Характеристика ефективного контролю

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент організацій»

Студента (ки) 4 курсу, групи 0601__

напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент»

галузі знань 0306 «Менеджмент і адміністрування»

м. Донецьк - 2013 рік



ВСТУП

Контроль визнається однією з найбільш важливих сфер життя будь-якого підприємства , здатного багаторазово підвищити її ефективність. Ця функція дозволяє не тільки виявити , а й попереджати відхилення , помилки і недоліки , шукати нові резерви і можливості. Тому контроль виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування фірми чи підприємства , а також досягнення нею намічених цілей , як у довгостроковій перспективі , так і в питаннях оперативного керівництва .

Актуальність даної роботи полягає в тому , що залежно від того , як буде налагоджений управлінський процес, залежить стабільність того чи іншого підприємства.

Іноді керівники підприємств перетворюють процес контролю на засіб тиску і залякування співробітників , бажаючи змусити їх працювати краще. Така організація контролю може викликати тільки негативну реакцію персоналу . Ці негативні явища стають побічними результатами керівної діяльності і негативно позначаються на морально - психологічний стан колективу , а також ефективності роботи самого підприємства.

Ступінь розробки проблеми. Вирішенням питань удосконалення процесу контролю на виробництві займаються багато фахівців економічної галузі. З даного питання написано багато праць таких авторів як: У.Котлер [3], Р.Дафт [2] , О.С. Виханский [1] .

Також перераховані вище автори розкрили наступні проблеми:

· основні типи контролю;

· фази процесу контролю;

· зміст цілей і функцій контролю , а також форми , засоби і методи реалізації контролю.

З думкою даних авторів важко не погодитися , однак функція контролю як засіб управлінської діяльності в українському підприємницькому секторі має свої специфічні особливості , які можуть бути розкриті лише на практиці.

В основу об'єкта дослідження теми курсової роботи лягла діяльність одного з підприємств гірничовидобувної промисловості луганської області. а саме ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»».

Предметом дослідження є механізм функціонування контролю на підприємстві .

Метою роботи є дослідження ефективності контролю на підприємстві, а також розробка заходів щодо удосконалення системи контролю на підприємстві, що вимагає вирішення певних завдань:

· виявити сутність і виділити специфіку контролю;

· виявити проблеми його функціонування;

· визначити тенденції та перспективи розвитку .



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ КОНТРОЛЮ

1.1 Сутність поняття контролю, його види

Існує велика кількість визначення функції контролю.

Контроль -- це сукупність дій, спрямованих на спостереження за функціонуванням відповідного об'єкта контролю з метою отримання об'єктивної та достовірної інформації про стан справ на ньому; вжиття заходів щодо запобігання правопорушенням; надання допомоги підконтрольній структурі в поновленні законності і дисципліни; встановлення причин та умов, що сприяють порушенню вимог правових норм; вжиття заходів для притягнення до правової відповідальності винних осіб [6].

Контроль -- це процес досягнення організацією цілей [3] .

Контроль - це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають [11].

Контроль - це вид управлінської діяльності, який забезпечує керівництву підприємств підтвердження щодо вірності його управлінських рішень, а також щодо здійснених ним поточних коректив [13].

Отже, можна сформулювати таке визначення на основі приведених вище: контроль -- це не тільки виявлення і виправлення помилок, а й заходи, коригуючі шляхи досягнення організацією поставлених завдань.

Процес контролю полягає у визначенні стандартів, фактично досягнутих результатів та здійсненні корегувань, якщо досягнуті результати суттєво відрізняються від визначених стандартів.

Керівники здійснюють функцію контролю з того моменту, як вони сформулювали цілі та завдання, створили організацію. Контроль дуже важливий, для успішного функціонування організації. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність будь-яких груп вже неможливо. Важливо й те, іцо самі по собі цілі, плани та структури організації визначають напрям її діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим чином та спрямовуючи виконання робіт. Отже, контроль є невід'ємною складовою сутності будь-якої організації. Це й дало підставу П. Друкеру заявити: "Контроль і визначення напряму -- це синоніми".

Невизначеність. Плани й організаційні структури -- лише картини того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Різні обставини можуть перешкодити тому, щоб реалізувати задумане. Зміни законів, соціальних цінностей, технологій, умов конкуренції та інших змінних величин навколишнього середовища здатні перетворити плани, досить реальні в момент їх формування, через деякий час у дещо недосяжне.

Ще одним фактором невизначеності, постійно наявним в управлінні, є люди, які виконують більшість робіт у будь-якій організації. Люди -- не комп'ютери, їх не можна запрограмувати на здійснення завдання з абсолютною точністю. Складно спрогнозувати відповідну реакцію працівників на введення нових інструкцій і команд, надання додаткових прав та покладення обов'язків.

Запобігання виникненню кризових ситуацій. Помилки та проблеми, що виникають під час аналізу ситуації всередині організації, переплітаються (якщо їх вчасно не виправити) з помилками в оцінюванні майбутніх умов навколишнього середовища та поведінки людей. Імовірність цього в організації дуже велика у зв'язку з високим ступенем взаємозалежності видів діяльності.

Функція контролю -- така характеристика управління, що дає змогу виявити проблеми та відповідно скорегувати діяльність організації до того, як проблеми переростуть у кризу.

Одна з найважливіших причин здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація безумовно зобов'язана бути здатною своєчасно фіксувати свої помилки та виправляти їх доти, доки вони перешкодять досягненням цілей організації [7].

