А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов под социальным конфликтом рассматривают способ развития и завершения сложившихся в обществе определенных противоречий, которые являются результатом социального взаимодействия, и проявляющийся через негативные эмоции по отношению друг к другу. Социальные противоречия могут разрешаться путем сотрудничества, компромисса, уступки и избегания.

В работе В.И. Сперанского «Конфликтология для каждого и на каждый день» автор дает следующее определение понятию социальный конфликт: это социальное отношение между двумя или большим числом сторон, цели которых реально или предположительно несовместимы; это всегда столкновение интересов, которые характеризуют ценностные ориентации и потребности конфликтующих.

Во многих определениях конфликта речь идет о столкновении или противоречии интересов как о главном в содержание. Именно интересы в своей совокупности отражают как объективные процессы развития конфликта - естественные различия, неравенство возможностей, социальные противоречия, так и их субъективное восприятие окружающими. А.Г. Здравомыслов также указывает на то, что конфликт основывается «на идее ограниченных ресурсов: они становятся объектом разнонаправленных притязаний разных сторон, мотивация требований которых обусловлена противостоящими ценностями, интересами и потребностями».

Особую значимость в изучение проблемы конфликта конфликтологи уделяют понятию «социальная напряженность». Под социальной напряженностью понимается явление, связываемое с увеличением недовольства различных социальных групп и общностей из-за противоречий и столкновений интересов, в рамках общественных отношений и общества в целом.

Социальная напряженность может существовать на разных уровнях общества, например, в различных подсистемах - трудовых коллективах, общественных организациях на микроуровне, и на макроуровне - в государстве. А.К. Зайцев считает, что социальная напряженность в определенных рамках выступает тонусом для общества. Такая напряженность в организации особенно нужна для повышения конкурентной неудовлетворенности сотрудников, которая способна влиять на эффективность работы человека.

Существует перечень особенностей социального напряжения в конфликтах на производстве:

- повышенный эмоционально-психический фон взаимодействия и усиление неудовлетворенности ситуацией;

- учащение локальных конфликтов;

- проявление «отклоняющегося» поведения;

- поиск «виновного».

Таким образом, социальный конфликт является последствием социальной напряженности, влекущей за собой противостояние социальных групп или личностей в виду их нереализованных потребностей.

В.Н. Шаленко рассматривает трудовой конфликт как «столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций».

Все несовпадения неформальных организационных начал и реального поведения сотрудников коллектива приводит к трудовому конфликту. Эти несогласования являются результатом игнорирования и невыполнения работником противоречивых и неконкретных требований, которые к нему предъявляет коллектив, а также выполнение определенных функциональных обязанностей, вовлекших работника и других сотрудников в конфликтную ситуацию.

Все организационные конфликты связанны с определенной организацией и условиями трудовой деятельности: состоянием оборудования и инструмента, планированием и техдокументацией, нормами и расценками, заработной платой и премиальными средствами; субъективностью оценки работы; распределением заданий и загрузкой людей; выдвижением и повышением и т.д.

Существует большое количество объективных факторов, ведущих к возникновению конфликта в организации. Такими факторами могут быть и власть, и ресурсы, и статусные позиции, и престиж, и карьера, и многое другое. Наибольшее воздействие, по мнению Л.Н. Цой, оказывают следующие причины объективного характера:

- ограниченность материальных ресурсов, которые вызывают противоречия и конфликты между членами организации, в силу неравномерного распределения доходов, благ, бонусов, премий и т.п.;

- некомпетентность или несоответствие занимаемой должности, неравномерное распределение ответственности;

- преувеличенная специализация структур организации, которая может привести к непониманию общей цели; низкий уровень коммуникации внутри организации;

- отсутствие благоприятного психологического климата в организации;

- отсутствие знаний у работников своих прав и обязанностей;

- отсутствие внутренних механизмов для разрешения конфликтных ситуаций

- неблагоприятные условия труда;

Е.В. Александрова рассматривает две группы факторов (внутренние и внешние), которые могут привести к конфликтности в коллективе. Внутренние факторы находятся во взаимосвязи с внешними. Невыполнение руководством организации данных коллективу обещаний, отсутствие видимых результатов заботы руководства об улучшении условий труда, быта и отдыха членов коллектива, конфронтация между руководством и подчиненными по поводу несправедливого распределения материальных благ, осуществление радикальных преобразований без учета интересов коллектива, провоцирующая деятельность неформальных лидеров - все это относится к внутренним факторам трудового конфликта. Внешними факторами автор называет ухудшение социально-экономической ситуации, несовпадение интересов различных слоев, ущемление прав и интересов, низкий уровень социальной и правовой защищенности, резкая социальная разница в имущественном отношении.

В общем смысле факторы порождающие конфликты в организации по функциональным признакам, объединяют в четыре группы: управленческие, функционально-организационные, социально-психологические и личностные. Социально-психологические и личностные следует отнести к числу субъективных: они основаны на индивидуальных особенностях членов организации, они являются основой выбора той или иной модели конфликтного поведения, отчего зависит, в том числе, и выработка стратегии управления конфликтами.

