Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности

Возможность экономии на масштабе - очередная сила предприятия. Особенность ОАО "КЧУС+К" - строительство преимущественно крупных объектов, в частности, многоэтажных жилых домов.

Необходимо отметить, что исследуемое предприятие занимает позицию одного из лидеров рынка.

Рост объемов строительства в областном центре сдерживает, прежде всего, отсутствие свободных земельных участков под застройку. У предприятия отведены хорошие площади под строительство, что дает несомненно преимущество над другими участниками строительного рынка.

Не смотря на слабость организации в финансовом состоянии, оно обладает хорошей кредитной историей, так как все платежи по кредитам были исполнены вовремя, а также сделок по заключению кредитных договоров или договоров займа, сумма основного долга по которым составляла бы 5 и более процентов стоимости чистых активов, организация не заключала.

Далее необходимо оценить слабости компании. Во-первых, в ОАО "КЧУС+К", несомненно, существуют немалые стратегические проблемы. Самая главная из них - отсутствие миссии организации, из которой автоматически вытекает ряд других: отсутствие стратегического видения организации, долгосрочного курса, сложность установления стратегических целей. Минусом является и то, что на предприятии отсутствует отдел стратегического планирования, необходимый для предприятий таких крупных размеров, так как его существование во многом облегчило бы работу главного менеджера.

Во-вторых, на предприятии существует проблема изношенности строительных машин и механизмов. При повышении коэффициента изношенности повышаются расходы на ремонт техники. Соответственно, повышается себестоимость продукции.

К следующей слабой стороне ОАО "КЧУС+К" отнесем его маркетинговую подсистему. В связи с достаточно ограниченным набором функций отдела маркетинга вытекает проблема продвижения товара. Заключением договоров на строительство объектов с заказчиками и договоров на продажу квартир населению занимается договорной отдел ОАО "КЧУС+К". Коммуникации с потребителями налажены слабо, организация не использует рекламу, электронную коммерцию и стимулирование сбыта как инструменты продвижения.

Финансовое состояние ОАО "КЧУС+К" можно отнести к одной из самых серьезных слабостей предприятия. Поэтому для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо в первую очередь проводить совершенствование его финансовой сферы.

Далее необходимо составить список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. К числу возможностей отнесем регулярно появляющиеся нововведения, которые, не меняя радикально технологического уклада, обеспечивают снижение стоимости строительства и эксплуатации жилья, сокращение сроков строительства, повышение качества и комфортности. Последние крупные изменения связаны с такими новациями, как переход к сборно-монолитному каркасному домостроению, использование технологии несъемной опалубки, улучшение качества бетона за счет различного рода добавок, улучшающих его конструкционные свойства, внедрение различных новых материалов (поризованного кирпича, композиционных материалов, пластиков и прочее). Снижается материалоемкость производства, а технологические операции выносятся за пределы стройплощадки.

К угрозам внешнего окружения ОАО "КЧУС+К" относится возможное агрессивное поведение конкурентов. В сфере строительства давно работает ряд крупных предприятий, имеющих уверенные рынки сбыта своей продукции и желающих занять рыночную долю конкурентов.

Также немаловажная угроза кроется в растущей конкуренции со стороны новых участников рынка. Ряд мелких строительных фирм, которые работают на арендованном оборудовании и технике, наемных работниках, с малым числом инженерно-технических работников и управляющего персонала могут значительно снижать цены работ за счет своих накладных расходов.

Появление большого числа фирм перекупщиков строительных материалов ведет к повышению цен на строительные материалы.

Финансовая угроза связана с уровнем инфляции, снижением покупательской способности заказчиков.

В качестве угрозы также может рассматриваться введение регулятивных требований, которые повлекут за собой дополнительные издержки компании.

Необходимо провести сравнение ОАО "КЧУС+К" с его основными конкурентами по различным направлениям.

Представляется возможным провести анализ цен конкурентов на рынке жилищного строительства. Цена 1 квадратного метра жилья во многом зависит от района, планировки и количества комнат.

ОАО "КЧУС+К" занимает место в среднем ценовом сегменте, то есть у предприятия нет ценового преимущества перед конкурентами (таблица 12).

В настоящее время на рынке недвижимости спрос превышает предложение, поэтому у предприятия не возникает проблемы сбыта продукции.

