать с позиции стратегических целей бизнеса, что и будет положено в основу построения дерева целей ООО «Ростчермет».

Как следует из миссии, ООО «Ростчермет» определяет в своей деятельности три базовых момента, которые должны, по мнению менеджмента предприятия, формировать бульшую ценность компании для партнеров, чем действующие на отраслевом рынке фирмы (конкуренты). Т.е. определяются отличительные характеристики, или, как их еще называют, позиционные свойства бизнеса ООО «Ростчермет», которые делают компанию «лучшей на рынке».

Бульшая доступность как стратегическая цель бизнеса ООО «Ростчермет» достигается следующими мероприятиями:

1) развитие сети заготовительных площадок в регионе с целью территориальная близости к поставщикам черного лома - географическая доступность;

2) совершенствование транспортного обеспечения торгово-закупочной деятельности - транспортная доступность;

3) конкурентоспособное ценообразование для заказчиков - ценовая доступность;

4) информирование рынка об услугах и продукции компании - информационная доступность.

Бульшая бережливость как декларируемая цель бизнеса реализуется посредством следующих мероприятий:

1) совершенствование производственной оснащенности заготовительного процесса, что позволит поставщикам извлечь больше выгоды из поставляемого вторметалла, если он будет перерабатываться «без потерь»;

2) расширение ассортимента закупаемого / перерабатываемого лома (по видам, группам) - также больше выгоды для поставщиков;

3) внедрение ресурсосберегающих технологий, позволяющее снизить затраты на энергоносители, а следовательно, применять гибкое ценообразование за счет снижения издержек - прямая выгода всем участникам.

Бульшая мобильность достигается за счет следующих составляющих:

1) совершенствование транспортного обеспечения торгово-закупочного процесса (этот аспект пересекается с доступностью компании для партнеров);

2) оптимизация процесса диспетчеризации заказов (оперативная их обработка);

3) интенсификация коммерческих усилий (активный поиск заказчиков).

Представим данный комплекс мероприятий по стратегическому развитию ООО «Ростчермет» в виде дерева целей на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 - Дерево целей ООО «Ростчермет»

Таким образом, максимальная эффективность используемого инструментария планирования в менеджменте - SWOT-анализа, диагностики проблемных полей менеджмента и построения дерева целей - достигается тогда, когда определяемые по их результатам приоритеты управленческих решений не противоречат стратегическим целям компании на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях ведения бизнеса, когда предприятия осуществляют свою коммерческую деятельность на различных территориально и пространственно (интерактивно) организованных рынках, вопрос принятия стратегически обоснованных решений приобретает особую значимость. Менеджерам, ответственным за различные функциональные области бизнеса (маркетинг, логистика, продажи, персонал, производство, финансы) всегда важно владеть информацией о внешних угрозах и возможностях с тем, чтобы направить сильные стороны организации на повышение конкурентных преимуществ и защиту слабых сторон.

На примере предприятия ООО «Ростчермет, действующего на рынке переработки и реализации лома черных металлов, был проведен анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз бизнесу. На основе SWOT-матрицы количественно оценены проблемные поля менеджмента ООО «Ростчермет» и определены приоритеты стратегического развития предприятия. Построение дерева целей бизнеса ООО «Ростчермет» наглядно продемонстрировало структуру стратегических задач в рамках миссии компании на рынке.

Установлено, что в условиях влияния компонентов внешней среды на бизнес ООО «Ростчермет» важнейшими для предприятия являются: внедрение системы мониторинга рыночной среды, изучение преимуществ конкурентов и перенимание лучшего опыта в отрасли с целью максимального удовлетворения потребностей партнеров, а также разработка и реализация мероприятий коммуникативной политики. Указанные приоритеты развития ООО «Ростчермет» не противоречат стратегическим целям бизнеса предприятия в рамках дерева целей.

Успех современного предприятия на конкурентном рынке в долгосрочной перспективе всё в большей степени зависит от того, насколько высшим менеджментом компании обеспечивается преемственность между результатами SWOT-анализа и разрабатываемыми планами стратегического развития компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 7 нот менеджмента / Под ред. В. Красновой и А. Привалова - М.:ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л.Багиева. - М.: ОАО “Изд-во “Экономика”, 2001.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.

4. Долятовский В.А. Системный анализ в управлении фирмой / Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГЭУ, 2005

5. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии / Учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, Бизнес - Тезаурус", 2005

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Спб.: Питер Ком, 1998.

7. Методические указания по оформлению учебно-научных работ для студентов экономических специальностей. Ростов-на-Дону: РГЭУ, 2007

8. Нарайанан, Лайм Фаэй Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли / Курс MBA по стратегическому менеджементу. Часть II, Исходные стратегические составляющие: анализ внутренней и внешней среды. М.: Академия-ВИП, 2007.

9. Нехаев С.А., Кривошеин Н.В., Андреев И.Л., Яскевич Я.С. Терминологический словарь по информатике, бизнесу и прикладной интернетике http://yas.yuna.ru

10. Современный менеджмент / Под ред. Максимова В.А., Долятовского В.А., Бортник Е.А. - Ростов-на-Дону, 1999.

11. Успенский И. Энциклопедия Интернет-бизнеса. - СПб: Питер, 2005

12. Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд.- Питер, 2006.

13. Холмогоров В. Интернет-маркетинг. Краткий курс. - СПб.:Питер, 2005.