3. отношение к конфликту зависит от потерь или приобретений в конфликте. Такое отношение обусловлено желанием принимать решения по предупреждению конфликта только в том случае, если руководитель видит реальное решение проблемы на месте или если существует реальная угроза трудовой деятельности организации. Факт негативных последствий, который будет влиять на составляющую корпоративной культуры, не учитывается.

По итогам этого опроса Л.Н. Цой удалось установить, что более 50% 76 руководителей относятся к конфликтам отрицательно. Такая субъективная оценка у управленцев складывается в силу их убеждения, что наличие конфликтов является показателем некачественной работы коллектива и администрации. Активное участие в разрешение конфликта, объективная оценка ситуации и подчинение конфликта специфическим корпоративным нормам, является показателем успешной и эффективной работы руководителя, которая в будущем будет способствовать предупреждению и устранению негативных последствий развития конфликта на самых ранних стадиях.

На этапе развития конфликта очень важно имеет ли руководитель возможность своевременно предупредить переход противостояния в стадию «конфликта». Для этого как отмечает, В. Коновалов, руководитель должен пользоваться механизмами сильной и эффективной корпоративной культуры. По мнению В. Коновалова во избежание конфликтных ситуаций при формирование корпоративной культуры необходимо обращать большое внимание на:

1. поведение всех сотрудников в критических и конфликтных ситуациях;

2. распределение дефицитных ресурсов;

3. распределение ролей в организации, обучение и наставничество;

4. определение уровня вознаграждения и статуса работника;

5. установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации;

6. структуру и устройство организации;

7. организационные системы и процедуры;

8. организационные обычаи и ритуалы;

9. дизайн физического пространства, фасадов и зданий;

10. истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях;

11. официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.

Умение руководителя анализировать данные составляющие, соотносить их с корпоративными требованиями и своевременно реагировать на нежелательные последствия, является очень важным фактором на пути предупреждения конфликтов в коллективе на ранних стадиях.

Такие навыки для руководителя являются первостепенными, так как руководитель в любой корпорации выступает одним из ключевых фигур, в качестве посредника при разрешении горизонтального конфликта между сотрудниками. Правильная тактика руководителя определяет эффективность процесса урегулирования конфликта и способы его разрешения.

Предупреждение трудовых конфликтов между руководством и сотрудниками осуществляется по средствам определенных задач, стоящих перед организацией. М.А. Кужелев в своих исследованиях большое внимание уделил вопросу подобных конфликтов. Исследования, проведенные М.А. Кужелевым в современных организациях, показывают, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

1) организация и внедрение в организации элементов корпоративной культуры в начале и разработка и внедрение корпоративной стратегической культуры в конце;

2) своевременное определение корпоративных норм и правил поведения;

3) укрепление корпоративной культуры административными и неформальными мерами;

4) психологический отбор специалистов;

5) стимулирование и мотивация к добросовестному труду;

6) справедливость и гласность во взаимоотношениях в организации;

7) учет интересов всех работников, которых затрагивает управленческое решение;

8) своевременное информирование работников по всем важным проблемам. Так в компании «АЭРОФЛОТ» существует ряд корпоративных изданий, в том числе корпоративная газета «Мой Аэрофлот» и журналы подразделений. В них публикуются материалы о событиях в жизни компании, интервью с руководством, работниками, обзоры изменений в отрасли.

В Компании создан «Корпоративный клуб Аэрофлота». Это уникальная площадка, где представители разных подразделений - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров, обсуждают интересующие их вопросы в неформальной обстановке. Здесь обсуждаются вопросы профессионального характера. Сотрудники обмениваются опытом между собой. Противоречия и расхождение во мнениях, обсуждаются здесь же, в присутствие незаинтересованных лиц. Частым гостем клуба является генеральный директор компании. В его присутствии любой сотрудник может обратиться к нему с просьбой или вопросом. Членом клуба может стать любой работник компании, разделяющий его миссию, цели и задачи. Встречи клуба проходят в форме дискуссий за «круглым столом», семинаров, тренингов и других корпоративных мероприятий. Темы для обсуждения предлагают сами сотрудники. Работа клуба способствует созданию доверительной обстановки в рабочем коллективе, разрешению конфликтов и профилактике кризисных ситуаций внутри компании, по средствам обсуждений конкретных конфликтных и затруднительных ситуаций напрямую с ее участника, выслушивается каждая точка зрения и предлагаются объективные варианты по их разрешению. В то же время участие в работе клуба - это возможность самореализации и расширения кругозора. Любой сотрудник может выступить с докладом, презентацией, предложением и заявлением. Особое внимание уделяется участию в работе клуба ветеранов, которые задействованы в программах «Посвящение в профессию», «Добро пожаловать в команду единомышленников», «Аэрофлот - вчера, сегодня, завтра», «Благодарим за Ваш труд» и «Наши династии».

