Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Дикор"

Основные показатели деятельности ООО «Дикор» за 2011 - 2013 гг. представлены в Таблице 2.1

Из таблицы 2.1 следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2012 году увеличилась на 8842 тыс. руб. или на 16,87%. В 2013 году рост выручки от реализации составил 10430 тыс. руб. или 17,03%.

Наблюдается увеличение себестоимости на 5902 тыс. руб. или 15,53% в 2012 году и рост на 6500 тыс. руб. или 14,81% в 2013 году.

Валовая прибыль ООО «Дикор» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2011 году она составила 14414 тыс. руб., в 2012 году - 17354 тыс. руб., в 2013 году - 21284 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ООО «Дикор» возрастает. В 2012 году он составил 20,40%, а в 2013 году - 22,65%.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ООО «Дикор» за 2011-2013 гг.

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2011	2012	2013	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.	2013 г. к 2011 г.
А	1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	52412	61254	71684	+8842	+10430	116,87	117,03	136,77
Себестоимость, тыс. руб.	37998	43900	50400	+5902	+6500	115,53	114,81	132,64
Валовая прибыль, тыс. руб.	14414	17354	21284	+2940	+3930	120,40	122,65	147,66

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж (Рп) рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг на сумму полученной выручки.

Рп 2011 = (14164 тыс. руб. / 52412 тыс. руб.) * 100% = 27,02%

Рп 2012 = (17062 тыс. руб. / 61254 тыс. руб.) * 100% = 27,85%

Рп 2013 = (21009 тыс. руб. / 71684 тыс. руб.) * 100% = 29,31%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ООО «Дикор» увеличилась за анализируемый период на 2,28%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Наиболее полный анализ финансово-экономической деятельности предприятия на текущий период можно провести на основе оценки результатов производства и реализации продукции, использования основных фондов и материальных ресурсов, себестоимости продукции и финансовых результатов за период с 2011 по 2013 г. Проведем анализ актива баланса предприятия, представленного в приложение 1.

Из данных приложения видим, что за отчетный период имущество предприятия увеличилось на 24929 тыс. руб. или на 24,8%. Данное увеличение произошло в основном за счет увеличения в оборотных активах почти по всем статьям, в том числе материальные оборотные средства (запасы) увеличились на 3315 тыс. руб. или в 2,5 раза; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 2874 тыс. руб. (в 4 раза); дебиторская задолженность возросла на 2595 тыс. руб. или на 31,7%. Недвижимое имущество увеличилось на 16145 тыс. руб., что составляет 18,1 от величины на начало года. После оценки изменения имущества предприятия необходимо выявить так называемые «больные» статьи баланса, говорящие об определенных недостатках в работе предприятия:

- наличие сумм «плохих» долгов в статьях: «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)» (строка 230) и «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)» (строка 240).

В ООО «Дикор» отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность, что снижает долю медленно реализуемых активов. Но на предприятии имеет место краткосрочная дебиторская задолженность в сумме 10770 тыс. руб. на конец года, увеличившаяся за год на 2595 тыс. руб. (+ 31,7%)

Анализ пассива

Пассивная часть баланса увеличилась за счет роста заемных средств на 7315 тыс. руб. (см. приложение 2), в том числе за счет увеличения по следующим статьям:

«Кредиторская задолженность» увеличилась на 5334 тыс. руб. (более чем в 2 раза);

«Краткосрочные кредиты и займы» на начало периода равные 800 тыс. руб., а к концу 2013 года составили 2905 тыс. руб.

Удельный вес собственных средств довольно значительный в структуре баланса на начало 2013 года и составляет 92%, к концу периода произошло уменьшение их доли до 87,8%. Причиной такого снижения доли собственных средств явился рост кредиторской задолженности с 4640 тыс. руб. до 9974 тыс. руб. или в 2 раза, и как следствие увеличение ее доли в валюте баланса на 3,4%.

Таблица 2.3

Показатели оборачиваемости оборотных средств за 2012-2013 г.

№	Показатели	2012	2013	В % к 2012
1	Средняя стоимость материальных оборотных средств, тыс. руб.	1756	3899	222,0
2	Средняя дебиторская задолженность, тыс.руб.	6196	9473	152,8
3	Средняя стоимость оборотных средств, тыс.руб.	9806	15682	159,9
4	Выручка от реализации без НДС, тыс.руб.	37016	49480	133,7
Расчетные показатели
5	Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств.	21,1	12,7	60,2
6	Время оборота матер. обор. средств, дни	17,1	28,4	166,1
7	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	5,9	5,2	88,1
8	Время оборота дебиторской задолженности, дней	60,3	69,0	114,4
9	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	3,8	3,2	84,2
10	Время оборота оборотных средств, дней	95,4	114	119,5

Анализируя в динамике показатели таблицы 2.3, можно отметить, что общая стоимость имущества предприятия увеличилась за отчетный год на 24929 тыс. руб. или на 24,8% за предыдущий год данный показатель также увеличился на 14957 тыс. руб. или на 17,5%. Увеличение имущества предприятия можно охарактеризовать как положительное, т.к. их рост произошел в основном за счет роста собственных средств, но следует отметить, что также и за счет увеличения заемных средств, а в частности рост долгосрочных и краткосрочных займов. Изменение структуры имущества представлено на рисунке 3.

Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Рассчитанные показатели оборачиваемости оборотных средств приведены в таблице 2.3

С финансовой точки зрения структура оборотных средств ухудшилась по сравнения с предыдущим годом, не изменилась доля наиболее ликвидных средств (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, но и доля менее ликвидных активов (дебиторская задолженность) увеличилась. Это уменьшило их возможную ликвидность. Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Рассчитанные показатели оборачиваемости оборотных средств приведены в таблице 2.3

Рисунок 3 - Динамика оборота материальных оборотных средств, дебиторской задолженности, оборотных средств

Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2013 г.уменьшилась по сравнению с 2012 годом с 5,9 оборотов в год до 5,2 оборотов, то есть по сравнению с предыдущим годом погашение дебиторской задолженности происходило более медленными темпами.

В целом по активу можно отметить некоторое улучшение финансового состояния ООО «Дикор», увеличение доли оборотных средств, увеличение доли денежных средств и в тоже время ухудшение коэффициентов оборачиваемости, отвлекающих денежные средства из оборота.

Данные приложения 2 показывают, что общее увеличение источников составило 24929 тыс. руб. или 24,8%. Этот рост получен за счет увеличения заемных средств предприятия (на 7315 тыс. руб. или в 2 раза), в основном в результате роста кредиторской задолженности.

В тоже время доля собственных средств сократилась на 4,2%, при увеличении ее абсолютной величины на 17614 тыс. руб. За аналогичный период прошлого года заемные средства так же увеличились на 4446 тыс. руб. или в 2 раза, что в основном и повлияло на увеличение пассивов (на 14957 тыс. руб. или на 17,5%).

Для оценки данных пассива баланса см. приложение 2. На рисунке 4 показано соотношение собственных и заемных средств. Поскольку большое значение для устойчивости финансового положения имеет наличие собственных оборотных средств и их изменение, целесообразно изучить образующие ее факторы (см. приложение 4). Из данных приложения видно, что на увеличение собственных оборотных средств на более чем в 2 раза в наибольшей степени повлияло увеличение стоимости основных средств на 9759 тыс. руб. или на 20,5%. Данное увеличение составляет наибольший уровень влияния на общее изменение собственных оборотных средств (664% или в 6 раз).

В 2 раза возросла кредиторская задолженность, которая составляет наибольший вес в заемных средствах - 62,5% на конец года. Причем ее увеличение с 4640 тыс. руб. до 9974 тыс. руб. (на 5334 тыс. руб.) не перекрывается увеличением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Это влечет за собой ухудшение платежеспособности предприятия. Поэтому необходимо более детально изучить состав кредиторской задолженности (см. приложение 4). В целом можно отметить некоторое улучшение структуры кредиторской задолженности, связанная с сокращением доли “больных” статей (задолженность по оплате труда, задолженность перед бюджетом). Негативным моментом является рост задолженности сторонним предприятиям (ее доли), что связано с взаимными неплатежами.

Сравнение итогов А2 и П2 (в сроки до 6 месяцев) показывает тенденцию изменения текущей ликвидности в недалеком будущем. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени.

ТЛ на конец года = (А1+А2)-(П1+П2)=(747+13770)-(9974+2905)=+1638тыс. руб. То есть, на конец года текущая ликвидность предприятия положительна. Так как второе неравенство соответствует условию абсолютной ликвидности баланса (А2>П2), то при погашении краткосрочной дебиторской задолженности, предприятие сможет погасить свои краткосрочные обязательства и ликвидность будет положительной. Можно отметить, что по сравнению с 2012 годом ситуация кардинально не изменилась, то есть в конце 2012 года при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности, предприятие так же смогло погасить свои краткосрочные обязательства.

Оценка платежеспособности предприятия

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2013 года составил 0,06, при его значении на начало года 0,14. Это значит, что только 6% (из необходимых 20%) краткосрочных обязательств предприятия, может быть немедленно погашено за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Этот показатель практически в 3 раза ниже нормативного, что может вызывать недоверие к данной организации со стороны поставщиков (сумма задолженности поставщика составляет 32,4% от общей суммы кредиторской задолженности).

Значение промежуточного коэффициента покрытия с 1,43 на начало 2013 года уменьшилось до 1,13 на конец года, но оно все равно не ниже нормативного значения. То есть за счет дебиторской задолженности, в случае ее выплаты, ООО «Дикор» сможет погасить 100% кредиторской задолженности. Но в целом значение данного коэффициента можно назвать прогнозным, т.к. предприятие не может точно знать, когда и в каком количестве дебиторы погасят свои обязательства. То есть практически соотношение можно считать на конец 2013 года удовлетворительным, но в действительности может ухудшиться вследствие зависимости от таких факторов, как: скорости платежного документооборота банков; сроков дебиторской задолженности; платежеспособность дебиторов.

Общий текущий коэффициент покрытия L4 сократился за отчетный период на 0,22 и составил на конец года 1,56 (при норме>2). Смысл этого показателя состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность на 100%.

Таким образом, все показатели кроме L6, характеризующие платежеспособность предприятия на конец 2013 года находятся на уровне ниже нормы, кроме того, при этом наблюдается их незначительное снижение. В целом вывод о платежеспособности можно сделать по общему коэффициенту ликвидности (LI). Его значение на конец года составляло 0,77, то есть в среднем предприятие не сможет покрыть еще 23% обязательств в порядке их срочности. По сравнению с 2012 годом общая ликвидность средств предприятия значительно ухудшилась. Так в прошлом году предприятие не могло погасить всего 6% обязательств.

