Организация и планирование деятельности предприятий технического сервиса на базе ремонтной мастерской ЗАО "СоюзАгро"

· разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

· проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;

· проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;

· проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

· разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

· проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

· организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;

· анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

· организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: "рекрутеры" по вербовке персонала, "интервьюеры" - психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу "персонал - главное достояние фирмы" и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

· бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

· бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

· бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

· бюро планирования карьеры;

· бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

· бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

· бюро организации труда;

· бюро подбора персонала;

· бюро охраны и безопасности труда;

· бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

3. Экономическая эффективность предприятия

Важнейшими показателями экономической эффективности предприятия является прибыль. На основе этого показателя делаются выводы о целесообразности создаваемого предприятия технического сервиса, о его рентабельности. Для расчета прибыли прежде всего необходимо проанализировать все затраты по предприятию.

Затраты по предприятию состоят из прямых и косвенных расходов.

Прямые расходы включают в себя:

- оплату труда основных рабочих;

- начисление на заработную плату;

- затраты на приобретение ремонтных материалов;

- затраты на электроэнергию;

- затраты на ремонт на стороне.

Накладные расходы:

- амортизация зданий и сооружений и оборудования;

- текущий ремонт зданий и оборудования;

- затраты на водоснабжение и теплоснабжение;

- затраты на обслуживающих и управленческих работников;

- начисления на заработную плату;

- прочие затраты.

Все показатели и их сумма приведены в таблице 8.

Таблица 8. - Затраты по предприятию

Затраты на электроэнергию равны:

Затраты на электроэнергию берутся 10-15% от з/платы и равны:

Затраты на ремонт на стороне составляют 30% от оплаты труда основных рабочих. Амортизация зданий составляет 3,5 от их стоимости (2560000 руб), амортизация оборудования составляет 6% от их стоимости (175346,6 руб).

Текущий ремонт зданий и оборудования составляет 3% от их стоимости.

Затраты на водоснабжение и теплоснабжение зависят от затрат на электроэнергию и тепло и берется 30% от их стоимости.

Заработная плата обслуживающих и управленческих работников берется из таблицы 7. Начисления на заработную плату составляют 27,8%, прочие расходы составляют 75% от заработной платы обслуживающих и управленческих работников.

При анализе таблицы 8 видно, что наибольшую часть затрат составляют прямые затраты и составляют 1922692,7 руб.

Большую часть прямых затрат составляют затраты на оплату труда основных рабочих и приобретение ремонтных материалов, меньшую часть составляют затраты на электроэнергию.

Большую часть накладных расходов составляют затраты на водоснабжение и теплоснабжение.

Для определения прибыли необходимо знать распределение прямых и накладных расходов по ремонтным объектам предприятия, но для этого сначала необходимо найти доли в общих затратах каждого ремонта трактора. Эти расчеты ведутся по видам машин.

Что бы найти доли в общих затратах каждого капитального ремонта, необходимо знать их число и затраты труда (таблицы 4 и 5), общее число КР берется из таблицы 4, а затраты труда из таблицы 5. Доли находим от общих затрат труда.

После этого необходимо распределить прямые и накладные расходы по видам ремонта. Эти данные сведены в таблицу 9.

Общая себестоимость рассчитывается как сумма прямых и накладных расходов.

Таблица 9. - Распределение затрат и расчёт себестоимости

Себестоимость одного ремонта рассчитывается как отношение общей себестоимости и числа ремонтов соответствующего технического воздействия:

Все данные сведены в таблицу 9.

Цена реализации одного ремонта и обслуживания находится путем увеличения себестоимости одного ремонта на 40%.

Цена реализации одного капитального ремонта трактора равна:

247187,6*1,40=346062,6 руб.

Стоимость реализации находим как произведение цены реализации одного ремонта на количество ремонтов.

Общая сумма реализации продукции по всем видам воздействия составляет 3114563,34 рублей. Зная стоимость реализации продукции и общую себестоимость можно рассчитать прибыль предприятия:

где - прибыль (убыток), руб;

- стоимость реализации, руб;

- общая себестоимость, руб.

Определяем рентабельность предприятия:

Данный показатель характеризует выход прибыли в процессе продажи на единицу издержек в основной деятельности.

Рентабельность продаж () характеризует доходность основной деятельности предприятия:

Выводы и предложения

По произведенным расчетам можно сделать вывод о том, что создание ремонтного предприятия Артель «Патриот» на базе ЗАО «СоюзАгро» будет правильным и абсолютно рентабельным (40 %). Прибыль предприятия составит 889875,24 руб., рентабельность продаж составит 28,6 %

Литература

1. Курс лекций по дисциплине «Планирование на предприятиях технического сервиса».

2. Шатова А.В. Предпринимательское право/ А.В. Шатова: учебное пособие. 4-е изд., перераб. и доп. - Пенза: РИО ПГСХА,2007. - 226 с.

3. Варнанов, В.В. Технический сервис машин сельскохозяйственного назначения/ В.В. Варнанов - М.: Колос, 2000. - 256с.

4. Кухарев, О.Н. Организация производства/ О.Н. Кухарев, Л.Б. Винничек - Пенза : ПГСХА, 2003. - 98с.

5. Власов, П.А. Курсовое проектирование по надежности и ремонту машин/ П.А. Власов - Пенза, 1995. - 87с.

6. Ильин, А.И. Планирование на предприятии/ А.И. Ильин, Л.М. Синицина - М.: Новое издание, 2000.- 728 с.

7. Интернет.