Личностные факторы возникновения конфликта предопределены особенностями личностей участников конфликта. В своих исследованиях Ф.М. Бородкин и Н.М. Корякин выделяют определенные типы конфликтных личностей: демонстративные, ригидные, неуправляемые, сверхточные, целенаправленно конфликтные, бесконфликтные.

Инициаторы споров, стремящиеся обратить на себя внимание, склонные к излишней эмоциональности - демонстративный тип; ригидному типу свойственна завышенная самооценка, недостаточное внимание к мнению окружающих, некритическое отношение к своей личности и своим поступкам, болезненность восприятия критики. Встречается также и тип неуправляемых, который характеризуются своей импульсивностью и агрессивностью, к этому типу относятся личности, неспособные контролировать себя, что делает их поведение непредсказуемым. В современных трудовых конфликтах встречаются педанты, мнительные и подозрительные люди, отличающиеся повышенной требовательностью к другим - это тип сверхточные. Один из самых опасных типов в трудовом конфликте это целенаправленно конфликтные, которые обладают способностью манипулировать людьми, они используют конфликт для достижения собственных целей. Также в трудовых коллективах встречаются бесконфликтные - это индивиды, которые в своем желании стремятся избежать, какого бы то ни было, конфликта в реальности создают конфликтные ситуации.

Функционально-организованные причины связаны с отсутствием согласия внешних и внутренних организационных связей. Любая организация является одновременно сама системой и частью еще большей системы. Отсутствие согласованности внутренних и внешних связей приводит к конфликту внутри своей системы (с самой собой), а также к конфликту с системой в состав которой она входит. Все это свидетельствует о дисфункциональной организации, об отсутствии продуманного взаимодействия организации с внешней средой.

Любой конфликт имеет и личностно-функциональные причины, которые связаны с некомпетентностью, непрофессионализмом, несоответствием профессиональных, личных качеств и занимаемой статусной позиции как руководства организации, так и сотрудников организации (вертикальный и горизонтальный уровень). Эта причина в современном обществе имеет актуальный характер, так как набор сотрудников в организацию часто связан не с интересами организации, а личными и иными мотивами.

В исследованиях В.Н. Шаленко указывает управленческие причины конфликтов, которые заложены в ошибках, допускаемых как в процессе принятия решений, так и их исполнения руководителями и подчиненными. Управленческими причинами трудового конфликта являются неправомерные и неверные решения (принятие в нарушение содержательных и процедурных правовых требований) в условиях сложившейся ситуации. К причинам такого характера также относят неправомерное и неверное решение, которое не отменено и подлежит исполнению большим количеством людей, а также если решение правомерно и верно, но не исполняется должным образом в силу различных причин. Для принятия значимых и масштабных решений, от реализации которых зависит судьба организации и сотрудников, используют разработанные специально не конфликтологические практики, которые устраняют управленческие причины конфликта.

Одной из главных причин конфликтных ситуаций в трудовом коллективе является отсутствие конфликтологической компетентности. Конфликтологическая компетентность рассматривается как один из механизмов разрешения конфликтов в организации. В Толковом словаре «Управление персоналом» под конфликтологической компетентностью понимают способность действующего лица (организации, социальной группы, общественного движения и т.д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта. Понимание природы возникновения конфликтов в коллективе, формирование конструктивного отношения к конфликтам, создание навыков неконфликтного общения в трудных ситуациях, создание норм и правил поведения в коллективе, умение оценивать и объяснять конфликтные ситуации, умение предвидеть возможные последствия конфликтов, умение конструктивно реагировать на противоречия и конфликты, умение выходить из возникших конфликтов с оптимальным для организации результатом - все это составляет основные этапы разрешения конфликтов в организации, что является главной составляющей конфликтологической компетентности.

Говоря о причинах конфликтов в организации необходимо определиться с типологией конфликтов в организации. Рассмотрим сначала внутриорганизационные конфликты. Как правило, они определяются структурой организации, механизмом ее функционирования и распределения властных полномочий. Выделяют две основные разновидности внутриорганизационных конфликтов: вертикальные и горизонтальные. В горизонтальный конфликт оказываются вовлеченными равные по статусу подразделения организации, работники, в результате конфликт характеризуется и определяется как конфликт целей. Но наиболее распространенными является вертикальный конфликт, возникающий между различными уровнями в управлении организацией - между руководителями и подчиненными.

Причины вертикальных конфликтов носят как объективный, так и субъективный характер. По мнению А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова, к объективным причинам относятся субординационный характер отношений, конфликтная природа деятельности, связанной с человеческими взаимоотношениями; предметно-деятельное содержание межличностных отношений; специфика отношений подчиненного с непосредственным руководителем; сложность социальной и профессиональной адаптации; недостаточная обеспеченность управленческих решений рассогласованность связей внутри организации. Субъективными факторами авторы называют: низкая культура членов коллектива недобросовестное исполнение обязанностей подчиненными, авторитарный стиль управления, отрицательная установка руководителей и подчиненных по отношению друг к другу, психологические особенности участников конфликта (эти причины названы личностными), а также неоптимальные решения, чрезмерный контроль со стороны руководства, неподготовленность руководящего состава, низкий престиж труда управленцев низшего звена, неравномерное распределение служебных обязанностей, непродуманное стимулирование труда (эти факторы ими названы управленческими).