Таблица 12 - Сравнение цен конкурентов за 1 кв. м. жилья

Наименование организации	Цена за 1м2, руб.
	1 комн.	2-х комн.	3- х комн.
Промстройинвест	-	34800	35000
КЧУС+К	35000-40000	35000-39000	34000-38000
Вяткажилстрой	42000	-	-
МЖК Родина	-	40000-48000	-
Гражданремстрой	35000	35000	-
Стройинтехмонтаж	-	27000-32000	-
Кировспецмонтаж	28600-40300	30000-36900	29000-34000
ОЦМ	-	33000-38000	-
Отделстрой плюс	-	44000	-
Искож	-	-	34000
ССК	-	-	33500
АРСО	-	-	43000
УКС ВМП Авитек	35800 -48000	35800-48000	33000-48000

В основном, ОАО "КЧУС+К" выполняет строительство под заказ - приблизительно 74% от общего объема СМР. Доля СМР под собственное строительство, то есть для продажи квартир населению самим предприятием - 26%.

Крупнейшими заказчиками являются: МУП УКС - 16,78% от объема реализации услуг; Вятский фанерный комбинат - 15,9%; Вятка-Надым - 9,9%; Второй арбитражный суд - 8,64%; Русплитпром - 7,18%; КОГУП УКС - 6,98%; ВГГУ - 4,0%; Абсолют-Агро - 3,93%.

Способность поставщиков к увеличению цены на поставляемые материалы, изделия, комплектующие сохраняет значимость. Цены на сырье и материалы постоянно возрастают, но ОАО "КЧУС+К" старается разнообразить портфель поставщиков, чтобы минимизировать зависимость от них.

Крупнейшими поставщиками ОАО “КЧУС+К” являются: ОАО "Силикат" занимает в общем объеме поставок 10,1%; ООО ТД "Промхимопт" - 13,58%; ООО "Вятторглес" - 14,74%. Другие поставщики менее значимы.

ОАО "КЧУС+К" находится на 8 месте среди всех строительных организаций области и на 165 месте среди всех коммерческих организаций (таблица 13).

Таблица 13 - Рейтинг предприятий строительной отрасли

Организация	Занимаемое место
	В рейтинге-100	по виду деятельности
ЗАО "Трест "Ямалстройгаздобыча" (г. Киров)	13	1
ОАО "КЧУС+К" (г. Кировщ-Чепецк)	165	8
МУУП "Гордормостстрой" (г. Киров)	160	6
ОАО "Кировэнергоспецремонт"	183	10
ООО ПСП "Энергострой" (г. Киров)	28	2
ООО "Механизированная колонна №24" (г. Киров)	45	3
ОАО "Север" (г. Кирово-Чепецк)	135	4
ОАО "Стромит" (г. Киров)	162	7
ООО "Радиотехник" (г. Киров)	172	9
ОАО "Электромонтаж-Киров" (г. Киров)	159	5

По итогам работы строительного комплекса за 2013 год, наибольший ввод жилья по году обеспечили: ОАО "КЧУС+К" - 20,5 тыс.кв.метров, ОАО "Кировспецмонтаж" - 19 тыс.кв.метров, ООО фирма "Маяковская" - 8,6 тыс.кв.метров, ОАО Проектно-реставрационно-строительная фирма "АРСО" - 5,8 тыс.кв.метров. Заметно, что отрасль довольно привлекательна, поэтому характеризуется большим числом участников, а, значит и конкурентов для ОАО "КЧУС+К".

Используя один из методов сравнения конкурентных позиций компаний - разработка карты стратегических групп, попытаемся сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов ОАО "КЧУС+К".

Проанализируем ближайших конкурентов по заданным параметрам, используя качественные характеристики, что допускается в силу невозможности получения информации от квалифицированных экспертов и количественных показателей компаний-конкурентов (приложение 5).