Підтримка успіху. Важливим є й позитивний бік контролю, що передбачає всебічну підтримку всього того, що є успішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати із запланованими, тобто відповідаючи на запитання "Наскільки ми просунулися до поставлених цілей?", керівництво організації може визначити, де організація домоглася успіхів або зазнала поразки. Важливим аспектом контролю є визначення напрямів діяльності організації, які найефективніше сприяють досягненню її загальних цілей.

Обсяг контролю. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати, насамперед, полягає в тому, що контроль має бути всеосяжним.

Контроль -- фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю окремо від контролю. Справді, майже всі ці процеси вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в певній організації. Види контролю (попередній, поточний, заключний) мають одну й ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержані результати були якомога подібними до таких, що вимагаються.

Деякі найважливіші види контролю певної організації можуть приховуватися серед інших функцій управління. Наприклад, хоча планування та створення організаційних структур іноді належать до процедур контролю, вони як такі дають змогу здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім, адже відбувається до фактичного початку робіт. Він, як правило, реалізується у формі певної політики, процедур і правил. Оскільки правила та лінії поведінки виробляються з метою забезпечення виконання планів, то їх суворе додержання -- спосіб переконатися, що робота розвивається у заданому напрямі.

В організаціях попередній контроль застосовується щодо трудових, матеріальних та фінансових ресурсів [7].

Людські ресурси. Попередній контроль у сфері людських ресурсів досягається в організаціях шляхом ретельного аналізу ділових та професійних знань і навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, та відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих осіб. Аби переконатися, що працівники, яких приймають, зможуть виконувати покладені на них обов'язки, варто встановити мінімально допустимий рівень освіти або стажу роботи в певній галузі та перевірити документи й рекомендації, що надаються тим, кого наймають.

Матеріальні ресурси. Зрозуміло, що виготовити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові організації встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, до цих вимог. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів належить також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для запобігання дефіциту.

Фінансові ресурси. Важливим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, що також дає змогу виконувати функцію планування. Бюджети встановлюють граничні значення витрат і не дозволяють таким чином якому-небудь відділу або організації загалом вичерпати всі свої наявні засоби.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо у процесі виконання робіт. Його об'єктом є підлеглі співробітники, а власне контроль традиційно проводять безпосередні начальники. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, і пропозицій з удосконалення роботи дають змогу уникнути відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ці відхилення розвиватимуться, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.

Поточний контроль не здійснюється одночасно з виконанням самої роботи. Він ґрунтується на визначенні фактичних результатів, одержаних після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. З метою здійснення поточного контролю апаратові управління необхідний зворотний зв'язок -- це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку е повідомлення начальника підлеглим про те, що їх робота незадовільна, якщо він бачить, що вони допускають помилки.

Системи зворотного зв'язку дають змогу керівництву виявити багато непередбачених моментів і скорегувати свою лінію поведінки так, щоб запобігти відхиленням організації від найефективнішого шляху до поставлених перед нею завдань.

Усі системи зі зворотним зв'язком:

-- мають характер ланцюгів;

-- використовують зовнішні ресурси;

-- перетворюють зовнішні ресурси для внутрішнього використання;

-- стежать за значними відхиленнями від намічених цілей;

-- корегують ці відхилення з метою забезпечення досягнення цілей.

Заключний контроль здійснюється після закінчення роботи або якщо завершився відведений на цю роботу час. За допомогою такого виду контролю керівництво організації отримує інформацію, потрібну для планування у разі, коли аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.

Порівнюючи фактично отримані результати з тими, що були потрібні, керівництво має змогу краще оцінити, наскільки реальними були складені ним плани. Ця процедура також дозволяє одержати інформацію про проблеми, що виникли, та сформулювати нові плани так, щоб уникнути їх у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в сприянні мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність потрібно визначати точно й об'єктивно.

функція рішення комунікація контроль



1.2 Етапи процесу контролю

Традиційна система організаційного контролю передбачає наявність чотирьох ключових етапів [3].

1). Встановлення нормативних показників. У межах загального стратегічного плану організації менеджери визначають відділам конкретні цілі у формі особливих операційних умов, в тому числі деякі нормативні показники, за якими звіряється організаційна діяльність. Такі стандарти можуть включати в себе «зменшення шлюбу з 15 до 3% », «підвищення корпоративного доходу на інвестиції до 7% » або «зниження кількості нещасних випадків на кожні 100 тис. робочих годин». Нормативні показники повинні встановлюватися гранично точно, щоб менеджери і робітники постійно використовували їх у повсякденній діяльності. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

2). Вимірювання фактичних результатів. Багато організацій розробляються кількісні нормативні показники (щоденні, щотижневі, щомісячні). Наприклад, коли в компанії USAA (страхова та інвестиційна група) сповільнилися темпи зростання продуктивності, її виконавчий директор Роберт Макдермот дійшов висновку, що «винні» в цьому не стільки співробітники, скільки прийнята в ній система нормативних показників. Ретельна її перевірка закінчилася створенням нової системи показників, використовуваних для графічного представлення та оцінки діяльності співробітників у чотирьох цільових сферах: якість, кількість, своєчасність та обслуговування споживачів. Отримані дані використовуються для визначення розмірів винагороди співробітників. Незабаром показники продуктивності USAA здобули втрачену було динаміку. Але в більшості компаній менеджери не дозволяють собі покладатися виключно на кількісні вимірники. Їх цікавлять і успіхи в просуванні до таких цілей, як підвищення ступеня участі співробітників в управлінні і їх особистісний ріст [3].