Сложными конфликтами в организации являются конфликты в сфере управления. Они тесно связаны с горизонтальными конфликтами, но имеют влияние и на вертикальные. Их основу составляет многообразие противоречий, которые возникают в процессе планирования, организации, мотивации и контроля. Главными источниками противоречий являются: 1) несовпадение норм, ценностей групп и индивидов, административных правил управления у субъектов управления; 2) стремление субъектов управления иметь одинаково высокие статусы, предоставляющие свободу действий и возможность самореализации; 3) желание получать высокое вознаграждение за принадлежность к определенному статусу или занимаемому посту, а не за заслуги; 4) стремление занять доминирующую позицию в управлении; 5) желание обрести власть, в том числе и над людьми, распоряжаться ресурсами организации.

Конфликты в сфере управления различают в зависимости от того на каком уровне управления они происходят, на высшем, среднем или низшем. С руководителями высшего звена конфликты возникают из-за стиля руководства, кадровых проблем, решения вопросов, касающихся структуры организации, направлений ее деятельности и развития, обеспечения взаимодействия с внешней средой, соблюдения трудового законодательства. На среднем уровне конфликты возникают из-за повышенной бюрократизации управления, которая имеет тенденцию к постоянному количественному росту, увеличению числа управленческих структур между исполнителями и руководителями. Конфликты возникают из-за увеличения посреднического аппарата, что делает организацию неспособной быстро перестроиться в соответствии с возникающими потребностями.

Особую актуальность в настоящее время, в условиях экономического кризиса, приобретают трудовые вертикальные конфликты в организации, которые выступают как столкновение интересов между начальством и сотрудниками по поводу трудовых отношений. Конфликты между подчиненными и руководителями возникают по причине стремления руководителей к контролю над деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Главные условия возникновения конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно контроля, так как руководители заинтересованы в увеличении контроля, а подчиненные стремятся к автономии.

Вертикальные конфликты в организации так же обусловлены различным отношением сотрудников и руководителя к вопросам организации труда, его содержанию, условиям труда, оплате труда, соблюдению трудового законодательства. В зависимости от того, кто является участником конфликта - индивид или группа, - различают индивидуальные трудовые конфликты и коллективные. В первом случае в конфликте задействованы начальник и сотрудник, во втором - начальник и коллектив. Трудовой конфликт отражает несогласие с существующими в организации порядками и одновременно стремление к изменению существующего порядка в целях урегулирования трудовых взаимоотношений и оптимизации производственной деятельности.

Современные организации, становясь все более экономически самостоятельными, прибегают к различным формам оптимизации, повышения эффективности деятельности и усиления конкурентоспособности. Все это зачастую приводит к конфликтным ситуациям в сфере инноваций, которые непосредственно связаны с обновлением производства, средств и методов его организации, а также с изменением форм хозяйственной деятельности и пересмотром условий труда, реструктуризацией управленческого аппарата, техническим перевооружением и кадровыми обновлениями. 58 Процесс внедрения инноваций носит противоречивый характер, в результате возникают сложные взаимоотношения. Часто сотрудники отрицательно воспринимают нововведения, возникают конфликты, связанные с инновациями в организации. Организация и сотрудники коллектива должны быть готовы к инновациям и их последствиям.

Объективными причинами таких конфликтов являются - отсутствие реальных механизмов для перестройки деятельности организации, слабая материально-техническая обеспеченность организации. Не меньшую роль играют и факторы субъективного порядка: неподготовленность управленческого аппарата, его раздутость, бюрократизированность, негибкость, неготовность и неспособность перестроиться. 59 Но наиболее конфликтным является восприятие того, к каким результатам приведут нововведения. В современных условиях главная цель внедрение новых технологий - это сокращение затрат, оптимизация кадров, необходимость переобучения и повышения квалификации и т.д. Это улучшает положение одних и ухудшает положение других, что закономерно ведет к формированию и межличностных конфликтов, которые охватывают не только сферу формальных, но и неформальных отношений.

Многие исследователи предлагают типологию конфликтов в организации, исходя, в том числе и из состава её участников, что позволяет выделить следующие типы конфликтов: 1) внутриличностные; 2) межличностные; 3) внутри и межгрупповые. Внутригрупповые конфликты можно отнести к числу межличностных, поэтому основное внимание будет уделено межличностным и межгрупповым конфликтам.

Одним из наиболее распространенных в организациях конфликтов является межличностный, который определяют, как открытое столкновение взаимодействующих субъектов, происходящее на почве несовпадения интересов, целей, потребностей, ценностей. В Социологическом словаре дано следующее определение: - «противоборство двух или более взаимодействующих субъектов, воспринимающих друг друга как оппонентов в силу разности преследуемых целей, столкновения интересов в процессе удовлетворения тех или иных потребностей, из-за разности мотивационных установок, что ведет к формированию негативного образа противоположной стороны, вплоть до его отрицания». Межличностный конфликт является частным случаем взаимодействия между людьми в процессе их общения и совместной деятельности.