В целом, рынок строительно-монтажных работ в области можно оценить как потенциально высоко конкурентный. Причиной является наличие развитой строительной отрасли, которую представляют большое число конкурентов, имеющих собственную производственную базу, квалифицированный персонал. Анализ показал, что ОАО "Кировспецмонтаж" и ОАО "Кировский ССК" составляют достойную конкуренцию ОАО "КЧУС+К" в силу того, что все компании достаточно долгий промежуток времени работают на рынке строительных услуг, имеют высокую репутацию и имидж, зарекомендовали себя при строительстве крупных гражданских объектов. Все конкуренты имеют собственную производственную базу и стремятся наращивать объемы производства и строительства. Лидером по числу работников является ОАО "КЧУС+К", он же занимает первое место по качеству строительно-монтажных работ, отвечая мировым стандартам. ОАО "Кировспецмонтаж" имеет ценовое преимущество, предлагая самые низкие цены за 1 кв. м. строящихся объектов, а также активнее других конкурентов использует систему продвижения продукции, в результате чего занимает лидирующее положение на рынке вводимого жилья в Кировской области.

Наиболее важной для компании является проблема отсутствия стратегии развития. Об этом свидетельствуют как количественные финансовые показатели, по которым ОАО "КЧУС+К" занимает неустойчивое положение.

Для решения выявленных недостатков и конкурентного успеха компании в долгосрочном периоде ОАО "КЧУС+К" необходимо разработать стратегию развития.



3.3 Разработка стратегических альтернатив

Анализ перспектив продукции проведем с помощью матрицы БКГ (рисунок 1).

Расширенный список направлений деятельности ОАО "КЧУС+К" включает следующие:

выполнение строительно-монтажных работ;

производство строительных материалов;

производство пластиковой тары, оказание услуг.

Матрица БКГ для ОАО "КЧУС+К"

Звезды Новая продукция - газосиликатные блоки 25%	Трудные дети Оказание различных услуг населению 10%
Коровы Строительно-монтажные работы 55%	Собаки Вспомогательные производства 10%

Рисунок 1 - Матрица "Бостон консалтинг групп" для ОАО "КЧУС+К"

Список доступным областей проанализируем по следующим критериям:

наличие экономических перспектив;

приближение к конкурентному профилю конкурентов;

возможность использования факторов успеха в стратегиях конкурентов.

В виду отсутствия устойчивой экономической перспективы из списка исключаем производство пластиковой тары. Анализ конкурентных профилей показал, что при условии незначительного развития материальной базы, навыков, опыта, знаний ОАО "КЧУС+К" способно освоить оставшиеся производства, т.е. конкурентные профили близки.

Стратегии конкурентов разнообразны, нечетко выражены, поэтому ОАО "КЧУС+К" может в этих условиях вполне успешно работать. Таким образом, доступный список переходит в эффективный, он анализируется боле глубоко по критерию достижения целей. Делается вывод, что цели могут быть достигнутыми, получаем принятый список, который подвергается экспертной оценке. В окончательный список войдут оба направления деятельности. Далее производится выбор варианта диверсификации. Т.к. новое производство ожидается более рентабельным, чем традиционное, на освоение новых производств будет направлена необходимая часть ресурсов в приоритетном порядке. Традиционные производства будут обеспечиваться по остаточному принципу для поддержания их на необходимом уровне

Доля новых производств определяется запасом традиционного производства и рассчитывается как отношение пересмотренного прогноза к уровню цели по объему реализации. Таким образом, доля нового производства составит от 10 до 15%. Сформируем два будущих портфеля:

1. Доля традиционного производства - 90%, доля нового - 10%;

2. Доля традиционного - 85%, доля нового - 15%.

По предварительной экспертной оценке и анализу каждый из портфелей отвечает следующим критериям:

возможность достижения целей;

наличие достаточного ресурсного обеспечения;

достигается необходимый уровень синергизма;

каждая позиция портфелей имеет вектор роста и критическую массу по объему реализации, достаточную для получения заданного размера прибыли.

Экспертная оценка портфелей по целям представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Экспертная оценка портфелей по целям

Портфели	Краткосрочные цели (баланс. оценка - 2)	Долгосрочные Цели (баланс. оценка -3)	Цель - "Гибкость" (баланс. оценка - 3)
1	1-0,6	2-0,7	3-0,85
2	2-0,5	2-0,78	3-0,9



Портфель 1 = 2*1*0,6+3*2*0,7+3*3*0,85 = 13,05.

Портфель 2 = 2*2*0,5+3*2*0,78+3*3*0,9 = 14,78.