3). Порівняння результатів з нормативними показниками. Третій етап полягає у детальному порівнянні фактичних результатів діяльності і нормативних показників. У багатьох компаніях цільові показники зазначаються безпосередньо в комп'ютерних роздруківках разом з фактичними результатами за попередній тиждень і рік, що спрощує менеджерам здійснення порівняння. Компанія А. О. Smith (виробництво комплектуючих для автомобілів), зокрема, постійно оцінює, якою мірою продукція її заводів відповідає змінам в конструкції автомобілів корпорацій - покупців. Отримані менеджерами Smith дані дозволили зробити висновок, що 20% обсягів її продажу становить нова продукція ( вироблена не більше п'яти років). Був зроблений висновок, що одна з цілей компанії може полягати в диверсифікації виробництва .

У тих випадках, коли отримані результати не відповідають нормативним показникам, слід пам'ятати, що далеко не завжди їх порівняння легко здійсненно. Можливо, менеджерам, які аналізують причини виникнення проблем, доведеться «підпірнути» під «поверхневу гладь» бізнесу. Якщо нормативний показник передбачав збільшення числа торговельних угод на 10%, а торговому представнику вдалося «вийти» на 8%, в чому полягає причина невиконання завдання? Можливо, кілька потенційних клієнтів в його регіоні були змушені «згорнути» бізнес або зросла активність конкурентів? Не виключено, що торговому представнику просто бракує навичок укладання угод. Менеджери повинні ретельно аналізувати подібні відхилення, що дозволяє їм усвідомити всю сукупність визначають результати факторів. Ефективний контроль з боку менеджменту передбачає як суб'єктивні оцінки, так і обговорення виниклих проблем з співробітниками організації, а також об'єктивний аналіз даних про досягнуті результати.

4). Зворотний зв'язок. За коригуючими впливами повинні слідувати зміни виробничої діяльності, з тим щоб повернути її в русло прийнятних нормативних показників. Традиційний підхід до контролю (зверху вниз ) припускає, що для внесення необхідних змін менеджери використовують офіційні владні повноваження: спонукають співробітників до більш інтенсивної праці, перепроектує технологічні процеси або звільняють працівників. Приміром, коли одного разу в ніч на п'ятницю неявка робочих нічної зміни на заводі AMC Jeep (штат Огайо ) досягла 15% (нормативний показник - 10%), коригуючі дії менеджменту виразилися у закритті підприємства і відправці додому інших 85% робітників (природно , без всякої оплати). Але сучасні підходи вимагають від менеджменту визначити коригуючі дії спільно з співробітниками (можливо, за допомогою проблемних груп або гуртків якості). Досягнення задовільних результатів сприяє встановленню позитивної зворотного зв'язку [3].

У деяких випадках в корективів потребують самі нормативні показники. Якщо відділам організації протягом тривалого часу не вдається досягти поставлених цілей (або нормативи постійно перевищуються), менеджери можуть прийти до висновку про те, що встановлені орієнтири непомірно високі або занадто низькі. Точно так само при виникненні впливають на результати діяльності організації непередбачених обставин може знадобитися перехід від діючих до більш реалістичним, що забезпечує позитивну мотивацію співробітників, показниками.

Можливо, при досягненні ( перевищенні ) співробітниками цільових показників менеджмент прийме рішення про необхідність позитивного підкріплення. Який перевиконав планові завдання відділ може бути премійований, менеджери можуть урочисто привітати співробітників з добре виконаним робочим завданням. Ігнорування менеджментом організації відділів, котрі домоглися високих показників діяльності, навіть якщо це вигідно з точки зору коригувальних впливів в інших її частинах, неприпустимо.

1.3 Характеристика ефективного контролю

У. Ньюмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, які хотіли б уникнути ненавмисного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підвищити його ефективність.

Рекомендації науки про поведінку у процесі здійснення ефективного контролю:

-- встановлюйте помірковані стандарти, прийнятні для співробітників;

-- встановлюйте двобічне спілкування;

-- уникайте надмірного контролю;

-- встановлюйте суворі, але досяжні стандарти;

-- винагороджуйте за досягнення стандарту.

Поведінка людей -- не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Щоб контроль міг виконувати своє завдання, тобто забезпечувати досягнення цілей організації, він повинен мати декілька важливих властивостей.

Розрізняють такі характеристики ефективного контролю:

1) стратегічна спрямованість контролю.

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом витрати - ефект ніколи не повинна служити критерієм для рішення - чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність у галузях, які не мають стратегічного значення, слід вимірювати не дуже часто, і про отримані результати можна нікому і не повідомляти доти, доки відхилення не стануть незвично великими. Абсолютний контроль над звичайними операціями (такими як дрібні витрати) не має сенсу і буде тільки відволікати сили від більш важливих цілей. Відкрита непокора вимогам вести детальну бухгалтерську звітність за всіма видами витрат, яку можна часто спостерігати в торгових організаціях , це фактично єдиний спосіб, за допомогою якого комівояжери можуть донести до свого керівництва ту думку , що величезні звіти про витрати - нонсенс, а не розумний контроль. Але якщо вище керівництво вважає, що якісь види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність насилу піддається виміру. Природно, що конкретні області в різних організаціях будуть різними, але всі організації потребують ефективних системах контролю;

2) орієнтація на результати .

Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірів і оповіщення про їх результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно стежити за тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж справжні цілі організації. Марно мати велику і точну інформацію про різні відхилення від намічених цілей , якщо ця інформація не використовується для здійснення необхідних коригувальних дій. Це означає, що інформація про результати контролю важлива тільки тоді, коли доходить до тих осіб, які володіють правом справити на її підставі відповідні зміни. Коли контрольний механізм не спрацьовує, то найчастіше причина криється в тому, що необхідно удосконалити структуру прав і обов'язків, а не процедуру вимірювань. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль має бути інтегрований з іншими функціями управління. У підсумку контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечать її у майбутньому [7];

3) відповідність справі.

Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Невідповідний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію;

4) своєчасність контролю.

Для того щоб бути ефективним, контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірів або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного часового інтервалу такого роду визначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів. Крім цього найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень перш ніж вони візьмуть серйозні розміри. Таким чином, система ефективного контролю - це система, яка дає потрібну інформацію потрібним людям до того, як розвинеться криза;

5) гнучкість контролю.

Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контроль стає непотрібним. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни планів рідко бувають пов'язані з необхідністю серйозних змін у системі контролю. Без достатньої (і вельми значною) мірою гнучкості система контролю буде не дієва в тих ситуаціях, для яких вона призначалася;

6) простота контролю.

Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю занадто складна і люди, які з ній не розуміють і не підтримують її, - така система контролю не може бути ефективною. Надлишкова складність веде до безладдя, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її;

7) економічність контролю.

Ніколи не слід забувати , що всі витрати , що здійснюються організацією, повинні приводити до збільшення її переваг і доходів. Витрати коштів повинні наближати організацію до поставлених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль. Взагалі, оскільки в контролі приховано багато побічних витрат, таких як витрати робочого часу і відволікання ресурсів, які могли б бути витрачені на вирішення інших завдань, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливого прибутку у нього має бути досить низьким.

Якщо і існує будь тверде правило контролю, то воно, перш за все, полягає в тому, що будь-який контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю [3].



РОЗДІЛ 2

2.1 Техніко-економічна характеристика ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»»

Основними видами діяльності відокремленого підрозділу «Шахта «Княгинівська» державного підприємства «Донбасантрацит» є підземне видобування кам'яного вугілля, експлуатація родовищ корисних копалин, агломерація кам'яного вугілля.

Проаналізуємо ряд економічних показників, що характеризують діяльність підприємства.

Проаналізуємо технічний стан і рух основних фондів. Для цього розрахуємо коефіцієнт придатності і коефіцієнт зносу (табл.2.1):

Таблиця 2.1

Коефіцієнт придатності і коефіцієнт зносу основних фондів

	2010 рік	2011 рік	2012 рік	Відхилення 2012 року від базового 2010 року
				абс., +/-	відн., %
Коефіцієнт придатності	0,56	0,61	0,52	-0,04	6,99
Коефіцієнт зносу	0,44	0,39	0,48	0,04	-9,06

У технічному стані основних фондів підприємства спостерігається негативна динаміка. Це відбувається з тієї причини, що протягом досліджуваного періоду вартісна оцінка зносу основних фондів на підприємстві зростає.

Проаналізуємо ефективність використання основних фондів:



Таблиця 2.2

Показники фондовіддачі і фондомісткості за 2010-2012 рр.

Показник	2010 рік	2011 рік	2012 рік	Відхилення 2012 рокувід базового 2010 року
				абс., +/-	відн., %
Фондовіддача	0,07	0,07	0,05	-0,03	-38,47
Фондомісткість	13,66	14,07	22,19	8,54	62,52

У 2012 році спостерігається зниження фондовіддачі на 38,47% порівняно з базисним роком, що є негативним фактором діяльності підприємства. Також спостерігається зростання показника фондомісткості на 62,52%.

Ефективність використання оборотних коштів характеризується системою економічних показників, насамперед оборотністю оборотних коштів.

Таблиця 2.3 Склад і динаміка оборотних активів підприємства

Показники, тис.грн.	Роки	Відхилення 2012 року від базового 2010 року
Оборотні активи	2010 рік	2011 рік	2012 рік	Абсолютне, +/-	Темп зросту
Виробничі запаси	3634	4289	3435	-199	0,95
Незавершене виробництво	7064	6498	56533	49469	8,00
Готова продукція	3907	4552	3251	-656	0,83
Дебіторська заборгованність :
чиста реалізаційна вартість	25257	16213	24727	-530	0,98
первісна вартість	25257	16213	24727	-530	0,98
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом	96	-	-	-96	-
Інша поточна дебіторська заборгованість	406	309	234	-172	0,58
Грошові кошти та їх еквіваленти у національній валюті	-	-	4	4	-
у тому числі в касі			1	1	-
Інші оборотні активи	1003	577		-1003	-
Усього	66624	48651	112912	46288	1,69



З таблиці 2.3 видно, що в цілому ситуація по оборотних активів має тенденцію до зростання. У 2012 році порівняно з 2010 роком, який прийнятий за базисний, оборотні активи підприємства зросли на 46288 тис. грн. або на 69%. Це відбувалося за рахунок зменшення виробничих запасів на 5% та інших оборотних активів (у 2012 році вони відсутні).

З усього вище сказаного можна зробити висновок, що оборотні активи підприємства зростають за рахунок зростання інших оборотних активів та зменшення (відсутності) дебіторської заборгованості.

Таблиця 2.4

Динаміка показників ефективності використання оборотних коштів

Показник	2010 рік	2011 рік	2012 рік
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів	0,36	0,89	0,62
Коефіцієнт завантаження	2,76	1,12	1,62
Тривалість одного обороту, (днів)	992,50	404,01	584,50

Щоб підняти рівень оборотних активів підприємства керівництву ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» необхідно використання ефективного аналітичного забезпечення управління дебіторською заборгованістю, воно дозволить контролювати стан розрахунків з дебіторами, знижувати ризик неповернення дебіторської заборгованості та утворення простроченої заборгованості, своєчасно визначати потребу в додаткових ресурсах для покриття дебіторської заборгованості, виробляти раціональну політику надання кредитів.