Опрос работников 10 подразделений Компании, который организовал Департамент общественных связей, показал, что идея создания клуба была поддержана 85% опрошенных. Среди наиболее интересных направлений работы были названы общение на профессиональные темы с представителями других подразделений и открытый диалог руководителей и персонала.

9) поощрение работников, как материальное, так и моральное, за их труд. Очень часто используется метод выделения достижений и историй успеха сотрудников через легенды и артефакты компании - размещение их на видном месте. Таким образом, выделяется пример поведения, который требуется от сотрудников;

10) оптимизация рабочего времени;

11) поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста сотрудников;

12) распределение нагрузки между подчиненными.

Соблюдение необходимых мер по предупреждению конфликтов будет способствовать укреплению сложившихся связей между сотрудниками, повышению доверия в коллективе, развитию принципа равенства и справедливости ко всем участникам организации.

Н.М. Тюкавкин и Н.А. Цаплина анализируя роль корпоративной культуры в жизни корпораций, приходят к выводу, что в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры конфликтные ситуации решается гораздо быстрее и с меньшими потерями. С другой стороны, учитывается тот фактор, что корпоративная культура управления может реализоваться через преодоление внутренних противоречий, достигающих пика в конфликтных отношениях. Чтобы понять природу конфликтных отношений в коллективе, необходимо выявить и оценить основные противоречия в организации, которые по своей сути представляют конфликт. Конфликт в этом случае становится инструментом формирования корпоративной культуры управления. Результатом конфликта становится поведенческая культура и сама корпоративная культура работников. Таким образом, конфликт несет преобразование во всех взаимоотношениях в компании.

Большая часть конфликтов в организации обусловлена предметно - деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между сотрудниками коллектива связаны с их совместной трудовой деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую - 9% и общественную - 3% конфликтных ситуаций. Конфликты, возникающие в звене «руководитель - подчиненный» в профессиональной сфере чаще всего связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%).81 Горизонтальные конфликты чаще всего носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

Частота возникновения конфликтов по вертикали связана также с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. По данным А.Н. Полухиной, на 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и др., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных - июнь, а наиболее «конфликтные» - май и январь.

Эффективная практика воздействия на конфликты в организации механизмами корпоративной культуры существует в ОАО НК «Роснефть», где наблюдается повышенное внимание к внутренним коммуникациям. Функциональная ответственность за выполнение и техническое обеспечение процесса планирования, исполнения и контроля внутренних коммуникаций, распределяемых между структурными подразделениями, прописана в официальных корпоративных документах. В них объективно определены требования к тематической структуре и содержанию внутренних коммуникаций, что является результативным для структурных подразделений и руководителей, участвующих в системе внутренних коммуникаций.

Инструментарий внутренних коммуникаций включает в себя корпоративную газету; информационные стенды; встречи с трудовыми коллективами; исследования мнения работников; ящики обратной связи, корпоративный телефон и электронную почту; прием по личным вопросам.

Особое внимание уделяется механизму организации и проведения встреч с трудовыми коллективами. Проведение встреч определяется следующими правила:

1. встречи проходят регулярно в соответствии с графиком, с периодичностью не реже одного раза в два месяца в одном структурном подразделении. При создании графика учитывается фактор минимизации потери рабочего времени, поэтому встречи регламентированы по времени;

2. график встреч в структурных подразделениях планируется на год вперед и утверждается генеральным директором, подлежит согласованию с отделом по управлению корпоративной культуры.

Опыт проведения таких мероприятий показывает высокий уровень заинтересованности руководства во внутриорганизационных проблемах любого характера. Публично высказанные вопросы дают возможность своевременно и регулярно предпринимать меры по решению самых важных задач в деятельности организации, в том числе и по предупреждению трудовых конфликтов и споров.