Вывод: по максимальной оценке будущего производства принимаем второй портфель, т.е. планируемая доля новой продукции будет составлять 15% от общего объема производства и продаж.

3.4 Выбор и реализации наступательной стратегии развития предприятия

Основную долю в продукции ОАО "КЧУС+К" в настоящее время занимают строительно-ремонтные работы, а также строительные материалы, они относятся к категории "дойной коровы".

Из методов борьбы с целью повышения конкурентоспособности предприятия выбирается политика качества продукции и горизонтальной диверсификации. Благодаря новому оборудованию и имеющимся высоким технологиям, предприятие в состоянии поддерживать качество выпускаемой продукции на уровне лучших мировых стандартов. Поддерживать высокое качество выпускаемой продукции предприятию позволяет то, что система менеджмента качества (СМК) ОАО "КЧУС+К" сертифицирована в соответствии с требованиями ГОСТ РИСО 9001-2008 и стандартов СРПП ВТ, включая ГОСТ РВ 15.002-2003 г.

Стратегическая цель ОАО "КЧУС+К" в области качества: разрабатывать, производить и продавать продукцию, обеспечивая рост доходов, прибыльность и устойчивую репутацию надежного поставщика продукции высокого уровня качества.

На предприятии планируется начать производство новой продукции - газосиликатных блоков - это реализация наступательной стратегии "использование слабостей конкурентов" - производство нового, более современного строительного материала.

Газосиликат - прочный пористый материал, органично объединивший в себе свойства дерева и камня. Газосиликат обеспечивает комфортные условия проживания и создает постоянный температурно-влажностный режим в помещении.

Уникальные свойства стеновых газосиликатных блоков позволяют:

в каркасном строительстве использовать их при возведении общественных и промышленных зданий любой высотности;

в малоэтажном строительстве - до 5 этажей.

За счет малого веса газобетонного блока при относительно больших габаритах существенно возрастают темпы возведения стен и стеновых перегородок. В сочетании со снижением нагрузки на фундамент это позволяет уменьшить капитальные затраты на строительство.

В отличие от пенобетона газосиликат более прочный, его легче штукатурить, "теплее", обеспечивает более лучшую звукоизоляцию.

Капитальные вложения, необходимые для начала производства новой продукции представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Капитальные вложения (млн. руб.)

Показатели	Сумма
Капитальные вложения всего, в том числе:	18,5
Затраты на строительство установки по производству газосиликатных блоков, из них:	17,7
- на оборудование	11,7
- здания и сооружения	6
Затраты на проектирование	0,5
Нематериальные активы	0,3

Потребность в оборотном капитале - 1,5 млн. руб.

Источник финансирования капитального строительства - долгосрочный кредит банка. Условия кредитования: начало выплаты кредита - год ввода установки в эксплуатацию.

Сумма кредита выплачивается равными частями в течение 5 лет. Проценты за кредит начисляются ежегодно, исходя из оставшейся в конкретном году суммы кредита.

Проектная себестоимость производства 1 т. газосиликатных блоков:

сырье и материалы - 6047,8 руб.;

расходы на электроэнергию - 2102,6 руб.;

зарплаты производственного персонала - 118,3 руб.;

расходы на содержание и эксплуатацию оборудования - 384 руб.;

амортизация - 640 руб.;

цеховые и общезаводские расходы - 153,7 руб.;

коммерческие расходы - 93,4 руб.;

стоимость возвратных отходов - 99,0 руб.

Цена 1 т. газосиликатных блоков - 26000 руб./ т.

Производительность установки - 2500 т/год.

Инвестиции осуществляются в 2012 и 2011 годах.

Освоение мощности по годам: 2012 год - 60%; 2013 год и далее - 100%.

Нормативные срок службы оборудования - 10 лет.

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности представлен в таблице 16.

Таблица 16 - Поток реальных денег от инвестиционной деятельности, млн. руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	0	1
1. Земля	-	-
2. Здания и сооружения	3,470	2,530
3. Машины и оборудование	6,767	4,933
4. Затраты на проектирование	0,289	0,211
5. Нематериальные активы	0,174	0,126
Итого вложений в основной капитал	10,7	7,8
Прирост оборотного капитала	1,5	-
ВСЕГО инвестиций	12,2	7,8



Необходим кредит в 20 млн. руб., из которого необходимо 12,2 млн. руб. - в 2014 год и 7,8 млн. руб. - в 2015 год.