Охарактеризуємо фактори внутрішнього середовища підприємства, що впливають на його функціонування.

Метою діяльності Підрозділу є забезпечення виконання завдань Підприємства з видобутку вугілля з найменшими витратами; задоволення соціально-економічних потреб працівників Підрозділу і Підприємства.

На даний момент підприємство знаходиться у не найкращому фінансовому стані, що ставить під загрозу його подальше існування, не ведеться набір нового персоналу, спостерігається значне зменшення пластів вугілля. Що стосується поточних цілей, то основною є пошук та розробка нових пластів вугілля. Всі сили ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» кинуті на вирішення найважливішого завдання-забезпечення підтримки машин у працездатному стані, мінімізація простою і втрат робочого часу. Від вирішення цього завдання залежить можливість реалізації поставлених цілей.

Також можна охарактеризувати вплив факторів зовнішнього середовища. Ознайомимося з впливом кожного з факторів прямого впливу на роботу підприємства за допомогою таблиці 2.5:

Таблиця 2.5 Вплив зовнішнього середовища на діяльність ВП «Шахти «Княгинівська»»

Фактори прямого впливу	Рівні впливу	Представники
Постачальники та контрагенти	Сировина та матеріали, запасні частини, обладнання, електоренергіі, канцелярія, спец одяг, проектні бюро	Приватні підприємці
Трудові ресурси	Взаємодія з ринком трудових ресурсів через, органи зайнятості, засоби масової інформації та шляхом усного поширення інформації співробітниками шахти	Краснолуцький центр зайнятості, газети, місцевий телеканал «ТРК Луч»
Закони та державні органи	Фінансування, субсидування, дозволу та накази, контроль	Міський виконавчий комітет, УЖКГ, контрольно-ревізійне управління, інспекція з охорони праці
Конкуренти	Війна за споживача	Шахти
Споживачі	Збут вугілля	Збагачувальні фабрики, тепло- та електростанції

До числа факторів непрямого впливу відносяться: стан економіки, технології, соціокультурні фактори, політичні, відносини з місцевим населенням, міжнародні чинники, фізико-географічні умови.

Кожен з перерахованих факторів так чи інакше впливає на діяльність шахти.

Як висновок можна зазначити, що зовнішнє середовище ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» досить проста і має низький ступінь невизначеності зі слабкою рухливістю. Це підтверджується тим, що вона включає в себе не велике число факторів і компонентів, які досить схожі і рідко змінюються.

2.2 Формування функцій менеджменту, процесУ прийняття рішень та комунікації на підприємстві

У теорії сучасного менеджменту виділяють чотири основні функції менеджменту: планування, організація, мотивація, контроль.

Функція планування передбачає постановку стратегічної мети підприємства, тактичних цілей, необхідних кроків, які слід зробити для їх досягнення. Метою діяльності Підрозділу є забезпечення виконання завдань Підприємства з видобутку вугілля з найменшими витратами; задоволення соціально-економічних потреб працівників Підрозділу і Підприємства. Що стосується поточних цілей, то основною є пошук та розробка нових пластів вугілля. Всі сили ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» кинуті на вирішення найважливішого завдання-забезпечення підтримки машин у працездатному стані, мінімізація простою і втрат робочого часу. Від вирішення цього завдання залежить можливість реалізації поставлених цілей.

У теорії управління організація розглядається як цілісна система, тому планування повинне враховувати інтереси і можливості кожного з відділів підприємства. У статуті підприємства сказано, що при визначенні стратегії господарської діяльності підприємство повинно враховувати контракти, замовлення та інші договірні обов'язки. Планування діяльності підприємства здійснюється його керівництвом, ґрунтуючись на загальноприйнятих принципах прийняття управлінських рішень: законності, актуальності, реальності, конкретності, несуперечності, своєчасності та інформативності. Найбільш яскраво організація на підприємстві виражається в організаційній структурі. Організаційна структура також є важливим чинником впливу внутрішнього середовища підприємства. Вона відображає взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудованих у формі, що дозволяє найбільш ефективно досягати поставлених цілей.

Організаційна структура ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» відповідає потребі підприємства в кадрах і обмежується чисельністю штату. Схема організаційної структури управління шахтою наочно представлена ??в Додатку А. Охарактеризуємо дану структуру. Очевидно, що в основі побудови даної структури лежить чіткий поділ праці з використанням кваліфікованих фахівців на кожній посаді і ієрархічність управління - основні положення концепції раціональної бюрократії Макса Вебера, тобто представлена ??структура належить до класу бюрократичних або ієрархічних організаційних структур. Ієрархія управління шахти включає 4 рівні.

Управління підрозділом здійснює його керівник (директор), який входить до складу Ради директорів ДП «Донбасантрацит». Керівник підрозділу самостійно вирішує питання діяльності підрозділу, що віднесені Положенням до компетенції підрозділу. Керівник здійснює керівництво діяльністю підприємства; надає вказівки, обов'язкові для усіх працівників підрозділу; розпоряджається коштами та майном підприємства тощо.