Межличностный конфликт рассматривается как отсутствие согласия в удовлетворении собственных потребностей индивида, в результате возникает неудовлетворение или недостаточное удовлетворение, которое приводит к напряженности во взаимоотношениях. Важную роль играют ценностные ориентации индивидов: нормы, в соответствии с которыми обе стороны должны себя вести и которые либо принимаются, либо отвергаются сторонами. Ценности различаются по силе действия и важности: личные системы верования и поведения (предрассудки); групповые (в том числе и профессиональные) традиции, ценности, нужды, нормы; религиозные, культурные, региональные ценности; традиционные системы убеждений и связанные с ними ожидания.

Противостояние или столкновение двух, или более групп в организации, которое носит профессионально-производственный, социальный или эмоциональный характер называется межгрупповым конфликтом. Основу межгрупповых конфликтов составляет противопоставление «мы - они», когда члены одной группы воспринимаются как свои и по отношению к ним проявляются положительные чувства - привязанности, солидарности, помощи, дружбы, а члены вне группы воспринимаются как чужие со всем комплексом негативных и даже враждебных установок. Причины межгрупповых конфликтов совпадают с причинами межличностных конфликтов, но имеют более масштабный размер.

Межличностные и межгрупповые конфликты тесно взаимосвязаны. Конфликт между индивидами, принадлежащими к разным группам, может привести к межгрупповому конфликту, равно как и межгрупповой - к конфликту между индивидами. Межгрупповой конфликт затрагивает целый спектр интересов - индивидуальных и коллективных, поэтому его последствия сказываются как на группе в целом, так и на всех его участниках, даже если они не принимают непосредственного участия в конфликте.

На базе основных подходов к определению типов конфликтов в организации выделяют отдельные виды конфликтов - корпоративные конфликты, которые представлены в таблице.

Типы корпоративных конфликтов

Такие конфликты являются ограниченными по своей сути, так как зарождаются и развиваются внутри корпорации, в рамках ее внутренних отношений. Они основываются на различие во мнениях и взглядах участников корпорации относительно принимаемых решений и других вопросов управления корпорацией, и базируются в рамках корпоративного кодекса компании.

Подводя итог выше сказанному, трудовой конфликт представляет собой процесс повышенной социальной напряженности в организации или на предприятии, основой которого являются нереализованные потребности трудовых коллективов или отдельных личностей.

Для исследования конфликтов в социально-трудовой сфере и тех последствий, к которым они могут привести, необходимо проанализировать поведение сотрудников в конфликтных ситуациях, то, чем они при этом руководствуются, к каким способам давления прибегают, какой характер носят их действия - рациональный или нерациональный, позитивный или деструктивный - на основании этого можно определить, каким именно образом можно влиять на поведение сторон с целью направления его в положительное русло.

Управление конфликтом в организации представляет собой процесс целенаправленной деятельности всех субъектов управления организации относительно поведения участников конфликта - сотрудников и групп в организации. Последовательное решение управленческих задач обеспечивает легитимацию конфликта и его разрешения. Эффективное управление конфликтом предполагает определенную последовательность действий управленческого аппарата и комплексное применение структурных и межличностных методов управления, в том числе создание эффективной корпоративной культуры организации.

2. Корпоративная культура как фактор предупреждения конфликтов в организации

корпоративный конфликт трудовой культура

2.1 Воздействие корпоративной культуры, на конфликты в организации

Корпоративную культуру как механизм управления организацией необходимо рассматривать, прежде всего, с точки зрения развития демократических процессов внешней среды, конкуренции в организации и в обществе. А так как данные процессы связанны с взаимодействием людей и сопровождаются конфликтами, то конфликт и отношение к нему в организации является главными аспектами в процессе формирования корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает важным инструментом стратегического развития компании в целом через стимулирование инноваций и управление изменениями, условием успешной работы, гарантом стремления к повышению эффективности. Только эффективная культура организации создает условия ее конкурентного преимущества: чувство причастности к организации и преданность общему делу, - что связывает сотрудников в один коллектив. Эффективная корпоративная культура отличается слаженностью, взаимодействием, удовлетворением работой и гордостью за ее результаты; преданностью организации и готовностью соответствовать ее высоким стандартам; высокой требовательностью к качеству труда; готовностью к переменам из-за высокой конкуренции.

Корпоративная культура в обеспечении устойчивости социально-трудовых отношений занимает одну из ключевых позиций. Полное отождествление сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдая правила и нормы поведения, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности, которые становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Так, российская нефтяная компания ОАО «ЛУКОЙЛ», успешно развиваясь на российском и зарубежном рынках, осуществляя свою деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира в своей корпоративной политике в качестве ключевых конкурентных преимуществ провозгласила: профессионализм работников и традиции «классической» нефтяной компании, основанной на многолетнем опыте российских нефтяников; социальную ориентированность, устойчивый общественно-политический имидж одной из наиболее социально и экологически ответственных компаний.