В ООО «Дикор» коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода равен 1,56, при его значении на начало года 1,78. То есть это значение свидетельствует о недостаточной общей обеспеченности предприятия оборотными средствами (ниже предельного практически в 1,5 раза). Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, необходимыми для его финансовой устойчивости, на начало 2012 года был 0,58, а на конец 2013 года составил 0,24, значительно снизился, но не стал ниже нормы (0,1). Но в тоже время нужно отметить сокращение данного коэффициента по сравнению с началом 2012 года, когда он составлял 0,58 (практически в 2 раза).

На анализируемом предприятии коэффициент текущей ликвидности находится на уровне ниже нормы, следовательно, представляется необходимым определить сможет ли данное предприятие восстановить свою платежеспособность в течение ближайших 6 месяцев. В соответствии с расчетом, данный показатель принимает значения в 2013 году 0,725, при нормативе >1. Это свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие 6 месяцев нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

На основе проведенного анализа финансовой деятельности ООО «Дикор» были сделаны следующие выводы. Несмотря на увеличение стоимости имущества предприятия в 2013 году, его финансовая устойчивость ухудшилась по ряду показателей. Имея на балансе значительную по величине стоимость оборотных активов, предприятие нуждается в большей величине собственных оборотных средств, а так же в долгосрочных заемных средствах, то есть более мобильных средствах.

Все показатели, характеризующие платежеспособность, находятся на уровне ниже нормы, что объясняется, в основном, наличием у предприятия значительной суммы кредиторской задолженности, которая увеличилась в 2013 году в 2 раза. Это говорит о том, что на предприятии плохо организовано управление кредиторской задолженностью, что ее погашение происходит слишком медленными темпами. Для решения сложившейся ситуации, предприятию необходимо четко структурировать все долги по срокам выплаты и стараться выплачивать их в порядке очередности.

Таблица 2.4

Определение типа финансового состояния предприятия

тыс. руб.

Показатели	2012	2013
	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года
1	2	3	4	5
Общая величина запасов и затрат (ЗЗ) (стр. 210+220)	1270	2242	2242	5557
Наличие собственных оборотных средств (СОС)	4840	3362	3362	4831
Функционирующий капитал (КФ)	6840	4961	4961	7195
Общая величина источников (ВИ)	7640	6650	6650	10100
Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:
1	2	3	4	5
1. Излишек (+) или недостаток (-) СОС (Фс=СОС-33)	+3570	+1120	+1120	-726
2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников (Фт=КФ-33)	+5570	+2719	+2719	+1638
3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников (Фо=ВИ-33)	+6370	+4408	+4408	+4543

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников:

- Наличие собственных оборотных средств (490-190);

- Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (490+590-190);

- Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (490+590+610-190). Рассчитанные показатели приведены в таблице 3.

То есть всех вышеперечисленных источников хватало на начало и на конец года. В ООО «Дикор» трехкомпонентный показатель финансовой ситуации S={1,1,1} в 2012 году, а в 2013 S={0,1,1}. Таким образом, финансовую устойчивость в начале и в конце отчетного периода можно считать нормальной.

Таблица 2.5

Показатели рентабельности продукции (тыс. руб)

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение
				2012 от 2011	2013 от 2012
1. Выручка от реализации товаров, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей).	44594	35936	49480	-8658	+13544
. Прибыль от реализации.	8225	10161	13697	+1936	+3536
3. Балансовая прибыль.	17365	11033	15234	-6332	+4201
4. Чистая прибыль.	12156	8238	12143	-3918	+3905
1. Рентабельность всей реализованной продукции.	18,44	28,27	27,68	+9,83	-0,59
2. Общая рентабельность.	38,94	30,70	30,79	-8,24	+0,09
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли	27,26	22,92	24,54	-4,34	+1,62

Показатели рентабельности продукции ООО «Дикор» представлены в таблице 2.5 Из данных приложения 5 видно, что балансовая прибыль в 2013 году увеличилась по сравнению с 2012 годом на 4201 тыс. руб. (в 1,4 раза), но в 2012 г. по сравнению с 2011 годом наоборот резко снизилась на 6332 тыс. руб. Увеличению балансовой прибыли способствовало увеличение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности на 4185 тыс. руб. или на 36,9%.

Рисунок 5 - Изменение показателей рентабельности услуг за 2011-2013 гг.

Таблица 2.6

Показатели для расчета рентабельности

Показатели	2011	2012	2013
1. Прибыль балансовая	17365	11033	15234
2. Прибыль чистая	12156	8238	12143
3. Среднегодовая стоимость имущества	85531	100488	125417
4. Собственные средства	82049	92560	110174
5. Доходы от участия в других организациях	-	-	-
6. Долгосрочные финансовые вложения	17	67	218
7. Долгосрочные заемные средства	-	1600	2364

Рентабельность всех реализованной услуг снизилась за отчетный период на 0,59% и составила к концу 2013 года 27,68%. Это значит, что в конце отчетного периода каждый рубль реализации стал приносить на 0,59 коп. меньше прибыли от реализации.