Головний інженер здійснює контроль за результатами роботи технічних служб підприємства і стан технологічної дисципліни. Керує розробкою перспективних планів розвитку підприємства. Головному інженеру підпорядковані заступники з директора з водо- та енергопостачання, заступник директора з охорони праці, заступник директора з виробництва, заступник директора з господарських питань,заступник директора з кадрів, головний енергетик, головний технолог, головний маркшейдер та головний геолог. На наступному рівні ієрархії знаходяться відділки та служби. Наступний рівень - начальники ділянок.

Економічну службу шахти являє бухгалтерія.

Головний бухгалтер забезпечує ведення бухгалтерського обліку згідно ЗУ «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність України».

Економіст з бухгалтерського обліку та аналізу господарської діяльності підпорядковується бухгалтеру. У його обов'язки входить виконання робіт з аналізу та контролю за станом і результатами господарської діяльності, облік грошових коштів, складання звітних калькуляцій собівартості та інше.

Мотивація-процес пробудження себе та інших до дії, яке призведе до досягнення власних і спільних цілей. Мотивація може бути матеріальній або нематеріальній.

Говорячи про мотивацію на ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»», можна виділити, що керівництво підприємства використовує як матеріальні, так і моральні засоби заохочення для своїх працівників. Матеріальні грошові способи заохочення-у формі щомісячних премій, про мотиваційному дії яких можна посперечатися, оскільки ці виплати регулярні і не залежать від особливих старань працівника. Матеріальні не грошові заохочення-у вигляді грамот, подарунків і вітальних листів на професійні свята. До моральних методів заохочення можна віднести похвалу керівництва особисто, або на підсумкових зборах працівників. Керівництво знаходиться в тісній взаємодії з підлеглими і в курсі їхніх особистих проблем, що добре впливає на робочий настрій у колективі.

З урахуванням особливостей підприємства і сформованого в ньому колективу також є і безліч інших способів заохочення співробітників. Наприклад, організація відпустки в санаторних установах з частковим спонсоруванням з боку підприємства або додаткові виплати за генерування та впровадження ідей з удосконалення роботи підприємства і поліпшення його фінансового стану.

Підвищення заробітної платні та преміювання є одним з факторів матеріального мотивування. При нарахуванні заробітної плати підрозділ використовує тарифну і почасово-преміальну систему. Заробітна плата на одного працівника складає від 922 до понад 5000 грн.

Таблиця 2.6 Склад фонду оплати праці за період з 2010 по 2012 рр.

Показник	2010 рік	2011 рік	2012 рік
Фонд оплати праці штатних працівників, тис. грн.	47551,5	66266,2	76928,6
Фонд робочого часу, год.	2275439	2295360	2353553

У зв'язку із збільшенням тарифних ставок і державних виплат у зміні фонду оплати праці спостерігається позитивний тренд. У 2012 році ФОП збільшився на 61% порівняно з базисним 2010 роком, підприємство не має заборгованості по заробітній платі.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення фірмою поставлених цілей. Контроль на підприємстві має бути спрямований на виявлення, попередження відхилень і недоліків, а також на їх оперативне усунення.

Для того, що б ефективно управляти підприємством керівник щодня приймає рішення. Вони можуть стосуватися всього підприємства або тільки одного працівника, вони можуть бути повсякденними або такими, які вплинуть на подальший розвиток об'єкта управління. Управлінське рішення задає такт роботи всього персоналу, дає напрям для спільної діяльності.

Управлінське рішення - це результат системної діяльності людей і продукт когнітивної (опосередкованої пізнавальними факторами ), емоційної, вольової, мотиваційної природи - синтезу психічних процесів, що мають вихідну регулятивну направленість. Це вольовий акт осіб, що рішення, оформлений у вигляді документу. Виробітка рішення повинна відповідати функціям організації та розв'язуються нею завданням, складності обстановки, що складається, кооперативним інтересам тих, хто спільно досягає узгодженості мети, а також задовольняти вимогам об'єктивних законів управління [9].

На ВП шахта «Княгинівська» використовується метод раціонального вирішення проблем і математичному моделюванню та метод прийняття рішення, заснований на попередньому досвіді.

Комунікації в менеджменті - це усвідомлена або неусвідомлена передача інформації від однієї особи до іншого. Іншими словами, це обмін інформацією. Виходячи з різних рівнів дотику, виділяють наступні види комунікацій:

1. Між організацією і зовнішнім середовищем.

2. Внутрішньоорганізаційні: вертикальні, горизонтальні, керівник-підлеглий, керівник-робоча група.

3. Неформальні комунікації і чутки.

У ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» комунікаційні процеси не ускладнені, так як не існує безліч перешкод і шумів. Керівники, найчастіше, не мають справу безпосередньо з виконавцями, які, у свою чергу, мають вільний доступ до спілкування з керівниками. Цей факт говорить про не занадто високу якість зворотного зв'язку на підприємстві.

Такий вид комунікації, як неформальні комунікації та чутки на підприємстві є поширеним. Іноді занадто великий об'єм чуток заважає роботі адміністративного персоналу та аппарту управління.

2.3 Реалізація функції контролю на ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»»

Функція контролю на ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» здійснюється щодо людських ресурсів, машин та обладнання. Перед виходом працівника на робоче місце здійснюється його медичний огляд, за результатами якого робітник може бути не допущеним до роботи, якщо будуть виявлені ознаки алкогольного або наркотичного сп'яніння або фізичну нездатність працювати.

У ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» була розроблена схема проведення оперативного контролю (рис. 2.1), яка, на жаль, в даний час не дотримується повною мірою.

Вона полягала в трьох щаблях, які здійснювали оперативний контроль щомісяця, щотижня і щодня.