Важное место в корпоративной культуре компании «Роснефть» отводится социологическим исследованиям, которые помогают решать локальные задачи, (например, определение уровня удовлетворенности работников качеством спецодежды); анализируют корпоративную культуру, выделяют ее преимущества и недостатки; отслеживают процессы организационных изменений; помогают в принятии их управленческих решений; выявляют эффективные корпоративные программы; налаживают обратную связи; устраняют и разрешают конфликтные ситуации. Результаты исследования, как правило, доводятся до всех работников компании и принимаются соответствующие меры по решению проблем в сложившейся ситуации.

Особым социальным фактором, понижающим конфликтность в коллективе, является престижность направления деятельности и организации.

Люди дорожат престижной работой, вместе с тем, у них появляется особое чувство ответственности, совершенно другой уровень общения и поведения в коллективе. Поэтому очень важно руководству компании постоянно поддерживать престиж деятельности компании. Улучшение качества обслуживания клиентов является ключом престижности компании. Репутация компании зависит от качества обслуживания клиентов, поэтому необходимо улучшать обслуживания клиентов, использовать Интернет - инструменты для персонализации помощи web-сайта, через который клиент получает основную информацию о компании.

Создание благоприятной психологической обстановки в коллективе - дружелюбное отношение к окружающим, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, искренние, положительные эмоции, простые, искренние отношения становятся платформой для становления такого важного социально - психологического фактора, как трудовой энтузиазм.

Недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников очень часто приводит к межличностным конфликтам, то есть к конфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому существует кардинальный вариант выхода из них - развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались. Но существуют и компромиссные выходы - проведение корпоративных праздников в компании, проведение психологических тренингов со специалистами, которые будут создавать искусственные условия для выработки необходимых качеств в сотрудниках коллектива.

Улучшение организационной культуры в значительной мере является одним из основных факторов корпоративного управления, способствующих бесконфликтному сотрудничеству. Обучение сотрудников в правильном

направлении является важным шагом на пути повышения культуры работы организации. Когда сотрудники знают, как делать вещи правильно и то, что компания ожидает от них, конфликты и ошибки могут быть значительно снижены. Обсуждение с членами коллектива вопросов, относящихся к текущей культуре организации и своевременное внесение изменений, если они являются оправданными, снижает уровень конфликтности.

При создании объективной, прозрачной и справедливой системы разрешения конфликтов в трудовом коллективе есть возможность быстрого доступа к информации всех членов организации, как следствие эта возможность дает приоритет в принятия самостоятельных решений в коллективе. Такие возможности способствуют увеличению ответственности и самостоятельности сотрудников и минимизации затраченного время на решение одного вопроса.

Такое повышенное вовлечение сотрудников в работу является эффективным механизмом повышения уровня удовлетворенностью работой персонала. Сегодня это можно реализовать через IP-сеть с интегрированной передачей голоса, видео и беспроводную связь, обеспечивающую интерактивную web-видео конференцию, IP-телефонию, и другие инструменты, которые способствуют сотрудничеству. Без частых взаимодействий между сотрудниками, упускаются хорошие идеи и возможности.

На базе самостоятельности сотрудника руководители смогут выстроить систему доверия и расширения прав и возможностей квалифицированных сотрудников для выполнения ими ответственной роли в принятии решений, затрагивающих компанию в целом и ее отдельных коллективов. Доверие и ответственность, выходящие за рамки взаимодействия сотрудников, очень важно и положительно скажется на отношениях с клиентами.

Немаловажную роль играют материальные условия рабочей среды - расположение офиса, рабочее место в офисе, наличие необходимых инструментов и т.д. Эти признаки определяют удовлетворение рабочей

обстановкой и уровнем комфортности персонала, которые напрямую связаны с эмоциональным настроем сотрудника.

