Стратегическое развитие общеобразовательного учреждения ОГКОУ КШИ "Колпашевский кадетский корпус"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что глобализация и переход к новой экономической парадигме - экономике знаний - оказали существенное воздействие на менеджмент XXI века. Его основными отличительными особенностями стали гуманизация управления, переход к плоской организационной структуре и подход к организации, как к открытой системе, активно взаимодействующей с окружающим миром.

Сегодня образовательные учреждения в целом переживают не лучшие времена, во многом именно поэтому учреждения сферы образования ищут точку развития внутри себя, пытаются найти возможность применения своих ресурсов. Однако импульс к развитию находится не только внутри организации, но и вне ее - это интересы и потребности определенной аудитории клиентов образовательного учреждения или его потенциальной целевой группы.

Сегодня время экономической нестабильности, технологического прорыва, социальной напряженности и все возрастающей конкуренции вынуждает образовательные учреждения вырабатывать собственные стратегии поведения. Все больше руководителей образовательных учреждений обращаются к поиску идей, способных вывести вверенные им организации на новый качественный виток развития.

Вхождение Российского профессионального образования в европейское и мировое образовательное пространство означает принятие международных правил ведения дел в образовательной сфере, переход к европейским стандартам оценки результатов образования, с одной стороны, и жесткую конкуренцию на рынке труда и рынке образовательных услуг, с другой стороны. Новые условия заставляют образовательные учреждения работать, руководствуясь некоторой, обоснованно выбранной, уникальной для каждого образовательного учреждения, концепцией, отвечающей реалиям конкретной социально-экономической ситуации в регионе и учитывающей перспективу динамического развития внешних условий. Тенденции развития экономической и образовательной среды диктуют также необходимость использования образовательными учреждениями современных технологий управления - стратегического менеджмента.

Несмотря на интенсивное применение стратегического управления организацией в западном мире, оно не находит должного отражения в практике российских бюджетных учреждений в целом, и в системе образования в частности. Российские бюджетные учреждения продолжают руководствоваться подходами, свойственными директивному и транзакционному стилям управления. Однако новая экономическая парадигма требует усовершенствования существующих подходов к управлению организацией.

Исследование проблем стратегического развития общеобразовательных учреждений занимались различные авторы. Так методологические вопросы развития общеобразовательных учреждений рассмотрены в работах К. Ангеловски, В.И. Загвязинского, В.С. Лазарева, З.Ф. Мазур, Б.П. Мартиросяна, А.Я. Найн, М.М. Поташника, А.И. Пригожина, В.А. Сластенина, О.Г. Хомерики, Н.Р. Юсуфбековой и др.).

Детально исследованы и описаны в научной литературе методы разработки программ развития школ. Это работы В.С. Лазарева, М.М. Поташника, П.И. Третьякова и др.

Вместе с тем, как показывает анализ, в массовой практике все более широкое применение в качестве способа управления процессом развития получает стратегический менеджмент.

Однако, несмотря на большое количество разработок в области развития учреждений образования, на сегодняшний день на практике стратегическое управление развитием ОУ происходит на основе стихийно складывающегося опыта, в котором наилучшие решения находятся с помощью метода проб и ошибок.

Объект исследования - ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус».

Предмет исследования - стратегия развития

Цель исследования - провести анализ внешней и внутренней среды общеобразовательного учреждения на примере ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус» и предложить пути совершенствования стратегии развития на основе применения отечественного и зарубежного опыта.

Задачи исследования:

1) рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента;

2) определить основные аспекты разработки и реализации стратегии в бюджетных учреждениях в целом, и в общеобразовательных учреждениях в частности;

3) изучить зарубежный опыт стратегического менеджмента в системе образования и оценить возможность его применения в практике российских школ.

4) для выбора стратегии развития общеобразовательного учреждения ОГКОУ КШИ «Колпашевский кадетский корпус» провести анализ внешней и внутренней среды.