В качестве своих индивидуальных ценностей компания закрепила такие идеологии, как «путь ЛУКОЙЛА», «не люди для нефти, а нефть для людей», статус «предпочтительного работодателя», «мыслить глобально, действовать локально» (с учетом региональной специфики), привлечение в компанию «лучших из лучших», принципы социальной защиты - экономической целесообразности, достаточности, совместной ответственности, прозрачности. Эти ценности ориентированы на ощущение чувства гордости у сотрудников, на их профессиональность и преимущество перед конкурирующими организациями.

В своей корпоративной политике Компания провозгласила три взаимосвязанных положения по формированию корпоративного бренда, которые определяют достойное отношение к сотрудникам и их благосостоянию:

ОАО «ЛУКОЙЛ» - лучшая компания. Это положение конкретизируется через конкурентные преимущества компании и ее общественно-политический имидж ответственного корпоративного члена общества.

ОАО «ЛУКОЙЛ» - компания, дающая возможность лучшей работы. Это положение конкретизируется через примеры предоставления возможностей для развития профессиональных навыков и приобретения опыта работы на уникальном оборудовании, проектах, с использованием передовых технологий.

ОАО «ЛУКОЙЛ» - компания, предоставляющая достойное общее вознаграждение всем работникам, демонстрирующим стабильно высокие результаты и приверженность корпоративным ценностям.

Как показывает практика, такие положения воспитывают в сотрудниках уважение, чувства долга и приверженности своей компании. Со временем работники сами становятся источником данных ценностей и идеалов, передавая их «новичкам». Политика воспитания таких сотрудников очень важна для компании, так как в этом случае персонал более лоялен и терпим к перенесению временных трудностей в деятельности компании, следствием которых, в частности, в нынешних условиях, является снижение уровня мотивационных составляющих.

Мотивирующие факторы в компании «ЛУКОЙЛ» находят свое отражение в социальной политике, проводимой компанией. Речь идет о вопросах социальных гарантий работников, жилищных условий, социальной поддержки молодых семей, работающих и неработающих пенсионеров организации, благотворительности и деятельности компании по охране окружающей среды. Эти социальные возможности влияют на высокий уровень жизни всех сотрудников, трудящихся в компании и их семей.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений политики управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». В настоящее время доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 25%. Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 гг.

Очень важно, что, несмотря на успешное развитие компании сегодня, учитывается также и опыт прошлых лет. Ежегодно в компании проходит конкурс профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии», спартакиады, смотры художественной самодеятельности. По итогам конкурсов разрабатывается целая система поощрений победителям трудовых соревнований. Такая политика дает возможность сотрудникам узнать своих коллег в неформальной обстановке, завести дружеские отношения, определить общий круг интересов и взглядов.

Система корпоративных отношений в любой организации формирует свои основы в двух плоскостях: этические принципы, доминирующие во внешней для корпорации среде, нормативные акты, регламентирующие поведение сотрудников внутри корпорации.

Базисные положения корпоративного сотрудничества на практике закрепляются в открытом доступе в официальном документе - «Кодекс корпоративного управления». Именно здесь заложены ключевые вопросы, регламентирующие деятельность организации в целом - политика компании в отношении акционеров, разрешение конфликта интересов между акционерами и топ-менеджментом, между акционерами и партнерами, социальная ответственность организации перед общественностью и обществом, соблюдение техники безопасности и охраны окружающей среды. Особое место отводится регулированию поведения сотрудников на рабочем месте, определению взаимоотношений с работниками компании и обязательств руководства перед ними.

С точки зрения предупреждения конфликтов Корпоративный кодекс в организации преследует следующие позитивные результаты:

- определение общих ценностей, разделяемых руководством и работниками;

- понимание и принятие партнерами организации и персоналом общих предназначений и целей, стратегий и средств их достижения;

- построение эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций.

Корпоративный кодекс, выступая инструментом развития корпоративной культуры, помогает решать проблемы повышения эффективности управления. В случае если в компании существует возможность нарушений, имеющих этическую составляющую (например, дискриминация, хищения), которые приносят значительные убытки, корпоративный кодекс начинает работать на их предупреждение. Многие из этих нарушений трудно выявить, поэтому административные меры по их предотвращению не являются достаточно эффективными. Уровень морального развития личности определяется ориентацией на гуманистические универсальные принципы справедливости: равенство человеческих прав и уважение человеческого достоинства. Поэтому здесь становится актуальным механизм повышения дисциплины с помощью этических инструментов. Наличие единых и четко сформулированных для всех сотрудников этических стандартов поведения на рабочем месте способствует улучшению взаимодействия и повышению эффективности деятельности.

Так, например, в корпоративном Кодексе компании «Проктер энд Гэмбл» (P&G) свод основополагающих морально-этических ценностей определен такими принципами как - отбор наилучших специалистов; воспитание бережного отношения к имуществу компании, стремление к обеспечению долгосрочной успешной деятельности компании, к выполнению поставленных задач, повышению эффективности труда; воспитание в сотрудниках таких качеств как честность и открытость по отношению к друг другу; принятие решений на основе полной информации и обоснованной ее оценке с учетом возможных рисков; поощрение стремления сотрудников занять лидирующие позиции в выполнении поставленных задач, повысить качество работы и реализовать лидерский потенциал в своей работе; воспитание взаимного доверия в отношениях между коллегами, заказчиками и пользователями.