Рис. 2.1 Схема проведення оперативного контролю в ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»»

Перший ступінь оперативного контролю полягає у щоденній перевірці стану машин, обслуговуючих приміщень та обладнання, дотримання техніки безпеки та охорони праці. Результатом даного етапу є акт, в якому відображаються виявлені проблеми і неполадки на кожному перевіреному ділянці, завірений уповноваженими особами.

Другий ступінь оперативного контролю виражається в щотижневому контролі дотримання порядку на кожній ділянці підприємства. Комісія, що складається з начальників окремих служб та членів профкому здійснює роботу з виявлення проблемних місць на кожній окремій ділянці, фіксує їх і дає розпорядження усунути проблему у встановлений термін, після закінчення якого вимагає звіт про виконану роботу. Якщо неполадка була не усунуто в строк, то комісія з'ясовує причини та вживає необхідних заходів.

Третій ступінь оперативного контролю-щомісячний контроль. Начальнику управління і голові профкому надаються відомості про невідповідності, проблеми і неполадки, що виникали протягом місяця. Відзначаються ті з них, які були усунені, а так само ті, які залишилися невирішеними. Аналізуються причини відхилення або невідповідності, винні караються. У ході аналізу проблемних ситуацій начальник виділяє слабкі і сильні сторони підприємства, ділянки, що вимагають особливої ??уваги керівництва або фінансування.

Така схема оперативного контролю є ефективною, оскільки збільшує залученість керівництва в повсякденні проблеми підприємства і підсилює

Підводячи підсумок даного пункту можна відзначити, що в системі контролю підприємства існують деякі прогалини. Причиною такого стану речей є те, що керівники не відводять належне місце контролю в деяких проблемних точках підприємства. Це відбувається на тлі значної нестачі матеріальних засобів, що служить демотивуючим фактором, як для працівників підприємства, так і для його керівників.

За результатами фінансово-господарської діяльності ведеться управлінський облік. Модель контролю в рамках системи управління підприємством можна представити за допомогою схеми [12], відображеної на рис. 2.2.



Рис.2.2 Модель організації контролю ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»»

Дана схема є ефективною для ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»». Це підвищує ефективність планування.



РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛЮ НА ВП «ШАХТА «КНЯГИНІВСЬКА» ДП «ДОНБАСАНТРАЦИТ»»

3.1 Шляхи удосконалення системи контролю

Проаналізувавши вище сказане, можна відзначити, що система контролю на підприємстві існує. Контроль у відокремленому підрозділі представлений у вигляді окремих елементів, які разом складають систему. Але у цій системі наявні прогалини.

Високий, зростаючий рівень навантаження на видобувні забої підвищені вимоги до швидкості проведення підготовчих виробок, оснащеність сучасними автоматизованими технічними засобами гірничо-шахтного устаткування, забезпечення шахт системами приладової оцінки безпечного ведення гірничих робіт, передбачає створення автоматизованих систем збору інформації про хід технологічних процесів, представлення її у найбільш зрозумілому вигляді, формалізації та видачі набору оптимальних рішень для більш чіткої організації робіт з виконання виробничих завдань , підвищення надійності і безпеки їх ведення.

Системи управління гірським виробництвом навіть на сучасних вугледобувних підприємствах реалізуються в основному за рахунок створення інформаційних засобів. Аналіз показує, що в таких системах із загального часу роботи диспетчерської служби 25 % витрачатися на обслуговування вищих рівнів, а завдання оперативного управління становлять 2-3 % від часу роботи диспетчера. Крім того, зростає кількість планово-економічних, обліково-статистичних завдань. Диспетчер веде первинний облік роботи всіх технологічних ланок, заповнює цілий ряд різних звітних документів .

Витрати диспетчера на ці роботи і одержання інформації у телефонному режимі складає більше 50 % його робочого часу. Функції оперативного контролю та управління розподіляються між інформаторами з різних точок технологічних процесів. Така децентралізація доставки інформації часто призводить до помилок, спотворює об'єктивність інформації. Різноманітність виконуваних диспетчером функцій, іноді неоднозначність оцінки факторів, не точна їх формалізація, випадковість виникнення ситуацій зумовлює комплексний підхід до вирішення завдань оперативного управління виробництвом, що неможливо без створення автоматизованої системи управління, яка б мінімізувала негативний вплив «людського фактора» на всіх рівнях управління. Судячи з цього доцільним є створення автоматизованої системи оперативно-диспетчерського управління (АСОДУ).

Система АСОДУ складається з 3 -х основних ієрархічних рівнів:

- нижній - локальні пристрої і апарати управління;

- середній - пристрої управління технологічними процесами;

- верхній - управління шахтою або об'єктами в цілому.

Усі підсистеми об'єднані в обчислювальну мережу з формуванням загальної бази даних.

Подібний підхід забезпечує оперативно-диспетчерський і виробничо-технологічний персонал повною і достовірною інформацією про режими роботи технологічних об'єктів шахти. Контроль технологічних процесів і управління всіма установками зосереджені в пунктах управління [6].

Система забезпечує:

- вимірювання та оперативний контроль технологічних параметрів;

- реєстрацію відхилень параметрів від встановлених меж ;

- діагностику та самодіагностику комплексу технічних засобів системи;

- архівацію параметрів;

- друк журналу подій ;

- друк архівних даних у вигляді таблиць і у вигляді трендів ;

- перегляд архіву в оперативному режимі реального часу у вигляді таблиць , або у вигляді трендів.

У системі передбачені функціональні, апаратні, програмні та інші засоби забезпечення живучості системи та надійності її функціонування при можливих відмовах устаткування і помилкових діях персоналу.