Информационную базу для написания выпускной квалификационной работы составили труды отечественных и зарубежных авторов по заявленной проблематике.

Выпускная квалификационная работа соответствует логике изложения материала и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.



1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента в системе образования

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.8. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от «обычного» управления.

Большой вклад в формирование основ стратегического управления был сделан Ч. Барнардом. В книге «Функции руководителя» он впервые указал на разницу между работой менеджмента по повышению экономической эффективности организации и деятельностью высшего руководства по повышению её эффективности с точки зрения достижения поставленной цели. Эта концепция не только содержательно разграничивала оперативное управление на уровне производства и высший менеджмент, но и неизбежно увязывала организацию с внешней средой. Впоследствии тезис о важности такой «состыковки» стал краеугольным камнем многих аналитических построений на тему стратегий.

Следующей плодотворной идеей было, введенное Ф. Селзником понятие «отличительных компетенций» организации. Катькало В.С. Стратегический менеджмент // Вестник СПб. - 2010. - № 16. - С.6-8.

Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана и др.

В отечественной практике стратегическому менеджменту посвящены труды Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю. Виханского О.С. и других исследователей. Опираясь на исследования данных авторов, рассмотрим сущностные черты стратегического менеджмента.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, указанным в табл.1.1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.15-16.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Сравним стратегическое и оперативное управление с позиции Лабаджян М.Г. (табл.1.2).

Таблица 1.2

Различия оперативного и стратегического управления

Понятийный аппарат	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ускорение научно-технического и социально-экономического развития и, как следствие, усиление неопределенности внешней среды в начале 80-х гг. XX в. привели к формированию новой парадигмы управления персоналом - управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент можно определить как подход к управлению, сочетающий в себе целый комплекс мер, предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры, поощряющей самообучение. Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом // Экономика и технология. - 2010. - № 25. - С.11-15.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении она хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам организации и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала самой организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление. СПб: Питер, 2008. - С.45.

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

- инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

- направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

- отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

- направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

- требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

- субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

- необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008. - С.289.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить <на века> или приобретать <на долгие годы> - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха.

Стратегическое управление бюджетными организациями значительно отличается от стратегического менеджмента коммерческих структур. Начнем с того, что бюджетные организации обладают своими, отличительными чертами. Бюджетная организация - это организация, созданная органами государственной или местной власти для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - С.34.

Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

- бюджетная организация является некоммерческой;

- финансирование бюджетной организации ведется за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности стратегического менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли. Гражданский Кодекс РФ. - М.: Мысль, 2011. - С. 14. Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих организаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.

Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, субъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета. Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Приор, 2010. - С.15. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами, и, таким образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйственной деятельности.

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления, военно-промышленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспитывают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деятельностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое другое.

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Деятельность любой организации определяется ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и бюджетной организацией.

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели бюджетных учреждений трудно, а часто и невозможно.

Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.

В случае любых некоммерческих организаций цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и т.п. Зачастую они не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Но даже если цели некоммерческой организации ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности бюджетных организаций является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений организации.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2010. - С.154 - 157. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности бюджетной организации в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой (однако такое измерение нельзя считать полностью объективным - состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы).

Среди теоретических концепций, посвященных особенностям экономики и менеджмента бюджетных и некоммерческих организаций, можно выделить теории «производства общественных благ», «невыполненного контракта», «контроля стейкхолдеров». Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. - СПб: Питер, 2008. - С.32-39.

Теория «производства общественных благ».

Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика экономики и менджмента некоммерческих организаций следует из самих причин появления некоммерческих организаций - они возникают вследствие неэффективности коммерческих структур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ, по сравнению с частными благами, является наличие двух свойств - неконкурентности и неисключаемости, т.е. отсутствие соперничества в потреблении и невозможность воспрепятствовать к потреблению данного блага. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается внешними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая сфера предоставляет населению различные общественные блага, потребление которых приводит к таким положительным макроэкономическим результатам, как повышение культурного, интеллектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д.