План погашения кредита:

Вследствие того, что кредит будет погашаться с года ввода установки в действие - со второго года равными частями в течение 5 лет, то на погашение кредита ежегодно идут платежи в размере: (20+проценты за кредит за 0 и 1 года)/5, а процентные выплаты ежегодно сокращаются, так как уменьшается основная сумма долга.

Проценты за кредит за 2014 год составляют: 12,2*30% = 3,66 млн. руб. Проценты за кредит за 2015 год составляют: (12,2+7,8)*30% = 6 млн. руб.

К началу выплат сумма процентов за кредит будет составлять 9,66 млн. руб. План погашения кредита будет выглядеть следующим образом:

2016 год: 20/5+20*30%+9,66/5 = 11,93 млн. руб.

2017 год: 20/5+16*30%+9,66/5 = 10,73 млн. руб.

2018 год: 20/5+12*30%+9,66/5 = 9,53 млн. руб.

2019 год: 20/5+8*30%+9,66/5 = 8,33 млн. руб.

2020 год: 20/5+4*30%+9,66/5 = 7,13 млн. руб.

Годовой объем продажи в стоимостном выражении находится как произведение производительности установки (в нашем случае 2500 т/год) на цену 1 т. газосиликатных блоков (26000 руб./т.).

Годовой объем продажи в стоимостном выражении будет составлять с 2017-го по 2025 года: 2500*26000 = 65 млн. руб.

Так как на 2016 год освоение мощности установки достигнет только 60%, следовательно, годовой объем реализации в стоимостном выражении будет составлять в 2016 году: 65*60% = 39 млн. руб.

Проектная себестоимость производства 1 т. газосиликатных блоков представлена в таблице 17.

Себестоимость годового выпуска газосиликатных блоков будет составлять с 2017 по 2025 года: 2500*9440,8 = 23,602 млн. руб.

Таблица 17 - Проектная себестоимость производства 1 т. газосиликатных блоков, руб.

Статья затрат	Сумма
Сырье и материалы	6047,8
Расходы на электроэнергию	2102,6
Зарплата производственного персонала	118,3
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	384
Амортизация	640
Цеховые и общезаводские расходы	153,7
Коммерческие расходы	93,4
Стоимость возвратных отходов	-99,0
Полная себестоимость	9440,8

Так как на 2016 год освоение мощности установки достигнет только 60%, следовательно, себестоимость годового выпуска газосиликатных блоков будет составлять во второй год: 23,602*60% = 14,161 млн. руб.

Основные показатели операционной деятельности предприятия представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Поток реальных денег от операционной деятельности

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024	2025
1. Объем продаж, т./год	1500	2500	2500	2500	2500	2500	2500	2500	2500	2500
2. Цена 1 т. газосиликатных блоков, тыс. руб.	26	26	26	26	26	26	26	26	26	26
3. Выручка от реализации, млн. руб.	39	65	65	65	65	65	65	65	65	65
4. Себестоимость, млн. руб.	14,161	23,602	23,602	23,602	23,602	23,602	23,602	23,602	23,602	23,602
5. Проценты по кредитам, млн. руб.	6	4,8	3,6	2,4	1,2	-	-	-	-	-
6. НДС	6,053	10,088	10,088	10,088	10,088	10,088	10,088	10,088	10,088	10,088
7. Балансовая прибыль, млн. руб.	12,786	26,510	27,710	28,910	30,110	31,310	31,310	31,310	31,310	31,310
8. Налоги, млн. руб.	5,012	10,392	10,862	11,333	11,803	12,274	12,274	12,274	12,274	12,274
9. Чистая прибыль, млн. руб.	7,774	16,118	16,848	17,577	18,307	19,036	19,036	19,036	19,036	19,036
10. Сальдо по опер деят, млн. руб.	7,774	16,118	16,848	17,577	18,307	19,036	19,036	19,036	19,036	19,036

Основные показатели финансовой деятельности предприятия представлены в таблице 19.