Принципы корпоративной культуры являются эффективными, если строятся на уважительной основе по отношению к работникам. Руководитель, замечая положительные моменты в работе подчиненных, и выражая свою благодарность им, становится сильнейшим механизмом, создающим благоприятную атмосферу для своего коллектива. Основными рычагами, мотивирующими сотрудников в трудовой деятельности, являются похвала, признание, определение статуса, возможность благоустройства, лидерские позиции и т.д. Эти рычаги взаимосвязаны с видением компании и ее миссий. Так как именно по средствам их определены главные цели и стремления компании иметь сильный и перспективный коллектив. Реализовать такие механизмы можно по средствам благодарственных писем, грамот, материальных вознаграждений. Такая практика будет стимулировать деятельность работников в достижении общеорганизационных комплексных целей, соответствующих интересам и желаниям руководства и самой фирмы, при этом являясь доступной каждому сотруднику.

Так, например, в компании «Макдоналдс» каждые три месяца работники получают премию по результатам своей работы. Размер премии зависит от индивидуальных результатов работы и может составлять 10%, 15% или 25% от заработанной за три месяца работы суммы. По результатам таких показателей, компания занимает лидирующие позиции - «Лучший работодатель России в 2011 году».

Таким образом, трудовые конфликты играют важную роль в жизни любой организации и являются ее неотъемлемой частью. Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, принятии решений, в трудовой совместной деятельности. Такое напряжение требует быстрых и эффективных реакций от руководства, пока напряжение не переросло в конфликт.

Главная стратегия компании в предотвращение конфликтов - создание корпоративных механизмов взаимодействия, которые способны выстроить систему бесконфликтной трудовой деятельности в коллективе. Слагаемыми корпоративной культуры, запускающие этот механизм являются следующие процессы - провозглашение необходимых ценностей компании и ее миссии, которые понятны и близки каждому из ее членов, создание и закрепление крепких традиций и незабываемой истории, создание свободного доступного коммуникационного пространства, создание прочного социального статуса для каждого сотрудника и его семьи, компетентное участие руководителя в жизни коллектива, его внимательное отношение к культуре коллектива, к особенностям и появлению конфликтных ситуаций среди сотрудников и между его персоной и персоналом, создание и закрепление принципов корпоративных документов среди персонала, тщательное определение идеала «сотрудника» при приеме на работу новых людей. Использование данных элементов корпоративной культуры повышает общую культуру отношений в компании, снижает уровень конфликтных трудовых ситуаций и способствует предупреждению и урегулированию конфликтов в организации на ранних стадиях их проявления.

Заключение

Современные организации - сложные системы, в которых все чаще главную роль завоевывает культура, как необходимый фактор создания социальных связей, коммуникативного общения и культурного корпоративного единства.

Трудовая организация, являясь частью организационной сферы, прежде всего, формирует условия для совместного выполнения трудовых - производственных, управленческих и распределительных функций и выполняет существенную роль для социологии управления в целом. Для всех участников организация определяет цели, принципы и нормы, обусловленные наличием отложенной и эффективной системы формирования и развития корпоративной культуры организации. Корпоративная культура представляет собой систему коллективных ценностей и базовых представлений, складывающихся в культуру организации, которая объективируется в традициях, ритуалах и мифах организации и выражается в ее официально декларируемой миссии.

В формировании корпоративной культуры значительную роль играют межличностные отношения между всеми участниками организации, среди которых особую роль выполняют механизмы подражания определенным

«личностным образцам», которые соответствуют стратегическим целям и задачам организации. Являясь сложным и длительным процессом, корпоративная культура организации не имеет универсальной модели, она уникальна по своей сути для каждой организации и строится по меркам конкретной компании с учетом ее стадии развития, родом деятельности и особенностями трудового коллектива.

Любой трудовой коллектив, взаимодействуя между собой, характеризуется неизбежными конфликтами во всех сферах жизнедеятельности компании, в том числе и в социально-трудовой.

Трудовой конфликт представляет собой процесс повышенной социальной напряженности в организации, основой которого являются нереализованные потребности трудовых коллективов или отдельных личностей. Управление конфликтом в организации - это процесс целенаправленной деятельности всех субъектов управления организации относительно поведения участников конфликта - сотрудников и групп в организации. Эффективное управление конфликтом предполагает определенную последовательность действий управленческого аппарата и комплексное применение механизмов корпоративной культуры организации, которые способствуют предупреждению трудовых конфликтов в организации. И здесь важную роль играет корпоративная культура, которая создает основу для бесконфликтного взаимодействия в трудовой организации.