Таким образом, проанализировав финансово-хозяйственное положение предприятия за 2011-2013 годы, можно сделать следующие выводы:

Балансовая прибыль в 2013 году существенно увеличилась по сравнению с 2012 годом на 4201 тыс. руб. или в 1,4 раза. Ее увеличению способствовало: увеличение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности (3536 тыс. руб.), превышение абсолютного изменения операционных доходов над абсолютным превышением операционных расходов (649 тыс. руб.), что увеличило балансовую прибыль. Снижению балансовой прибыли способствовал убыток от внереализационных операций в сумме 109 тыс. руб.

Таким образом, факторы, уменьшающие балансовую прибыль по сумме были перекрыты действием увеличивающих ее факторов, что в итоге и обусловило рост балансовой прибыли в отчетном году по сравнению с предыдущим в 1,4 раза.

Результатом от прочей финансово-хозяйственной деятельности в 2013 году стала прибыль в размере 1834 тыс. руб., в то время как в предыдущем году прибыль была в размере 1185 тыс. руб., прибыль увеличилась за отчетный период на 649 тыс. руб. В отчетном году результат от прочих внереализационных операций представляет собой убыток в сумме 297 тыс. руб., который уменьшился по сравнению с 2012 годом на 5,11%. За 2013 г показатели общей рентабельности услуг и рентабельность продаж по чистой прибыли увеличились, по сравнению с 2012 годом, хотя за аналогичный период прошлого года наблюдался резкий спад всех показателей рентабельности услуг. В целом все показатели прибыли и рентабельности в отчетном году возросли, что положительно характеризует деятельность ООО «Дикор» в 2013 году (относительно 2012 года).

2.2 Анализ эффективности использования персонала и системы управления персоналом в ООО «Дикор»

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Дикор» за 2011 - 2013 гг. составим таблицу 2.7

Таблица 2.7

Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Дикор» за 2011 - 2013 гг.

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2011	2012	2013	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
А	1	2	3	4	5	6	7
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	52412	61254	71684	+8842	+10430	116,87	117,03
Численность работающих, чел.	73	75	78	+2	+3	102,74	104,00
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	13945,92	14760,00	15444,00	+814,08	+684,00	105,84	104,63
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	15,92	16,4	16,5	+0,48	+0,10	103,02	100,61
Производительность труда, тыс. руб./чел	717,97	816,72	919,03	+98,75	+102,31	113,75	112,53

Производительность труда в 2011 году составила 717,97 тыс. руб./чел., в 2012 году - 816,72 тыс. руб./чел, в 2013 году - 919,03 тыс. руб./чел. В 2012 году произошло увеличение показателя на 98,75 тыс. руб./чел. или на 13,75%. В 2013 году рост показателя составил 102,31 тыс. руб./чел. или 12,53%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2011 году - 15,92 тыс. руб., в 2012 году - 16,4 тыс. руб., в 2013 году - 16,50 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2012 году наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 3,02%, в 2013 году - на 0,61%. Темпы роста производительности труда в 2012-2013 гг. немного выше темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании интенсивного типа развития и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Анализ кадрового состава ООО «Дикор» проводится в настоящей работе по данным штатного расписания с замещением должностей. Помесячное движение персонала компании показано в табл. 2.8

Таблица 2.8

Изменение численности за 2013 г.

Месяц	На начало месяца, чел.	Поступило в течение месяца, чел.	Выбыло в течение месяца, чел.	На конец месяца, чел.
Январь	58	3	1	60
Февраль	60	1	4	57
Март	57		1	56
Апрель	56	1		57
Май	57		2	55
Июнь	55			55
Июль	55	2	3	54
Август	54	1		55
Сентябрь	55		1	54
Октябрь	54	1	1	54
Ноябрь	54	1	2	53
Декабрь	53	2	1	52

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что всего в 2013 году было принято на работу 12 человек, 16 человек выбыло (в т.ч. 1 - в декрет). Автором был определен показатель среднесписочной численности персонала Рср по формуле:

Рср = (Ѕ * Р1 + Р2 + … + Р11 + Ѕ * Р12) / 12

где Р1, Р2, … Р11, Р12 - численность работников по месяцам (на конец месяца)

Рср = (Ѕ *60 +57+56+57+55+55+54+55+54+54+53+ Ѕ *52) / 12 = 50,5 чел.

Далее был рассчитан показатель недостатка персонала (в %), который определяется как отклонение от 100% отношения среднесписочной численности персонала Рср к плановой численности персонала Рпл:

Недостаток персонала = ((Рср / Рпл) * 100) - 100.

Недостаток персонала = ((50,5 /62) * 100) - 100 = -18,5%

Для определения коэффициента текучести кадров воспользуемся данными о количестве работников, уволенных по всем причинам за данный период времени и среднесписочной численности работников за тот же период.

Кт = (Рув / Рср) * 100%

где Рув - численность уволенных работников;

Рср - среднесписочная численность персонала.

Кт = (16 / 50,5) * 100 = 31,7%

Таким образом, как показывает проведенный анализ, у предприятия имеется проблема текучести кадров, т.к. за весь год из компании фактически уволилось по различным основаниям 15 человек (еще 1 сотрудница выбыла в декрет, что с законодательной точки зрения не означает ее увольнения) - это, безусловно, неблагоприятная для предприятия тенденция.

Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:

- средний уровень образования 12,5 усл.класса;

- средний возраст работающих 36,4 усл. лет;

- средний стаж работы в фирме 6,1 усл. лет.

Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки.

В ООО «Дикор» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

- высшее техническое 66,67%

- высшее юридическое 16,67%

- высшее экономическое 16,67%

Качество подготовки специалистов ООО «Дикор»

- высшее образование 86,67%

- среднее специальное 13,33%

Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.

В ООО «Дикор» уделяют особое внимание управлению персоналом фирмы, так как понимают необходимость и важность этого процесса для формирования конечного финансового результата предприятия. Также, благодаря положению кадровой службы в организационной структуре предприятия, становится возможным наиболее полное обеспечение взаимодействия всех управляющих органов фирмы для своевременного принятия управленческих решений по кадровым вопросам. Упрощается проведение мотивационной политики предприятия, обеспечивается возможность оценки персонала, улучшаются коммуникации внутри фирмы.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Он создается и ликвидируется приказом директора предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия (руководителем отдела кадров может быть заместитель директора по кадрам). Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия.

В задачи отдела кадров входят: подбор, расстановка и воспитание кадров, изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности, организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров, учет кадров, обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.

При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

Последовательность действий при отборе персонала в ООО «Дикор»

- Выбор критериев отбора (образование, опыт, физические (медицинские) характеристики, персональные характеристики и типы личности),

- Утверждение критериев отбора,

- Отборочная беседа

- Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным

- Беседа по поводу принятия на работу

- Проведение тестов

- Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций

- Конечное решение при отборе

Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.

Структура требований к кандидату со стороны организаций представлена на рис. 6.

Рисунок 6 - Структура требований к кандидату на должность

Основные методы отбора, наиболее часто применяемые отделом кадров:

- собеседование (интервью),

- анализ документов,

- тестирование.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами в компании, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала, возможно, добиться наилучших результатов и поставленных задач

Персонал ООО «Дикор», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы. Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ООО «Дикор». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами - постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в компании методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, пришли к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «Дикор»:

- хорошо проработанного устава ООО «Дикор»,

- коллективного договора ООО «Дикор», подписанного генеральным директором компании и коллектива его работников, способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива;

- правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

- наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

- наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда,

- используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

В компании применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов директора компании, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных. Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

На наш взгляд, в ООО «Дикор» недостаточно развита кадровая политика. Основные инструментарии в работе с персоналом - социально-психологические методы. В ООО «Дикор» используются не в полной мере:

- полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

- поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

- организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

- проведение тренингов и семинаров для руководителей;

Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам.

В настоящее время на предприятии используется программа кадрового учёта "Отдел кадров", позволяющая формировать личную карточку сотрудника, штатное расписание, распечатывать все кадровые приказы, получать множество разнообразных отчётов, рассчитывать общий и непрерывный стаж сотрудника. В программе ведётся учёт отпусков, командировок, переводов и поощрений. Программа позволяет значительно (более чем в 5-10 раз) повысить скорость и эффективность работы отдела кадров.

Эффект от использования программы высок как для предприятий с небольшой численностью сотрудников, так и для крупных организаций с большим числом персонала и высокой "текучестью" кадров (экономится время сотрудников отдела кадров за счёт автоматизации документооборота, внедрение программы существенно снижает время, необходимое на обработку информации и оформление кадровых документов).

Основные достоинства программы:

- удобство и простота в эксплуатации (минимальные навыки работы пользователя на ПК);

-соответствие выходных форм документов последним изменения в законодательстве;

- возможность сетевой работы с программой одновременно нескольким сотрудникам;

- небольшой объём занимаемой дисковой памяти;

- высокая защищённость информации от повреждений;

- программа прошла успешное тестирование в русской редакции журнала PC Magazine и размещена на вебсайте корпорации Microsoft .

Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Дикор»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Дикор»

В целях совершенствования деятельности по формированию персонала организации автором были составлены следующие рекомендации:

1. Эффективность управления персонала предприятия в целом можно повысить благодаря введению новой штатной единицы - специалиста по управлению персоналом, чьи функциональные обязанности будут:

- организация программ обучения, взаимодействие с внешними провайдерами, переподготовка и повышение квалификации;

- материальное и моральное вознаграждение;

- зачисление, перемещение, увольнение; информационное обеспечение, а так же оплата труда;

- планирование и прогнозирование потребности в кадрах, анализ кадрового потенциала.

2. Необходимо применять новые для предприятия методы внутрифирменного обучения персонала;

3. Необходимо пересмотреть систему мотивации и стимулирования сотрудников всех категорий;

4. Внедрить новые методы мотивации специалистов в целях избежания проблемы утечки кадров в будущем;

5. Разработать методы отбора и оценки персонала.

В таблице 3.1 представлены предположительные данные расходов на осуществление вышеперечисленных мероприятий по совершенствованию кадровой политики в период с 2014 по 2016 годы.