В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального маркетинга (вида маркетинга, направленного на формирование общественных ценностей). Применение социального маркетинга дает возможность производителям стимулировать потребление общественных благ у различных групп населения.

Фандрейзинг (Fundraising). Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга, направления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсорские взносы, гранты, государственные субсидии и т.д.

Добровольчество. Ограниченность ресурсов производителей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добровольчество, система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. В некоммерческих организациях труд волонтеров обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т.д.

Теория «невыполненного контракта»

И. Илман и Г. Хансманн разработали теорию «невыполненного контракта», согласно которой в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за деятельностью производителей, в связи с чем последние могут намеренно завышать цену при низком качестве продукции, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обязательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом».

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими организациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полученные средства на развитие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества.

В силу того, что имущество государственных учреждений является собственностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюджета, и распределение учреждениями полученных доходов должно согласовываться с органами государственной власти.

В результате, бюджетные учреждения предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпринимательскую деятельность. Подобное разделение деятельности достигается двумя способами.

Первый, для ведения предпринимательской деятельности при учреждении создается отдельное предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению.

Второй, учреждение предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

Теория «контроля стейкхолдеров».

На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций, указывают А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен.

Данный контроль, по их мнению, содействует доверию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость, или социальный эффект, отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворители, фонды, профсоюзы и т.д. В большинстве случаев контрольные функции стейкхолдеров реализуются через попечительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные.

Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства.

Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т.д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к развитию деятельности того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информации, услугам организаций культуры и др.

Большинство бюджетных учреждений испытывает финансовые и организационные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечительского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источники финансирования и др.

Рассмотрев теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

1.2 Определение стратегии

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos -- «искусство полководца». Другими словами, стратегия -- это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых -- находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления системой образования, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - прежде всего реакция на объективные внешние и внутренние обстоятельства какой-либо деятельности.Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании.

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».

По определению стратегии в теории и практике множество различных определений.

И. Ансофф: Стратегия - способ установления целей для корпоративного, делового и функционального управления.

Автор выделил основные отличительные особенности стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

А. Портер: Стратегия - способ реакции на возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Основная задача стратегии по Портеру - достижение организацией долгосрочных конкурентных преимуществ.

Г. Минцберг рассматривал стратегию в таких аспектах как:

1. Стратегия - план;

2. Стратегия - поведение;

3. Стратегия - позиция распределения товаров на определенных рынках;

4. Стратегия - перспектива, основной способ действия организации, направленный на будущий период;

5. Стратегия - ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Существует и другое определение стратегии, в соответствии с которым стратегия - это генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритет проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения цели и включающая механизм изменения программы в случае изменения среды организации.

В зависимости от различных оснований, в теории выделяют следующую классификацию стратегий:

По уровню принятия решений выделяются:

1.1 Корпоративная (портфельная) стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия (организации), развитие производственно-сбытовой деятельности. Данная стратегия показывает, как управлять разными видами бизнеса, с целью сбалансирования портфеля товаров и услуг;

1.2 Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Данная стратегия воплощается в бизнес-плане.

1.3 Функциональная стратегия, которая разрабатывается функциональным звеном предприятия на основе корпоративной деловой и стратегии. Целью функциональной стратегии является: распределение ресурсов функционального звена, поиск эффективного поведения в рамках общей стратегии;

1.4 Опреационная стратегия - определяет как управлять ключевыми организационными звеньями, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач;

2. По характеру выделяются:

2.1 Наступательная; данная стратегия предполагает стремление занять лидирующее положение в какой-либо сфере.

2.2 Наступательно-оборонительная; данная стратегия предполагает стремление занятия лидирующего положения с одной стороны, и укрепления существующих позиций-с другой.