Принципы и правила поведения основаны на целях и моральных ценностях фирмы и отражают стремление «Проктер энд Гэмбл» производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности. Принципы компании, которыми она руководствуется для достижения поставленных целей, сводятся к главенствующей роли сотрудника как личности в социально-трудовой деятельности организации. Главные приоритеты закрепляют за собой уважение к личности каждого человека; четкое определение и согласование целей и принципов работы во всех сферах трудовой; ориентация в производственной деятельности на запросы потребителей, на тесные, взаимовыгодные отношения с заказчиками, партнерами, поставщиками, учебными заведениями и государственными органами; а также обязательное поощрение профессионального мастерства работников.

Создание корпоративного кодекса применимого к данной организации обусловливается целями, задачами, самой деятельностью компании и индивидуальными особенностями, с учетом которых реализуются задачи по включению персонала в способы изменения своего функционирования, воспитанию в работниках чувства ответственности перед компанией, приверженности своей организации, что до минимума сокращает внутрифирменные конфликты и повышает имидж компании во внешней среде.

Особым аспектом в формировании такого механизма управления конфликтами как корпоративный кодекс, является компетентная группа создателей, состоящая в первую очередь из топ-менеджеров и главных акционеров компании, а также специалистов, знающих содержание внутренних корпоративных документов, состав начальников подразделений и остальных руководителей среднего звена, обладающих необходимой информацией о коллективе и его особенностях. Их главная задача состоит в том, чтобы создать правильную схему корпоративного управления персоналом эффективную для данного коллектива.

Влияние корпоративного кодекса на механизмы регулирования конфликтов в коллективе обусловлено тем, что, служа целям формирования и развития корпоративной культуры, создавая системы внутрифирменных коммуникаций, определяя единство целей и идеологии компании, кодекс становится первой ступенью адаптации новых работников, их ознакомления и принятия общих ценностей и традиций компании. Правильно сформированный Кодекс может на этапе подбора оградить компанию от работников, не разделяющих ценности компании и убеждения персонала. Кодекс помогает из достойных соискателей выбрать наиболее подходящего по взглядам на жизнь, по убеждениям и ценностям, тем самым минимизировать затраты на его адаптацию в компании и коллективе, и предупредить конфликтные ситуации.

Подготовленный проект корпоративного кодекса выносится на всеобщее обсуждение. Проект общедоступен, он распространяется по всем коммуникативным каналам организации (выкладывается в Интернете, публикуется в корпоративных СМИ, рассылается работникам по электронной почте и т.д.) и к определенному сроку разработчики получают и систематизируют предложения и замечания от сотрудников. Участие в создании кодекса способствует лояльному отношению к правилам со стороны сотрудников - создателей.

В некоторых организациях используют схему готового кодекса, перенятый у других компаний. Такой подход является неэффективным, так как в полной мере не отражает реальной действительности дел данной организации и приводит к игнорированию документа членами организации.

Эффективный корпоративный кодекс, в своей корпоративной стратегии, закрепляет основные существенные условия, главные из которых базируются на механизмах предупреждения и уменьшения конфликтных ситуаций в коллективе.

Иными словами, корпоративный кодекс - это уникальный документ конкретной организации, который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы при помощи этих факторов предотвратить конфликтные ситуации в организации. На сегодняшний день руководство многих крупных российских организаций понимает, что позитивный имидж - бесконфликтный. Фундаментом этому служит лояльность персонала к трудовой деятельности и принятие норм и правил всеми сотрудниками компании.

Отличительным поддерживающим фактором, предотвращающим возникновение конфликтов, является наличие в коллективе добрых традиций, особых коммуникативных правил, ценностей, запретов, которые поддерживают все работники компании. Хорошие эмоции являются главными нормами поведения людей в коллективе. Так, например, в компании ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» ежегодно организуются для работников компании занятия спортом по теннису, волейболу, футболу, баскетболу, хоккею, лыжному спорту и др. Команды формируются с учетом деления организации на отделы и сохраняются в течение всего периода работы. По итогам года Комитет по физической культуре и спорту Компании ежегодно проводит финальные турниры, где встречаются сильнейшие команды - футбольный фестиваль на кубок Аэрофлота, теннисный турнир, посвященный Дню Аэрофлота, Новогодний турнир по теннису.

Такие мероприятия позволяют общаться сотрудникам вне рабочей обстановки. Командный спортивный дух способствуют крепким связям между людьми и ориентации на достижение только наивысших результатов. При наличие конфликтных настроений между сотрудниками в работе, участие в спортивных соревнованиях способствует выплеску большого количества эмоций, в том числе и отрицательных, что дает возможность рассматривать существующие вопросы объективно, полагаясь на логику, разом и конструктивный диалог.