Таблица 3.1

Смета расходов на мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия на 2014-2016 годы

№	Мероприятие	2014 г	2015 г	2016 г
1.	Введение должности специалиста по Формированию персонала	258 000	170 000	150 000
2.	Внутрифирменное обучение персонала	100 000	150 000	140 000
3.	Подбор и адаптация персонала	100 000	125 000	140 000
4.	Создание системы замещения старых специалистов новыми	150 000	160 000	180 000
	Итого	608 455	605 000	613 000

Описание рекомендуемых мероприятий:

Введение в структуру организации новой должностной позиции - специалиста по формированию персонала, мероприятие очень сложное, которое ведет к перераспределению функций, переорганизации бизнес-процессов и характера функционирования организации. Такая реструктуризация требует существенных единовременных инвестиций, связанных с поиском специалиста на данную должность, первоначальной организацией его деятельности (ремонта и обстановки кабинета, обеспечение необходимыми инструментами и техникой), а также увеличения ежемесячной статьи расходов, связанных с выплатой заработной платы (см. таб. 3.2)

Таблица 3.2

Смета расходов на введение должности специалиста по управлению персоналом

№	Расходы	Тыс. руб.
1.	Ремонт кабинета	20
2.	Мебель	24
3.	Оргтехника и ЭВМ	25
4.	Канцелярские расходы	9
5.	Оплата труда (с отчислениями)	180
	Итого за год	258

Организационные изменения, связанные с введением новой должности требуют довольно-таки длительного периода времени, поэтому получение устойчивой положительной отдачи от инвестиций, которые должны быть сделаны первоначально, а также от увеличения ежемесячных затрат, связанных с содержанием нового подразделения, а также с оплатой труда нового специалиста, ожидается в соответствии с проведенным финансовым анализом лишь через 6 лет. Но в результате введения в структуру организации такого специалиста, эффективность реализации функции управления персоналом должна существенно увеличиться, за счет разработки стратегии управления персоналом, которая интегрирует наиболее оптимальным способом реализацию таких управленческих функций, как мотивация и стимулирование персонала, обучение персонала и развитие, кадровый учет и т.д.

Введение данной должности в первый период выразится, в первую очередь, в реализации тех нововведений, которые предложены в рамках разработки дипломного проекта. Характер влияния на эффективность организационной деятельности каждого из них подробно представлен ниже. Результат же деятельности нового специалиста оценивается как совокупный эффект от произведенных им в организации изменений.

Внутрифирменное обучение.

Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы в ООО «Дикор» необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать.

В таблице 3.3 представлены предположительные данные расходов на осуществление мероприятий по внутрифирменному обучению персонала в период с 2014 по 2016 годы.

Таблица 3.3

Смета расходов на мероприятия по внутрифирменному обучению персонала на 2014-2016 годы

№	Мероприятие	2014 г	2015 г	2016 г
	организация программ обучения	10 000	15 000	15 000
	взаимодействие с внешними провайдерами	20 000	25 000	20 000
	обучение по программе повышения качества	25 000	35 000	40 000
	переподготовка и повышение квалификации	35 000	65 000	60 000
	работа с резервом	10 000	10 000	10 000
	Итого	100 000	150 000	140 000

В соответствии с проведенными нами финансовыми расчетами должен привести к увеличению прибыли предприятия на 10% в течение первых трех лет. Такое увеличение прибыли связано, в первую очередь, с тем, что к окончанию трехгодичного срока ряды персонала компании пополнят стажеры, которые в рамках эффективной реализации упомянутой выше программы получат достаточный для инструкторской деятельности уровень квалификации. Приток новых сил позволит увеличить объем предоставляемых населению платных спортивных услуг, а значит, как это и показано в анализе, увеличит доходы организации.

Несмотря на то, что применяемые в организации методы обучения довольно-таки обширны и интересны, сформированной концепции обучения персонала все равно не существует, хотя, как оказалось, для спортсменов это очень важный фактор. В связи с этим хотелось бы предложить идею использования в процессе обучения такого инструмента, как индивидуальный план развития. Эта идея легко реализуема, так как штат организации не велик и позволяет использовать индивидуальный подход к каждому.

Предполагаемые показатели средних объемов дохода специалистов представлены на рис. 8, показатели прохождения испытательного срока - на рис.9.

Количество специалистов, которые успешно проходят испытательный срок, увеличилось более чем в 2,5 раза, что соответствует ожидаемым результатам на все 100%.

Рисунок 8 - Предполагаемые показатели средних объемов дохода специалистов

Рисунок 9 - Показатели прохождения испытательного срока

Подбор и адаптация персонала, внедрение системы замещения старых сотрудников новыми

Предлагается осуществлять подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять, подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам.

Рекомендуется внедрить на практике систему замещения старых специалистов новыми, т.е. при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволит старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

В таблице 3.4 представлены предположительные данные расходов на осуществление мероприятий по подбору сотрудников, внедрении системы замещения старых специалистов новыми в период с 2014 по 2016 годы.