2.3 Оборонительная. Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - связана с изменением продукта или рынка, не затрагивая отрасль, технологии (стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта).

2. Стратегии интегрированного роста - расширение фирмы путем добавления новых структур, изменение положения фирмы внутри отрасли (стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции).

3. Стратегии диверсифицированного роста - реализуется тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли (стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации)

4. Стратегии сокращения - реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегрупперовке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда происходят изменения в экономике (стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов).

Стратегическое управление образовательными учреждениями по сравнению с коммерческими организациями имеет ряд концептуально важных особенностей, связанных со специфическими чертами и организационными особенностями образовательных организаций. В качестве основных характерных черт можно выделить особенности стратегических целей, специфические черты образовательного учреждения как организации, производящей продукцию с «особыми свойствами», широкое разнообразие стейкхолдеров и т. д. Это подчеркивает актуальность и важность разработки эффективного инструментария стратегического управления, наиболее полно учитывающего специфику образовательных учреждений, его интеграции в управленческую практику руководителей образовательных учреждений посредством применения современных технологий дополнительного образования.

На первый взгляд задача стратегического менеджмента - проведение изменений или управление развитием, и задача стратегического менеджмента образовательного учреждения - обеспечение надежности и воспроизводимости процессов управления, противоречивы. Однако этот конфликт исчезает, когда в блок стратегического менеджмента включается обязательная часть, связанная с установлением стратегических целей в области качества. Сегодня ясно, что образовательное учреждение должно разрабатывать и развивать стратегическое планирование, а также методы и приемы стратегического управления. Гришан И.П. Стратегический менеджмент образовательных учреждений. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2011. - С.7-9.

Стратегия образовательного учреждения - это средство определения целей и задач его развития на конкретный промежуток времени с учетом создавшихся макро- и микроэкономических условий. Процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие образовательного учреждения исходя из поставленных целей, это и есть процесс стратегического планирования. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности образовательного учреждения, оценке его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий. Оптимальные форма, содержание, технология разработки стратегических планов образовательного учреждения все еще остаются предметом обсуждения и экспериментов.

Сегодня проблемными зонами современного управления образовательным учреждением остаются:

- неспособность адаптировать структуры управления к изменившимся условиям;

- преобладание задач оперативного управления над стратегическими задачам;

- ориентация на достижение целей и задач краткосрочного периода;

- отсутствие системы принятия управленческих решений на опережение, замедленная реакция на изменения во внешней среде;

- нечеткость управленческих процедур;

- «западание» ряда управленческих функций, таких как контроль, долгосрочное планирование, мотивация;

- сосредоточенность на решении преимущественно внутренних задач, слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг по изучению их потребностей.

Вместе с тем существуют условия, создающие предпосылки для стратегического планирования в образовании:

- накоплен опыт стратегического планирования в бизнес-организациях;

- созданы прецеденты применения технологий стратегического планирования в управлении вузами.

Рациональное использование накопленного опыта разработки и реализации стратегий обеспечит образовательному учреждению ряд долгосрочных перспектив:

- четкое позиционирование в образовательном пространстве;

- консолидацию и координацию усилий разных субъектов, деятельность которых складывает работу образовательного учреждения;

- видение перспективы и т.д.

Вместе с тем, необходимо видеть ряд трудностей, которые стоят сегодня перед управленческими командами, занимающимися технологиями стратегического планирования:

- несформированность понятийного аппарата, характерная для многих руководителей образовательных учреждений, приводит к тому, что зачастую любой долгосрочный план называют стратегическим;

- отсутствие позитивного опыта в области стратегического планирования развития ОУ;

- незнание управленческих технологий стратегического планирования, особенно в области методов привлечения педагогического сообщества, анализа внешней и внутренней среды, и др.