Воздействие корпоративной культуры, на трудовые конфликты в организации осуществляется за счет правил и норм, задающих сотрудникам ориентиры их поведения и действий, которые закреплены в организации, в крупных организациях правила прописаны в официальном документе - в Корпоративном кодексе. Соблюдая заданные принципы, каждый сотрудник компании четко знает свое положение в коллективе, свои права и обязанности. Именно благодаря этому он может удовлетворять свои материальные и социальные потребности в организации, определять собственную причастность или непричастность к правилам и нормам компании. Такая способность корпоративной концепции оказывает огромное значение для создания комфортного существования сотрудника в организации, и как следствие благоприятного бесконфликтного сотрудничества с коллегами. Таким образом, гипотеза, выдвинутая, в магистерской диссертации доказана.

Пути предупреждения конфликтов в организации средствами корпоративной культуры обусловлены наличием в ней определенных слагаемых, которые запускают механизм предупреждения и урегулирования конфликтных ситуаций в трудовом коллективе. Такими слагаемыми являются

ценности компании, ее миссия, традиции и обычаи, история и мифы, формальные и неформальные связи внутри коллектива и т.д.

Проведенный анализ позволяет сформулировать предложения по предупреждению конфликтов в организации по средствам корпоративной культуры, которые могут эффективно использоваться на практике. По нашему мнению, необходимо:

- активное распространение, укрепление и сохранение в коллективе ценностей и миссии компании;

- уважение истории создания и становления компании, развитие ее традиций, обычаев и обрядов;

- создание свободного коммуникационного пространства и наличие обратной связи;

- определение социального статуса для каждого сотрудника;

- оказание социальной поддержке всем сотрудникам и членам их семей;

- наличие обязательного компетентного участия руководителя в жизни коллектива;

- наличие внимательного отношения руководителя к культуре коллектива, к ее особенностям и наличию конфликтных ситуаций среди сотрудников, а также противоречий между ним и персоналом.

Создание и использование данных механизмов корпоративной культуры позволит повысить общую культуру отношений в компании, снизит уровень конфликтных трудовых ситуаций и будет способствовать предупреждению и урегулированию конфликтов в организации на ранних стадиях их проявления.

Список литературы

1. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. М., 1993 - 205 с.

2. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. СПб.: Питер, 2005 - 304 с.

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. 3-е изд. СПб.: Питер, 2007 - 512 с.

4. Армстронг М. Управление конфликтом. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов н/Д.: Феникс, 2001 - 328 с.

5. Бабкин В.П., Социально-ответственная реструктуризация корпораций. М.: АТиСО, 2007. - 205 с.

6. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: В 2 книгах. М.: Экономика, 1989 (кн. 1) - 304 с.

7. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: В 2 книгах. М.: Экономика, 1989 (кн. 2) - 351 с.

8. Бородкин Ф.М. и Корякин Н.М. Внимание: конфликт. - Учеб. Пособие. Новосибирск.: Наука, 1989 - 189 с.

9. Бузаева Е.Г. Сущность и основные типы корпоративной культуры. М.: Экономическая политика: поиски и достижения, 2000 - 322 с.

10. Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990 - 809 с.

11. Герчикова И.Н. «Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики». М.: «Консалбанкир», 2002 - 576 с.

12. Гидденс Э. Социология. М.: Эдиториал, 1999 - 704 с.

13. Друкер П. Эффективное управление предприятием / Пер. с англ. О.И. Медведь / Под. Ред. С.Н. Тригуб. М.: «Вильямс», 2008 - 416 с.

14. Зайцев А.К. «Социальный конфликт». М.: Издательство: Academia, 2001 - 461 с.

15. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. Исследование конфликта на макроуровне. Нижний Новгород, 1993 - 163 с.

16. Зиммель Г. Понятие и трагедия культуры. Конфликт современной культуры. Избранное. Т.1. Философия культуры. Пер. с нем. М., 1996 - 671 с.

17. Зиновьев Е.А. Культура бывает и корпоративная. М.: Компания, 2002,

№2 - 542 с.

18. Иванов В.Н., Патрушев В.И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления. Монография. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2001 - 327 с.

19. Иванов М.А., Шустерман Д.М. «Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса». М.: Альпина, 2004 - 379 с.

20. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR: Учебно-практическое пособие. М.: Ростов на Дону: МарТ, 2003 - 384 с.