Таблица 19 - Поток реальных денег от финансовой деятельности, млн. руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020
1. Собственный капитал	-	-	-	-	-	-	-	-	-
2. Краткосрочные кредиты	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3. Долгосрочные кредиты	-15,86	-29,66	-29,66	-23,73	-17,8	-11,87	-5,93	-	-
4. Погашение задолженности по кредитам	-	-	5,93	5,93	5,93	5,93	5,93	-	-
5. Выплата дивидендов	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Сальдо по финансовой деятельности	-15,86	-29,66	-23,73	-17,8	-11,87	-5,93	-	-	-

На основании вышеприведенных расчетов составим план денежных потоков предприятия (таблица 20).

Таблица 20 - План денежных потоков, млн. руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024	2025
I. Операционная деятельность
1. Выручка от реализации, млн. руб.	-	-	39	65	65	65	65	65	65	65	65	65
2. Себестоимость, млн. руб.	-	-	14,161	23,602	23,602	23,602	23,602	23,602	23,602	23,602	23,602	23,602
3. Налоги, млн. руб.	-	-	5,012	10,392	10,862	11,333	11,803	12,274	12,274	12,274	12,274	12,274
4. Проценты по кредитам, млн. руб.	-	-	6	4,8	3,6	2,4	1,2	-	-	-	-	-
Сальдо по операционной деят-ти, млн. руб.	-	-	7,774	16,118	16,848	17,577	18,307	19,036	19,036	19,036	19,036	19,036
II. Инвестиционная деятельность
1. Прирост постоянных активов	10,7	7,8	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
2. Прирост оборотного капитала	1,5	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3. Поступления от продаж активов	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Сальдо по инвестиционной деятельности	12,2	7,8	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
III. Финансовая деятельность
1. Собственный капитал	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
2. Краткосрочные кредиты	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3. Долгосрочные кредиты	-15,86	-29,66	-29,66	-23,73	-17,8	-11,87	-5,93	-	-	-	-	-
4. Погашение задолженности по кредитам	-	-	5,93	5,93	5,93	5,93	5,93	-	-	-	-	-
5. Выплата дивидендов	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Сальдо по финансовой деятельности	-15,86	-29,66	-23,73	-17,8	-11,87	-5,93	-	-	-	-	-	-
Общее сальдо реальных денег	-3,66	-21,86	-15,956	-1,682	4,978	11,647	18,307	19,036	19,036	19,036	19,036	19,036

Проведем оценку эффективности нашего финансового плана.

Оценим эффективность проекта на основе расчета чистого приведенного дохода (NPV).

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

, (5)

где NPV - чистый приведенный доход;

Рк - годовые денежные поступления;

r - ставка дисконтирования (30%);

к - количество лет

IC - стоимость проекта.

NPV== 26,75 млн. руб.

Так как NPV>0 - проект следует принять.

Далее проанализируем проект по сроку окупаемости РР (чем ниже срок окупаемости, тем лучше). РР проекта равен 4 годам. Следовательно, по критерию окупаемости данный проект достаточно выгоден, так как окупаемость средств, вложенных в проект, достаточно короткая.

Анализ по индексу доходности инвестиций PI, чем выше доходность, тем лучше.



PI = . (6)

PI = /20 = 2,338.

По критерию доходности инвестиций проект достаточно выгоден.

Общий вывод: проект выгодный, при приведенных выше условиях его следует принять. Предприятие сможет расплатиться по кредиту и начнет получать прибыль. Следовательно, данный план будет достаточно успешен.

В целом за счет реализации данного проекта деятельность предприятия станет более эффективной, что позволит предприятию улучшить свое финансовое положение, повысить свою конкурентоспособность и занять достойное место на рынке.

Прогнозные результаты деятельности предприятия представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Прогнозные финансовые результаты хозяйственной деятельности ОАО "КЧУС+К" с учетом внедрения мероприятий, тыс. руб.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 г к 2014 г.
Выручка от реализации	1303718,7	1825206,2	2346693	2868180	1564461,3
Прибыль от продаж	110610,4	288382,6	432573,9	610346,1	499735,7
Рентабельность продаж, %	8,5	15,8	18,4	21,3	12,8

Итак, на основе прогнозных расчетов мы можем судить о высокой эффективности предлагаемых мероприятий. А именно, за три года выручка по прогнозу может возрасти в 2,2 раза и составить в 2017 году 2868180 тыс. руб.