Апаратні засоби виконані по блочно-модульному принципу побудови. Функціональна надійність забезпечена системною організацією структури і взаємодією програмно-технічних засобів, наявністю систем діагностики, простотою обслуговування і заміни. Система призначена для безперервної цілодобової роботи і зберігає працездатність основних функцій при виході з ладу окремих елементів і дозволяє робити оперативний ремонт або заміну їх без зупинки [6].

Така система вже почала впроваджуватися на шахтах України, зокрема на підприємстві "ДТЕК Шахта "Комсомолець Донбасу". З початку 2011 р. інвестиції в систему комплексної безпеки АСОДУ склали більше 38 млн грн. Впроваджена на підприємстві система автоматично контролює стан аерогазової обстановки рудничної атмосфери відповідно до вимог правил безпеки вугільних шахт. АСОДУ прогнозує і попереджає аварійні ситуації, пов'язані з перевищенням концентрації метану і чадного газу. Злиття підсистем в загальну систему забезпечить синхронне управління процесами гірничим диспетчером, оператором апаратури газового захисту, енергетиком зміни, а також оперативність управління за рахунок отримання інформації в режимі реального часу. Унікальність системи полягає у використанні оптоволоконних магістральних ліній замість мідних , що забезпечує не тільки швидкість та обсяги передачі даних гірничому диспетчеру , але і надійність передачі інформації. Такий позитивний досвід може стати базою для впровадження системи на ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»».

3.2 Економічне обґрунтування

Економічний ефект від використання автоматизованого диспетчерського пункту утворюється за рахунок :

- оптимізації роботи технологічної системи шахти шляхом прийняття управлінських рішень на основі своєчасної достовірної інформації, раціонального використання устаткування, існуючого парку апаратно-технічних і програмних засобів та покращення функціонування системи зв'язку;

- підвищення рівня безпеки вугільного підприємства за рахунок отримання об'єктивної інформації про стан технологічного обладнання, хід виробничих процесів, параметрах безпеки, виключення впливу «людського фактору»;

- зменшення збитків від аварій та витрат на ліквідацію їх наслідків шляхом попередження порушень технологічного циклу, прийняття попереджувальних заходів щодо запобігання аварійних ситуацій, підвищення рівня оперативності та обсягів інформації, що подається керівникам шахти і гірничорятувальної служби про техногенних та екологічних факторах [5].

Отже, хоча впровадження системи і потребує великого розміру інвестицій, цей крок у подальшому зможе зменшити витрати, пов'язані зі збитками на ліквідацію наслідків аварій, збитки від простоїв, що пов'язані із затримкою прийняття управлінських рішень тощо.

Витрати на впровадження інформаційних технологій є для організації одноразовими і формують величину капіталовкладень у даний проект .

Витрати на впровадження системи розраховуються за формулою

· де - витрати на придбання матеріалів, грн. ;

· - витрати на придбання комплексу технічних засобів, грн.;

· - витрати на придбання програмного забезпечення, грн.;

· - витрати на оплату праці працівників, зайнятих впровадженням проекту, грн.;

· - відрахування в позабюджетні фонди, з заробітної плати працівників , зайнятих впровадженням проекту, грн.;

· - витрати, пов'язані з експлуатацією ЕОМ при впровадженні проектного рішення, грн.;

· - витрати на відрядження, грн.;

· - накладні витрати, грн.;

· - коефіцієнт транспортування, встановлення та налагодження комплексу технічних засобів.

Усі витрати, необхідні для впровадження системи представимо у вигляді таблиці:

Таблиця 3.1 Витрати на впровадження системи АСОДУ

Показник	Значення, грн.
Витрати на придбання матеріалів	0
Витрати на придбання комплексу технічних засобів	35245931
Витрати на придбання програмного забезпечення	1766700
Витрати на оплату праці працівників, зайнятих впровадженням проекту	146770,1
Відрахування в позабюджетні фонди, з заробітної плати працівників , зайнятих впровадженням проекту	50197,74
Витрати, пов'язані з експлуатацією ЕОМ при впровадженні проектного рішення	26772,87
Накладні витрати	58705,83
Загальні витрати на впровадження АСОДУ	38000000

Впровадження АСОДУ призводить до зменшення витрат на ліквідацію та попередження аварій:

Надзвичайні витрати min

Витрати від надзвичайної діяльності внаслідок впровадження системи зменшуються на 85% за рахунок повного автоматизованого контролю за процесом видобування продукції. На нашому підприємстві витрати від надзвичайної діяльності відсутні та у подальшому ризик їх виникнення буде мінімальним.



ВИСНОВКИ

Під час оцінки ролі і місця функції контролю та аналізу в управлінні, слід пам'ятати, що контроль займає в управлінському циклі останнє місце лише логічно, але аж ніяк не за значенням.

Контроль - це фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в організації.

У даній роботі розглядається значення функції контролю для підприємств, а також існуюча система контролю відокремленого підрозділу. Проаналізовано проблеми функції контролю у ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»».

Після дослідження системи контролю на підприємстві були виявлені деякі проблеми, а саме:

- невідповідність системи контролю потребам нового часу;

- недостатній рівень інформованості на всіх рівнях;

- потреби у великій кількості часу для прийняття управлінських рішень.

Розроблені поради та рекомендації для керівників ВП, які допоможуть налагодити систему контролю та домогтися поліпшення результатів роботи підприємства, а саме: запропоновано впровадження системи АСОДУ на підприємства, розраховані витрати на впровадження даної системи, представлене економічне обґрунтування запропонованих заходів.