В компании существует традиция проведения корпоративных творческих конкурсов. Эта традиция способствует реализации сотрудников в творческой деятельности. Положительные эмоции, чувства восхищения, полученные в результате подготовки и участия в конкурсах, поддержка со стороны коллег способствуют формированию благоприятного климата в коллективе. Регулярно проводятся конкурсы среди сотрудников: конкурс авторской песни «В октаве неба восемь нот - АЭРОФЛОТ», фотоконкурсы «Земля в иллюминаторе» и «Женщины Аэрофлота». Такие конкурсы имеют особую популярность. Дети сотрудников участвуют в конкурсах детского рисунка: «Земля. Небо. Самолет», «Салют! Победа!», «Краски Земли и Неба». Большой вклад в формирование корпоративного духа и чувства гордости за компанию вносит проведение корпоративных праздников. В Аэрофлоте ежегодно отмечают День Воздушного флота России и День гражданской авиации. Начиная с 2006 года появился новый праздник - «Добро пожаловать в Аэрофлот».68 Это мероприятие для молодых сотрудников, пришедших в компанию совсем недавно. На этих встречах представляют вниманию большое количество презентаций о компании, проходят обучающие тренинги и лекции для новых сотрудников. На таких мероприятиях создаются комфортные условия для вхождения нового сотрудника в коллектив, более опытные сотрудники помогают новичкам знакомиться со всеми особенностями работы компании.

Важным фактором кадровой политики является правильное отношение к новым сотрудникам в компании, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс сложный и часто является причиной появления большого количества противоречий и конфликтных ситуаций. Во избежание этой проблемы, в последнее время работодатели крупных компаний не ограничиваются на собеседовании разговорами только о требуемой квалификации и анкетными данными «будущего» сотрудника. Большое внимание уделяется профессионально важным качествам необходимым для принятия определенных принципов организации, и ее корпоративной культуре. В некоторых организациях каждому претенденту на вакантное место рассказывается об особенностях корпоративной культуры организации - с тем, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации традициям или нет.

Важнейшим назначением корпоративной культуры является побуждение сотрудников на основе совершенствования социально-трудовых отношений к достижению более высоких трудовых успехов. Подобная практика сложилась в коллективе компании ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии». Его списочный состав работающих - более 15 тысяч сотрудников, благодаря успешным результатам производственной деятельности компании в целом средняя заработная плата постоянно увеличивается, так с 2010 по 2011 года выросла на 50% и составила около 40.000 рублей в месяц.

Наряду с этим характер труда и категории работников определяются содержанием социальных программ. Программы страхования персонала, санаторно-курортного лечения и медицинского обслуживания составляют существенную часть социального пакета работников и членов их семей.

По данным исследования, проведенного ВЦИОМ среди работников Аэрофлота, основным фактором их приверженности к компании является: набор корпоративных социальных льгот - из 2500, опрошенных сотрудников, 48% выделили этот фактор. К социальным льготам относится - оплата дополнительных отпусков по семейным обстоятельствам, единовременное пособие по увольнению на пенсию, пособие по утрате трудоспособности, выплаты по потере кормильца, ритуальные расходы в связи со смертью, материальная помощь к отпуску, единовременное поощрение к праздничным датам. Равные для всех сотрудников материальные возможности обеспечивают компании приверженность своей работе и обязанностям со стороны персонала.

Программа медицинского страхования включает обязательное, и добровольное медицинское страхование персонала в «Аэрофлот». В соответствии с корпоративными правилами медицинской помощью обеспечиваются работники и члены их семей, а также пенсионеры Аэрофлота, которые не работают в компании, в связи выхода на пенсию. Помимо общих программ оздоровления сюда входят услуги санаторно-курортного лечения. Эта политика очень важна для компании, так как здоровье сотрудника напрямую связано с его физической и психологической отдачей работе и со стремлением достигать цели организации.

Корпоративная культура существенно влияет на интересы и действия работников, которые максимально ориентированы на цели организации в целом. Содержание корпоративной культуры воздействует на поведение коллектива, она определяет, какое поведение является ценным для организации, и какое нет. Отличительной чертой той или иной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны преобладать в организации в случае нарушения порядка и возникновения конфликта. То есть конфликт тесно связан с корпоративной культурой, так как она создает те самые правила, по которым люди «живущие» в организации взаимодействуют друг с другом. Трансформируясь в конечном итоге на высшем уровне своего развития в идеологию компании, корпоративная культура обеспечивает идентификацию персонала с организацией и соответствующую этому трудовую отдачу.

Уровень идентификации сотрудника с организацией напрямую связан с отношением персонала к корпоративной культуре, как неотъемлемой части трудовой организации. Так, осенью 2010 года на нефтегазодобывающем предприятии ХМАО - Югры Л.Г. Скульмовской и А.А. Клименко было проведено социологическое исследование с целью изучения мнения сотрудников о влиянии корпоративной культуры на сплоченность трудового коллектива. Были опрошены 418 сотрудников нефтегазовых предприятий Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, работающих в открытых акционерных обществах «Самотлорнефть», «Варьеганнефть»,

«Аганнефтегазгеология». В опросе приняли участие 54,4% мужчин и 45,6% женщин, принадлежащих к различным возрастным группам.