Рост рентабельности в результате реализации проекта прогнозируется на уровне 12 процентных пунктов за 3 года. Все это повлечет за собой в том числе и повышение конкурентоспособности предприятия. Следовательно, стратегия развития предприятия будет достаточно эффективна.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.

Стратегия, построенная на точных данных и четко реализованная, служит одним из основных компонентов фундамента успеха всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу управления организацией, а разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента, она в значительной степени влияет на благополучие компании, развитие конкурентоспособных и эффективных действий в целях достижения намеченных результатов.

Объект исследования - строительная организация ОАО "КЧУС+К" в настоящий момент является коммерческой организацией, предметом текущей деятельности которой выполнение строительно-монтажных, проектных работ и предоставление услуг. ОАО "КЧУС+К" - крупное предприятие с численностью работников 2387 человек и объемом производства 1268266 тыс. руб. по итогам 2012 г.

В связи с наращиванием объемов строительства предприятие нуждается в привлечении заемных средств для образования необходимых товарно-материальных запасов. По этой причине ОАО "КЧУС+К" активно привлекает в оборот краткосрочный заемный капитал, что негативно влияет на его финансовую устойчивость.

Для повышения конкурентоспособности ОАО "КЧУС+К" была разработана наступательная стратегия развития.

Основными факторами успеха ОАО "КЧУС+К" на рынке является заполнение незанятых ниш рынка путем вывода новых продуктов, ценовая конкуренция и стимулирование сбыта.

Стратегический выбор ОАО "КЧУС+К" заключается в диверсификации синергетического типа и внедрение для сохранения конкурентных преимуществ наступательной стратегии роста, чтобы отобрать долю рынка у более слабых конкурентов, свести на нет конкурентные преимущества сильного противника или сократить разрыв.

Одним из направлений деятельности предприятия будет являться внедрение и разработка новой продукции - газосиликатных блоков.

Рост рентабельности в результате реализации проекта прогнозируется на уровне 12 процентных пунктов за 3 года. Все это повлечет за собой в том числе и повышение конкурентоспособности предприятия.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие / Алексеева М.М.. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 248 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративня стратегия / Ансофф И. - СПб.: Питер 2010. - 416 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Ансофф И. - М.: Экономика, 2009. - 519 с.

4. Асаул А.Н., Грахов В.П. Маркетинг-менеджмент в строительстве. - Спб.: "Гуманистика", 2010. - 248 с.

5. Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях / Н. Ахмедов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №4. - с. 26-30.

6. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Баумгартен Л.В. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 4(48). - с. 72-85.

7. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. - СПб.: Бизнес -ПРЕССА, 2009. 368 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для студентов и аспирантов вузов по спец. "Менеджмент" / Виханский О.С. - М.: МГУ, 2012. - 346 с.

9. Воробьев А.Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Киров: Издательство ВГУ, 2012. - 77с.

10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник / Зайцев Л.Г., Соколова М.И. - М.: Юристъ, 2011. - 416 с.

11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика [Текст]: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2012. - 415 с.

12. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. - М.; СПб.; К.: Издательский дом "Вильямс", 2009. - 1152 с.

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией / Круглов М.И.. - М.: Русская деловая литература, 2011. - 463 с.

14. Менеджмент: Учебник для ВУЗов / под ред. Максимцова М.М., Игнатьева А.В. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 343 с.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 2009. - 800 с.

16. Михайлов Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения / Е.А. Михайлов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №2. - с. 15-18.

17. Симионов Р. Анализ конкурентных преимуществ строительного предприятия в рыночной среде // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 12. - с. 82-91.

18. Славич-Приступа А. Стратегический менеджмент в корпоративной системе сдержек и противовесов [Электронный ресурс] / А.Славич-Приступа - http://www.stplan.ru/articles/practice/0912132233.htm.

19. Стратегическое планирование. Учебник / под ред. Уткин Э.А. - М.: Экмос, 2013. - 167 с.

20. Томпсоц А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 576 с.

21. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 669 с.

22. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент / Фатхудинов Р.А.: Учебное пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. - 624 с.

23. Экономика: Учебник / Под ред. доц. А.С. Булатова.- М.: Издательство БЕК, 2012. - 816 с.

24. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под. ред. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 416с.

Размещено на Allbest.ru