21. Козер Л. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О.А. Назаровой; Под общ. ред. Л.Г. Ионина. М.: Идея-Пресс, 2000 - 205 с.

22. Крузье М. Организации и их члены: постиндустриальный менеджмент, 1999 - 324 с.

23. Кужелев М.А. «Корпоративные конфликты: сущность, виды и механизм защиты интересов собственников», Монография. Донецк, 2010 - 290 с.

24. Леиашвили П.А. Экономическая деятельность: телеологический анализ. Т.: Сиахли, 2011 - 96 с.

25. Максименко А.А. Организационная культура: системно психологическое описание: Учебное пособие /КГУ им. Некрасова Н.А. Кострома, 2003 - 168 с.

26. Маслова В.М. Управление персоналом. Толковый словарь. М.: Дашков и ко, 2012 - 389 с.

27. Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорация в России. Правовой статус и основы деятельности. М.: Дело, 2006 - 480 с.

28. Павлова Е.И., Сперанский В.И. Организационная культура в системе социально - трудовых отношений. Монография. Абакан, 2004 - 116 с.

29. Парсонс Т. О структуре социального действия. М., 2002 - 880 с.

30. Парсонс Т., Мертон Р. Американская социологическая мысль. Тексты.

№1, 1996 - 557 с.

31. Питерс.Т, Уотерман.Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Под. Ред. Л. Евенко. М.: Прогресс, 1986 - 418 с.

32. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995 - 296 с.

33. Пригожин А.И. Методы развития организации. М.: МУФЭР, 2003 - 863 с.

34. Радаев В.В. Экономическая социология. М., 1998 - 368 с.

35. Сперанский В.И. Конфликтология для каждого и на каждый день. М.: Русская новь, 2002 - 350 с.

36. Сперанский В.И., Ященко А.А. Глобализация, профсоюзы и ТНК в реформируемой России (на примере нефтегазового комплекса). М.: Русская новь, 2002 - 272 с.

37. Спивак В.А. Корпоративная культура: Теория и практика. СПб.: Питер, 2001 - 254 с.

38. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2001 - 560 с.

39. Тесакова Н.В. «Миссия и корпоративный кодекс». М., РИП-Холдинг, 2003 - 188 с.

40. Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб.: Питер, 2000 - 368 с.

41. Томсон К. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение (The Company Culture Cookbook. How to Change the Way we do Things Around Her). Изд.: Баланс Бизнес Букс, 2005 - 272 с.

42. Тренев В.Н. Основы стратегического менеджмента. М.: Изд-во: СИНТЕГ, 2011 - 328 с.

43. Хант Дж. У, Управление людьми в компаниях. Л.: Олимп-Бизнес, 1999

- 360 с.

44. Хэнди Ч. Время безрассудства. СПб: Питер, 2001 - 224 с.

45. Хэнди Ч. По ту сторону - уверенности. СПб: Питер, 2002 - 167 с.

46. Цой Л.Н. Место конфликта в корпоративной культуре организации // Журнал «Академия Научной красоты». М., 2003 - 301 с.

47. Шаленко В.Н. Трудовые конфликты: методология, теория и управление. М., 2008 - 159 с.

48. Шарков Ф.И., Прохоров Я.М., Родионов А.А. Корпоративная культура в системе общественных связей и отношений. М.: АТиСО, 2002 - 196 с.

49. IIIейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002 - 336 с.

50. Щербина В.В., Попова Е.П. Развитие деловых организаций: теоретические модели и проблемы практического применения: Учебное пособие. М.: РГГУ, 2010 - 372 с.

51. Юркова Е.В. Современные проблемы психологии труда: феномены, методы, концепции. Вып. 3. СПб.: Изд-во АНО «ИПП», 2009 - 502 с.

52. Социологический энциклопедический словарь. Под ред. Г.В. Осипова. М.: НОРМА, 2000 - 672 с.

53. Социологический словарь. Под ред. Л.Н. Москвичева, Г.В. Осипова, О.Е. Чернощека. М.: ИНФРА-М, 2010 - 608 с.

54. Словарь по политологии / отв. ред. В.Н. Коновалов. Ростов-на-Дону: РГУ, 2001 - 285 с.

55. Социальная конфликтология / Под ред. А.В. Морозова. М., 2002 - 336 с.

Размещено на Allbest.ru