Таблица 3.4

Смета расходов на мероприятия по подбору сотрудников, внедрении системы замещения сотрудников на 2014-2016 годы

№	Мероприятие	2014 г	2015 г	2016 г
1.	Подбор и планирование персонала	100 000	125 000	140 000
	планирование и прогнозирование потребности в кадрах	10 000	15 000	15 000
	связь со службами занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников,	30 000	40 000	45 000
	анализ кадрового потенциала, его оценкой, маркетингом	15 000	15 000	20 000
	профессиональная и социально-психологическая адаптация сотрудников	45 000	55 000	60 000
2.	Внедрение системы замещения сотрудников	150 000	160 000	180 000
	Итого	250 000	285 000	320 000

В целях корректировки системы мотивации и стимулирования труда персонала автором предложено формировать заработную плату молодых специалистов только из постоянной части, не включая премию, так как, не обладая достаточным стажем, рассчитывать на существенную часть переменной компоненты им не приходится. Напротив, большую роль в работе с молодежью уделяют неденежным мотиваторам, в том числе нематериальным: большая роль уделяется помощи в продвижении в спортивной карьере, что выражается в возможности выезда на соревнования, а также в разработке индивидуальных программ обучения.

Подобное реформирование системы мотивации и стимулирования приведет к существенному сокращению издержек на оплату труда персонала, а именно уменьшение этой статьи расходов должно составить около 15%. Такое сокращение вызвано, очевидно, практическим устранением переменной части оплаты труда в структуре вознаграждения молодых специалистом и замена ее на социальные нематериальные вознаграждения.

Данный процесс в ООО «Дикор» имеет тенденцию к дальнейшему продолжению (за сроками исследуемого периода), так как темп роста дохода, связанный с инвестициями в обучение персонала за исследуемый период составил 6%, причем с каждым годом он увеличивается.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ресторана ООО «Дикор»

Цели и задачи совершенствования корпоративной культуры на 2014 год.

1.1. Цели:

- создание и развитие внутреннего и внешнего имиджа предприятия,

- формирование лояльности персонала, повышению их заинтересованности

в результате работы,

- формирование корпоративного духа.

1.2. Задачи:

- повышение мотивации сотрудников,

- улучшение отношений в коллективе,

- обеспечение доступности информации,

- популяризация руководства.

Этапы внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании

- постановка задач корпоративного мифа,

- изучение текущей внутренней мифологии компании,

- выбор носителей корпоративного мифа: идея, этика, общее благое дело,

- определение содержания корпоративного миф,

- разработка системной концепции корпоративного мифа (культуры),

- установление основных и поддерживающих подсистем корпоративного мифа,

- выделение главных и дополнительных элементов,

- определение того, как явные и неявные выгоды сотрудников организации будут увязаны со следованием корпоративному мифу,

- разработка стандартов и внутриорганизационных PR мероприятий.

- на основе системных взаимосвязей определение последовательности внедрения,

- формирование внутреннего и внешнего имиджа.

Внутрифирменная PR концепция предприятия учитывает

- наличие "обратной связи" - возможности для сотрудников выражать свое мнение и даже возражения менеджменту,

- видимость и близость высшего руководства,

- приоритет внутренних PR средств перед внешними,

- ясность, понятность сообщений широкому кругу сотрудников,

- дружественный тон.

В целях повышения имиджа руководства и самой компании в глазах сотрудников, создания единой команды необходимо разработать эффективные мероприятия совершенствования организационной культуры ООО «Дикор». Данные мероприятия позволят решать такие задачи, как донесение до каждого сотрудника ценностей, принятых в компании. С его помощью достигается повышение лояльности сотрудников, их заинтересованности в результате. Кроме того, внутренний PR является профилактикой рождения слухов и домыслов: если все происходящее в компании известно и понятно, теряется сам смысл распространения слухов.

В таблице 3.5 представлены предположительные данные расходов на реализацию внутренних PR мероприятий в период с 2014 по 2016 годы.

Таблица 3.5

Смета расходов на внутренние PR мероприятия в компании.

Виды мероприятий	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Издание корпоративной газеты	6 624	7 000	7 000
Листки новостей	2 952	3 000	3 000
Ежегодные отчеты	879	1 000	1 000
Проведение праздников	350 000	350 000	350 000
Разработка кодекса этики	5 000	1 000	500
Создание курса лекций для новичков	4 000	1 000	500
Оформление доски объявлений	6 000	3 000	1 000
Всего:	375 455	366 000	363 000

Проанализировав данные таблицы 3.3. можно сделать вывод, что объем затрат на мероприятия внутреннего PR компании имеет тенденцию к снижению за счет того, что многие затраты имеют разовый характер.

Для обеспечения информирования работников предприятия о текущих событиях в рамках связей с общественностью рекомендуется использовать:

1. Внутренние издания:

- листки новостей - это достаточно дешевое и доступное средство коммуникаций, они служат важным средством для объяснения менеджментом философии и политики компании, также обеспечивают двустороннюю коммуникацию, выражая не только позиции менеджмента, но и мнения других сотрудников.

- ежегодные отчеты для сотрудников несут информационную и мотивационную функции, отражает деятельность и значительные события предприятия в течение года, при этом он несет и мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости сотрудников. Годовой отчет - это средство признания достижений сотрудников, которого они ждут.

- корпоративная газета является средством донесения до сотрудников важнейшей информации о компании, средство обратной связи между сотрудниками и руководством. Кроме того, газета - мощный инструмент формирования имиджа руководства компании и поощрения для особо отличившихся сотрудников корпорации.