- непоследовательность подходов в стратегическом планировании (например, стратегия провозглашается, но не обеспечивается необходимой структурной перестройкой или реализация стратегии не обеспечивается системой мониторинга и поддержки);

- отсутствие стратегической позиции у ряда руководителей - участников процесса стратегического планирования в силу загруженности текущей оперативной работой. Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития образовательного учреждения // Университетское управление: практика и анализ. - 2009. - № 2. - С. 19-27.

Модель стратегического управления в образовательном учреждении представлена компонентами: формирование системоценностных целей; стратегический анализ; стратегический выбор; реализация стратегии; оценка результатов (или стратегический контроллинг). Важная особенность стратегического управления заключается не только в наличии логической последовательности этапов, но и в существовании устойчивой обратной связи и соответственно обратного влияния каждого процесса на другие и на всю их совокупность.

1. Формирование системоценностных целей. Цель в стратегическом управлении образовательным учреждением является системоценностным элементом, т.к. она является системообразующим элементом по отношению к системе стратегического управления и ценностным элементом организации, проявляющей к ней интерес.

Формирование системоценностных целей образовательного учреждения включает в себя выработку следующих целей:

- удовлетворение потребностей заказчиков образовательных услуг;

- развитие образовательного учреждения.

Как деятельность любой коммерческой организации, так и деятельность образовательного учреждения направлена на выполнение своего предназначения. Уникальность образовательных учреждений в сравнении с предприятиями и организациями материальной сферы производства заключается в наличии и служении общей социальной цели - формированию и развитию личности обучаемого. Деятельность современных школ, детских садов и других учреждений сферы образования подчинена выполнению своего предназначения: удовлетворению потребностей личности, общества, государства в формировании полноценного и полноправного человека и гражданина. Поташник М. Хочется все!!! Здесь и сейчас: о массовой ошибке в подготовке программы развития школы // Народное образование. - 2011. - № 9. - С. 104.

В качестве заказчиков могут выступать обучающиеся и их законные представители, общество, государство, организации и предприятия, педагоги и руководство самого образовательного учреждения.

П. Друкер считает, что «основа всех стратегий - исследования, исследования и еще раз исследования. Они требуют систематического изучения клиентов организации, их ценностей и потребительского поведения. Нужно ориентироваться не на свою продукцию, а на конечную цель - удовлетворенного потребителя».Друкер Питер Ф. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика / Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - С. 142.

Таким образом, результатом формирования системоценностных целей будет являться установленная образовательным учреждением цель как ориентир стратегических действий.

2. Стратегический анализ. Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что 70% общих трудозатрат по разработке стратегии приходится именно на стратегический анализ. Хорошо проведенный управленческий анализ, который дает реальную оценку ресурсов и возможностей организации, является отправной точкой разработки стратегии. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2009. -С. 39.

Стратегический анализ предполагает установление и оценку стратегических факторов внешней и внутренней среды образовательного учреждения, способных повлиять на достижение цели, на процесс и результат развития (факторы положительной и отрицательной направленности).

Совершенно очевидно, если образовательное учреждение не имеет реальных внутренних сил реализации стратегии, не обладает необходимыми для этого ресурсами, то результаты недостижимы по объективным причинам. Ефремов Л.Г. Проблемы моделирования процессов в системе образования. Новые подходы// Известия Российской академии образования. - 2010. - № 1. - С. 139.

Руководители учебных заведений изучают лучший отечественный и зарубежный опыт образовательных учреждений и пытаются адаптировать образцы успешной деятельности в своих организациях. Но при всей тщательности копирования опыта успешной школы это не дает аналогичного эффекта в другом образовательном учреждении. Директоров все больше волнует вопрос: почему при наличии схожих условий внешней среды и относительно равных материально технических, финансовых, кадровых ресурсах образовательные учреждения имеют совершенно разные результаты: одни становятся успешными, преуспевающими (в городе, регионе), а деятельность других определяется в категориях «функционирует». Почему лучшие образцы и хорошо зарекомендовавшая себя практика одних образовательных учреждений не могут быть перенесены на деятельность других?