Результаты опроса показали, что активная корпоративная политика, по мнению респондентов, оказывает значительное влияние на успешное функционирование предприятия. Прежде всего - это сплочение коллектива (80%); во-вторых, адаптация новых сотрудников (53%). На третьем месте - формирование благоприятного социально-психологического климата, сглаживание конфликтных ситуаций в коллективе (49%). Практически равные группы (42% и 43% соответственно) считают, что распространение корпоративной культуры в организации влияет на установление новых связей и повышение имиджа организации. Четверть работников полагают, что корпоративные мероприятия способствуют повышению производительности труда, и только 3,7% не имеют определенного мнения по данному вопросу. 72 По итогам этих данных, можно сделать вывод, о том, что, механизмы корпоративной культуры создают определенную атмосферу взаимопомощи, дружелюбия и тесного общения в трудовом коллективе, которая способствует сплоченности, благоприятно влияет на трудовые отношения в коллективе, на работоспособность и конфликтные ситуации.

Создание эффективной корпоративной культуры, способной минимизировать и предупредить трудовые споры, обусловлено существованием системы определенных нюансов трудовых конфликтов в корпорациях. Н.М. Тюкавкин и Н.А. Цаплина выделяют позитивные и негативные аспекты внутриорганизационных конфликтов. 73 Позитивные характеризуются возможностью выявления на раннем этапе скрытых противников корпоративной деятельности; выявления проблем, существующих в корпорации; определение соответствующих правил корпоративного поведения в решении данного конфликта; привлечение при возможности коллектива для поиска выхода из сложившейся ситуации. Все эти шаги позволяют выработать эффективный алгоритм действий, основанный только на механизмах сложившейся корпоративной культуры.

Негативные аспекты являются второстепенными и проявляются в осложнение восстановления порядка в организации после конфликта, в ухудшение социально-психологического климата и корпоративной культуры и увольнение персонала.

Способность организации нейтрализовать негативные функции конфликтов - является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом, в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческий коллектив и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показать «истинное лицо» каждого человека или социальной группы. Стратегически развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, ожидая их. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного результата. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам не в состоянии осуществлять инновационные программы, так как несут большие потери в коллективе и в организации в целом.

Положительные функции укрепляют и стимулируют социально - психологические отношения в коллективе, повышают уровень корпоративной культуры. Роль корпорации в этом случае - это правильное использование данных функций, которые способствуют укреплению организации. Если роль негативных функций нейтрализована, то есть разрешение конфликтов с оптимальным для организации результатом. В этом случае корпоративная культура создает условия для социально-психологической компетенции деятельности администрации.

Таким образом, корпоративная культура представляет собой набор наиболее важных правил и норм, задающих сотрудникам ориентиры их поведения и действий. В крупных компаниях, имеющих корпоративный кодекс, основополагающие принципы и нормы закреплены в Корпоративном кодексе компании. Корпоративная культура главным образом состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются всеми членами организации, и является одним из самых эффективных средств - предупреждения и регулирования конфликтов в организации. Она определяет принципы, соблюдая которые, каждый сотрудник компании четко знает свое положение в коллективе, свои права и обязанности. Именно благодаря этому он может удовлетворять свои материальные и социальные потребности (самореализация, признание в трудовом коллективе и т.д.) в организации. Способность определения причастности или непричастности сотрудника к правилам и нормам компании влияет на все сферы деятельности трудового коллектива. Такая способность корпоративной концепции оказывает огромное значение для налаживания благоприятного бесконфликтного сотрудничества в корпорации.

2.2 Проблемы и пути предупреждения конфликтов в организации средствами корпоративной культуры

Сложность феномена трудового конфликта в том, что его последствия могут носить как деструктивный, так и конструктивный характер, поэтому для корпоративной культуры очень важно, с одной стороны, выработать механизмы, позволяющие снизить негативное содержание конфликта, а с другой, - использовать способствующий социальным трансформациям его позитивный потенциал.

Для современных организаций характерно большое многообразие конфликтов, порождаемых разными причинами, в них могут быть вовлечены отдельные индивиды и группы, движимые

различными интересами и потребностями, поэтому существует проблема выработки оптимальной системы мер корпоративной культуры по предупреждения конфликтов в организации.

На первоначальном этапе формирования системы принципов бесконфликтного сотрудничества, огромное значение для организации играет отношение самого руководителя к конфликтам в коллективе. Так Л.Н. Цой в своих наблюдениях выявила три подхода к конфликтам со стороны руководства. При встречах с управленцами, представителями бизнеса она задавала один и тот же вопрос: - «Как Вы относитесь к конфликтам?». Ответа предлагалось три:

1. отрицательное отношение - так как конфликты являются причиной появления в коллективе негативных взаимоотношений, приводящих к его распаду, снижения работоспособности, разрушение коммуникативных связей между сотрудниками. Как правило, сторонники этого подхода имели только отрицательный опыт конфликтов в прошлом.

2. положительное отношение - так как конфликты непосредственно связаны с развитием, они позволяют увидеть то, что не видимо вне конфликта, в них можно испытать коллектив на прочность, определить отношение ко всему коллективу и компании отдельных участников конфликта. Такие руководители не боятся конфликтов, так как они готовы объективно смотреть на ситуацию и принимать необходимые решения взвешенно и реально по отношению к ситуации.