Расходы на внутренние печатные издания предприятия представлены в таблице 3.6:

Таблица 3.6

Расходы на внутренние издания

Наименование издания	Регулярность выхода	Цена (руб.)	Тираж (шт.)	Стоимость в месяц (руб.)	Стоимость в год (руб.)
Корпоративная газета	1 публикация в месяц	18,4	30	552	6 624
Листки новостей	2 публикации в месяц	8,2	30	246	2 952
Ежегодные отчеты	1 раз в год	29,3	30	-	879
Всего:	37 публ. в год			798	10 455

2. Внутрикорпоративные праздники (День рождения предприятия, День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов, Новый год) являются мощным инструментом, способным сплотить коллектив. Расходы на проведение внутрикорпоративных праздников, соревнований представлены в таблице 3.7:

Таблица 3.7

Расходы на проведение праздников

Наименование мероприятия	Количество в год	Стоимость в год (руб.)
Проведение праздников	5	350 000
Всего:		350 000

3. Кодекс этики и поведения сотрудников способствуют построению идеологии компании. Идеология, прежде всего, решает репутационную задачу. Наличие внятной идеологии и следование ее принципам дают компании «дополнительные очки» в глазах сотрудников, клиентов, партнеров и общественности. Идеология повышает управляемость компании, поскольку устанавливает для сотрудников единую систему координат: она регламентирует, какие действия допустимы, а какие - нет, как сотрудники должны вести себя в сложных ситуациях. И, наконец, идеология дает основу для повышения корпоративной культуры.

4. Доска объявлений - соединяет потоки официальной и неофициальной внутрикорпоративной информации, способствует улучшению производительности труда, сокращению потерь и инцидентов. Доску объявлений необходимо разместить у входа в компанию внутри, визуально экспрессивная, графически впечатляющая, она может стать центром сегодняшних текущих новостей. Чтобы сделать ее читаемой, следует ее еженедельно обновлять.

5. Работа по внутреннему PR при приеме на работу новых сотрудников - знакомство с коллективом, прослушивание специального курса лекций для новичков. В итоге буквально через несколько дней новый работник будет иметь довольно полное представление о том, как устроена компания, каковы ее история и идеология.

Расходы на внедрение мероприятий по разработке кодекса этики, оформлению доски объявлений, курса лекций для новичков представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Расходы на мероприятия

Наименование мероприятия	Стоимость в месяц (руб.)	Стоимость в год (руб.)
Разработка кодекса этики	5 000	5 000
Cоздание курса лекций для новичков	4 000	4 000
Оформление доски объявлений	500	6 000
Всего:	9 500	15 000

Именно перечисленные мероприятия в соответствии со спецификой данного предприятия будут способствовать укреплению корпоративного духа среди работников предприятия, повышению имиджа руководства в глазах сотрудников, созданию единой команды. С их помощью достигается повышение лояльности сотрудников, их заинтересованности в результате.

3.3 Оценка эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ресторана

При разработке генеральной сметы расходов на разработанные мероприятия по совершенствованию управления развитием и повышения квалификации персонала в ООО «Дикор» на 2014-2016 годы используется метод исчисления "исходя из целей и задач", который является новым для деятельности данного предприятия. Этот метод требует формирования бюджета на основе:

- разработки конкретных целей;

- определения задач, которые предстоит решить для достижения этих целей;

- оценки затрат на решение этих задач.

В таблице 3.9 представлены предположительные данные расходов на осуществление вышеперечисленных мероприятий по совершенствованию кадровой политики в период с 2014 по 2016 годы.

Таблица 3.9

Смета расходов на мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия на 2014-2016 годы

№	Мероприятие	2014 г	2015 г	2016 г
1.	Введение должности специалиста по Управлению персонала	258 000	170 000	150 000
2.	Внутрифирменное обучение персонала	100 000	150 000	140 000
3.	Внедрение системы внутреннего PR	375 455	366 000	363 000
4.	Подбор и адаптация персонала	100 000	125 000	140 000
5.	Создание системы замещения старых специалистов новыми	150 000	160 000	180 000
	Итого	983 455	971 000	973 000

Этапы внедрения разработанных автором управленческих нововведений и контроль за их реализацией на 2014 год следующие:

- начальный (тактический) этап, который определяет правильность и эффективность избранных средств и методов управления развитием персонала, позволяет определить стратегические направления - 3 месяца: январь - март;

- рабочий (с условиями пролонгации) - определяет возможность планирования бюджета затрат на мероприятия по усовершенствованию системы управления развитием персонала - 6 месяцев: апрель - сентябрь.

Для осуществления контроля над эффективностью этапов совершенствования деятельности по управлению развитием персонала, необходимо поквартальное определение следующих показателей эффективности деятельности по реуправлению системы управления развитием персонала на предприятии:

1) объем прироста объема оказываемых услуг за период, прошедший после внедрения данных мероприятий;

2) отношение прироста объема оказываемых услуг к сумме затрат на данные мероприятия, умноженное на 100% качество;

3) отношение прироста прибыли, полученной после внедрения данных мероприятий, к сумме затрат, умноженное на 100% качество.

Подбор и адаптация персонала, внедрение системы замещения старых сотрудников новыми

Об экономической эффективности рекомендованных мероприятий по совершенствованию управления развитием персонала в ООО «Дикор» можно судить по тому экономическому результату, который был, достигнут от реализации данных мероприятий. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием мероприятий, направленных на повышение качества, и расходами на них. Для расчета экономического эффекта была использована формула 3.1.: