Совершенствование стимулирования труда работников предприятия (на примере ООО "Тремля")

В ООО "Тремля" применяется как материальное так и моральное стимулирование.

В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников ООО "Тремля", по усмотрению генерального директора организации.

Применение общегосударственной тарифной системы в организациях вполне обоснованно. С одной стороны, Единая тарифная сетка определяет минимальные гарантии заработной платы по соответствующим должностям (профессиям), которые при наличии на это средств должны обеспечить хозяйствующие субъекты, с другой они является базой для обоснованной дифференциации в оплате труда в зависимости от квалификации.

Изучение штатного расписания ООО "Тремля" показывает, что должностной оклад рассчитан с учетом занимаемой должности, ставки и тарифного разряда. Персональных надбавок на предприятии нет. Денежные поощрения, не связанные с продажей продукции, выполнением работ и оказанием услуг, также отсутствуют.

Положение о премировании создано в ООО "Тремля" с целью повышения материальной заинтересованности работников в выполнении плановых показателей товарооборота, изучения покупательского спроса, систематической рекламе продукции ООО "Тремля", культуры обслуживания покупателей.

Доплаты, которые применяются в ООО "Тремля", можно подразделить на две группы:

1. Обязательные надбавки компенсированного характера, связанные с режимом работы, условиями труда и дополнительными затратами труда (работа в сверхурочное время, выходные и праздничные дни, ночное время).

2. Надбавки стимулирующего характера, применяемые на основании различных нормативных актов и устанавливаемых в соответствии со ст.63 Трудового Кодекса РБ нанимателем на основании коллективного договора (высокие производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, особо важные задания, перевыполнение плана и т.д.).

Согласно используемой схеме заработная плата в ООО "Тремля" состоит из оплаты по должностному окладу, доплат и компенсаций, надбавок и премий.

Тарифные оклад определяется величиной оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства.

Дифференциация и регулирование основной (тарифной) части заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников осуществляется на основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь и установленной в предприятии ставки 1-го разряда ЕТС.

На основе ЕТС и тарифной ставки 1-го разряда осуществляется дифференциация тарифных ставок (окладов) по разрядам по признаку сложности выполняемых работ и квалификации работника. Тарификация работ осуществляется в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС), квалификационным справочником профессий рабочих, не вошедших в ЕТКС, которым устанавливают месячные оклады, а также квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.

Решение о размере ставки 1-го разряда ЕТС и ее корректировке принимается руководителем предприятия. Руководитель предприятия утверждает штатное расписание предприятия, определяет размеры доплат и надбавок работникам и имеет право устанавливать им персональные должностные оклады с учетом личного вклада работников в общие результаты труда.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц, при условии отсутствия убытка по магазину нарастающим итогом с начала года.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчетности. Размеры премии распределяются согласно условиям, отраженных в таблице 2.11

Заработная плата управленского персонала ООО "Тремля" состоит из оплаты по должностному окладу, доплат и компенсаций, надбавок и премий.

Тарифный оклад определяется величиной оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы. В организации на их долю приходится более 85% дохода.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по отделам, но не более 75% должностного оклада.

Премия по отделам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100%.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии персоналу вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства.

Таблица 2.11 - Размеры и условия начисления премии работникам ООО "Тремля"

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

Отразим в табл.2.12 динамику средних выплат на программы по материальному стимулированию трудовой активности персонала ООО "Тремля" за 2007-2008 гг.

Таблица 2.12 - Динамика средних выплат на программы по материальному стимулированию трудовой активности персонала ООО "Тремля"

На рисунке 2.8 представим динамику средних выплат на программы материального стимулирования.

Рисунок 2.8 - Динамика средних выплат на программы материального стимулирования

Таким образом, данные табл.2.18 свидетельствуют, что по сравнению с 2007 г. в 2008 г. ООО "Тремля" обеспечил увеличение фонда материального стимулирования сотрудников на 13370,4 тыс. руб.

В среднем на сотрудника ООО "Тремля" в 2008 г. было затрачено на 472,8 тыс. руб. больше, по сравнению с 2007 г. Это оказало влияние и на рост затрат на материальное стимулирование одного сотрудника в целом на 39,4 тыс. руб. в месяц при росте среднесписочной численности персонала на 3 чел.

Следует отметить, что при темпе роста 141% затрат на персонала наблюдается меньший темп роста производительности труда, что может быть оценено негативно.

Наряду с доплатами, производимыми, как правило, в тесной корреляции от суммы выполненного объема работы используются и неэкономические льготы такие, как:

предоставление отгулов;

увеличение продолжительности отпусков за определенные успехи в работе;

улучшение условий труда путем оснащения рабочего места современным, в том числе, и компьютерным оборудованием.

Существуют следующие факторы, повышающие либо понижающие надбавки и премии (табл.2.13).

Таблица 2.13 - Факторы, повышающие либо понижающие надбавки и премии

Другим видом стимулирования выступает нематериальное. Моральное стимулирование персонала ООО "Тремля" является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

Отразим в табл.2.14 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО "Тремля".

Таблица 2.14 - Направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО "Тремля" и динамика общей численности задействованных за год, чел.

Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 4 чел. в 2007 г., и 6 чел. в 2008 г.

За 2007-2008 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 6 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.

Можно отметить, что моральное стимулирование для ООО "Тремля" экономически не обременительно.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления стимулированием и мотивацией играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Подбор персонала ООО "Тремля" осуществлялся в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играли:

базовое образование работника;

стаж работы по специальности;

характеристика с предыдущего места работы.

В аппарат управления принимаются работники с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности (директор магазина, товаровед и так далее) принимаются люди имеющие опыт работы в фирме и положительно зарекомендовавших себя на прежней работе.

На должность продавцов принимаются работники со специальным образованием, на низшую категорию продавца могут приниматься люди без стажа работы, а в дальнейшем они повышают свою квалификацию и аттестуются на более высокие категории 1 и 2.

С целью повышения профессионального мастерства работников массовых специальностей (продавцы), в фирме проводятся учебы силами специалистов фирмы. Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения.

В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся следующие мероприятия:

проводятся лекции;

компьютерные курсы;

психологические тренинги с продавцами.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

добровольное медицинское страхование работников;

частичная оплата путевок в санатории;

путевки детям работников в летние лагеря;

ссуды;

бесплатное питание.

Отразим в табл.2.15 данные по затратам ООО "Тремля", направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности.

Данные табл.2.15 свидетельствуют, что за 2007-2008 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности персонала ООО "Тремля", на 7399 тыс. руб.

Таблица 2.15 Динамика затрат ООО "Тремля" по материальному неденежному стимулированию трудовой активности за 2007-2008 гг., тыс. руб.

На рисунке 2.9 представим динамику затрат по материальному неденежному стимулированию трудовой активности

Рисунок 2.9 - Динамика затрат по материальному неденежному стимулированию трудовой активности

В связи с ростом численности персонала затраты по всем статьям имеют тенденцию к росту.

Так, например, затраты на проведение лекций возросли на 99 тыс. руб., на психологические тренинги - на 120 тыс. руб., на добровольное медицинское страхование персонала - на 60 тыс. руб.

На частичную оплату путевок персоналу ООО "Тремля" в санатории в 2008 г. было затрачено на 400 тыс. руб. больше, чем в 2007 г., на 6000 тыс. руб. больше затрачено на выдачу беспроцентных ссуд на год, а на организацию бесплатного питания - на 720 тыс. руб. больше, чем в 2007 г.

Отразим в табл.2.16 динамику персонала ООО "Тремля" задействованного в программах по моральному стимулированию трудовой активности за 2006-2007 гг.

В связи с ростом численности персонала на 1 чел., возросла и численность персонала, которые были задействованы в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности.

Так, например, численность персонала, участвующих при проведении лекций возросла на 1 чел., в психологических тренингах - на 2 чел., в добровольном медицинском страховании - также на 2 чел.

Таблица 2.16 - Динамика численности персонала ООО "Тремля", задействованного в программах по моральному стимулированию трудовой активности за 2007-2008 гг., чел.

Отразим в табл.2.17 динамику средних выплат на программы по нематериальному стимулированию трудовой активности персонала ООО "Тремля" за 2007-2008 гг.

Таблица 2.17 - Динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию трудовой активности персонала ООО "Тремля" за 2007-2008 гг.

Таким образом, данные табл.2.17 свидетельствуют, что по сравнению с 2007 г. в 2008 г. ООО "Тремля" хоть и задействовал в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности на 2 чел. больше, все же выплаты по данным статьям в среднем на 1 сотрудника были увеличены на 433,1 тыс. руб. На рисунке 2.10 представлена динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию.

Рисунок 2.10 - Динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию

Общая картина удовлетворенности различными сторонами труда в ООО "Тремля" раскрывается в табл.2.18.

Оценка уровня удовлетворенности осуществлялась по пятибалльной шкале с границами от "совсем не удовлетворен" до "вполне удовлетворен". Каждый респондент оценивал предложенные параметры удовлетворенности и выбирал самые значимые для себя, но не более 6. Величина выбора каждого параметра рассчитана в процентах от общего числа опрошенных. Данные табл.2.18 говорят о значительном потенциале включения работников в активную трудовую деятельность и роста удовлетворенности трудом.

Опросный лист, по результатом которого составлена таблица 2.18 представлен в приложении А.

Таблица 2.18 - Оценка удовлетворенности работой

Рассмотрев таблицу 2.18 можно сделать следующий анализ:

1. Наибольшее количество опрошенных (85%) волнует вопрос заработной платы, которую они оценивают практически неудовлетворительной (2,36 балла).

Вознаграждение сейчас обычно включает не только заработную плату, но много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды:

на вопрос о заработной плате 20% ответили, что она их устраивает, 80% не устраивает;

87,2% ответили, что в магазине существуют какие-либо формы поощрений, 12,8% - нет;

89,3% работающих ответили, что заработная плата это их единственный источник дохода, а 10,7% - что у них есть другие источники дохода.

Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Следует тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Отношение в коллективе так же стоит не на последнем месте у опрошенных (69%), которое оценивается в общем как достаточно хорошее (4,05 балла). Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

3. Состоянием условий труда обеспокоены 62% всех опрошенных работников. В ООО "Тремля" оно оставляет желать лучшего, т.к оценивается сотрудниками в 3,2 балла.

4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем.67% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии равен 5 годам, то можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться.

5. Содержание труда. По этому показателю ситуация намного лучше.77% опрашиваемых (из 40% ответивших по данному пункту) работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, рабочие из технического персонала. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современное оборудование для уборки, инвентарь. В отделы организации работы установить современную оргтехнику.

6. Перспективами профессионального роста обеспокоены 32% опрошенных, из них: 38,3% ответили, что работа для них - это ответственность, 8,5% - возможность саморазвития и самовыражения, 17% считают, что работа для них - это возможность саморазвития, ответственность и самовыражения, 6,4% - это ответственность и возможность передать опыт, а 29,8% считают, что работа для них это всё вместе взятое.

Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство системы стимулирования трудовой активности персонала ООО "Тремля" может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование системы стимулирования трудовой активности персонала ООО "Тремля" может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается в магазине, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Магазин, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в универсаме.

По результатам исследования стимулирования труда в ООО "Тремля" можно сделать следующие выводы.

1. В настоящее время на размер зарплаты персонала конечный результат влияет не сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков определяется, прежде всего возможностями организации. Необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и реализуемой продукции и услуг, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда и привязка оплаты труда к конечным результатам деятельности ООО "Тремля"

2.80% сотрудников не устраивает заработная плата, а 12,8% ответили что не получают какие-либо другие формы поощрений, в то время как 89,3% работающих ответили, что заработная плата это их единственный источник дохода.

Эти данные свидетельствуют о том, что следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

3. Мероприятия по совершенствованию стимулирования труда В ООО "ТРЕМЛЯ"

Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда. Кроме того, особенностью труда работников торговли является то, что они не производят новые товары, а продают уже произведенные. В результате на производительности их труда сказывается состояние экономики в целом, т.е. развитие уровня производства и международных связей, а также уровня покупательной способности населения.

Разрабатывая систему материального стимулирования труда торговых работников, следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.

В рамках кадровой политики компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии (таблица 3.1) [18, c.307].

Исходя из уровня оплаты труда в ООО "Тремля" - средняя заработная плата с учетом премий и доплат составляет 577,9 тыс. руб. в месяц в 2008 году при средней заработной плате по отрасли 877,1 тыс. руб. (по данным за 2008 год по городу Минску) - можно сделать вывод, что руководство торговой организации предпочитает оплачивать труд персонала ниже уровня средних зарплат в торговой отрасли. Таким образом, такая оплата труда не обеспечивает достаточного опыта и знаний новых сотрудников и способствует большой текучести кадров. Удержать квалифицированный персонал и обеспечить его эффективную работу при таком уровне заработной платы практически невозможно.

Для расчетов с работниками в ООО "Тремля" применяется преимущественно повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора.

Таблица 3.1 - Последствия проведения различных видов политики в области оплаты труда работников

Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время предусматривается дополнительное премирование в размере до 30% оклада за текущие результаты, а также различные единовременные поощрения и социальные выплаты за счет прибыли.

Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время, предусматриваются следующие доплаты: доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни.

Существующая система премирования не позволяет значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота, а следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования ООО "Тремля" в целом.

В связи со сложившейся ситуацией руководству ООО "Тремля" следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации.

Главное правило разработки системы материального стимулирования - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник ООО "Тремля" не нужен. Уровень оплаты труда должен зависеть от количества проданного покупателю товара, а отнюдь не от умения приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, а также премии по принципу "в этом месяце будем считать, что тот или иной продавец работал лучше, потому что сейчас его очередь" не стимулируют сотрудника работать лучше.

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: "От каждого по способности, но каждому одинаково" - можно распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписаное правило гласит: "От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)" - результат будет тот же.

Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала - дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих.

Для работников торговой организации формализовать профессиональные требования непросто. Поэтому для каждой категории персонала необходимо выявить наиболее значимые для них стимулы и критерии, по которым будет оцениваться их работа.

Можно предположить, что если в ООО "Тремля" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации.

Исходя из организационной структуры ООО "Тремля", можно сказать, что разрабатывать систему материального стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческого персонала) и специалистов, работающих в функциональных отделах.

В ООО "Тремля" к этому уровню можно отнести:

директора;

заведующую магазином;

заместителя заведующей магазином;

бухгалтера;

товароведа.

Оплата работников руководящих должностей должна осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Итак, заработанная плата управляющих ООО "Тремля" должна включать составляющие, представленные в таблице 3.2 Структура всего компенсационного пакета для управляющих представлена на рисунке 3.1

Таблица 3.2 - Структура заработанной платы административно-управленческого персонала

Базовый оклад - фиксированная сумма денег, выплачиваемая сотруднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные должностные обязанности. Главное правило базового оклада - сотрудники на одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково. Доплаты и надбавки - выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание труда. Например, надбавка за стаж работы или выполнение функций, не предусмотренных должностной инструкцией, доплата за работу в выходные и праздничные дни.

Рисунок 3.1 - Структура компенсационного пакета для административно-управленческого персонала ООО "Тремля"

Переменная часть - выплачивается за результат работы. Например, процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период.

Социальный пакет - относится к нематериальному стимулированию. Сюда относятся компенсации затрат, связанных с выполнением сотрудником своих обязанностей (например, оплата проезда в общественном транспорте) или выплаты социального характера (обеспечение питанием, путевки из фонда социального страхования и т.п.).

При определении размера базового оклада работников ООО "Тремля" необходимо учесть два фактора.

1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.

2 Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие торговые организации и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих в ООО "Тремля" трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.

Переменная часть заработной платы может быть в форме премиальных выплат (проценты от объема продаж и т.п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т.е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.

Для ООО "Тремля" в целях повышения эффективности использования материального стимулирования руководящего звена можно предложить использовать многоуровневый подход к оплате труда с применением системы поправочных коэффициентов. Суть ее заключается в следующем: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты. Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия.

Итоговая переменная выплата = Итоговый коэффициент х Базовая (3.1) ставка,

где базовой ставкой может быть и бонус, и сумма по процентной ставке.

Итоговый коэффициент = К₁ х... х К_п,

где К - коэффициенты по отдельным критериям.

Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельной задаче при высоких показателях по большинству задач, с другой стороны, при низких результатах по всем критериям снижение усиливается.

Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20%, для того чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия "выполнение плана" следует применять коэффициент 1 при выполнении плана более 120% - в соответствии с принципами менеджмента управления по целям такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане.

Максимальное количество критериев для оценки - 7, рекомендуется применять 3 - 5 критериев. Так, к примеру, в ООО "Тремля" можно применять следующую схему расчета заработной платы директора организации (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Схема расчета заработной платы директора ООО "Тремля"

Итак, рассмотрим применение данной схемы расчета заработной платы на конкретном примере. Рассчитаем заработную плату директора ООО "Тремля" (таблица 3.4). В качестве значений показателей возьмем данные за декабрь 2008 года.

Таким образом, рассчитанная по данной схеме заработная плата директора ООО "Тремля" напрямую зависит от результатов его работы и составляет 1210,8 тыс. руб. В то же время фактическая заработная плата за декабрь 2008 года директора ООО "Тремля" составила 1129 тыс. руб., что на 81,8 тыс. руб. ниже нами рассчитанной. А фактическая заработная плата директора ООО "Тремля" за ноябрь составила 1120 тыс. руб., при том, что в ноябре товарооборот торговой организации был ниже товарооборота за декабрь на 28%, а также в ноябре были проблемы с отчетной дисциплиной. Таким образом, внедрение новой предложенной схемы расчета заработной платы для руководителей позволит дифференцировать оплату их труда в зависимости от результатов работы.

Таблица 3.4 - Расчет заработной платы директора ООО "Тремля" за декабрь 2008 года

Предложенная схема оплаты труда директора позволяет оценить работу директора ООО "Тремля" сразу по нескольким критериям: выполнение плана по выручке, общая оценка деятельности торговой организации, доля потерь и отчетная дисциплина. Таким образом, такая оплата труда директора представляется более объективной, нежели существующая сегодня.