Совершенствование отбора и подбора персонала (на примере ОАО "БетЭлТранс")

Грамотный подбор персонала как один из важнейших этапов в системе управления персоналом. Анализ подбора и отбора персонала на Горновском заводе спецжелезобетона - филиале ОАО "БетЭлТранс". Расчет обоснованности затрат на мероприятия по совершенствованию.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 01.09.2014
Размер файла 1,1 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

На каждом этапе применяются различные методы отбора и подбора персонала.

Во второй главе выпускной квалификационной работы мы проведем анализ технологий подбора и отбора на примере ОАО "БэтЭлТранс", в ходе которого оценим их эффективность и выявим имеющиеся проблемы в этой области кадровой работы.

2. Исследование отбора и подбора персонала в ОАО "БэтЭлТранс"

2.1 Характеристика организации и анализ кадрового состава

В соответствии с Концепцией реформирования ремонтного комплекса путевого хозяйства ОАО "РЖД" 23 апреля было зарегистрировано дочернее открытое акционерное общество "БетЭлТранс" (далее по тексту - ОАО "БЭТ"), объединяющее 9 филиалов - заводов по производству железобетонных шпал, входивших ранее в состав ОАО "РЖД".

Основными видами деятельности ОАО "БЭТ" являются производство и продажа:

железобетонных шпал Ш1, шпалы Ш3, Ш3-Д, шпалы АРС, Ш5-ДФ (Фоссло);

комплектов железобетонных брусьев стрелочных переводов;

мостовых безбалластных плит (плиты БМП);

общестроительных железобетонных изделий и товарного бетона;

элементов рельсовых скреплений: болта закладного с гайкой, болта клеммного с гайкой, клеммы ЖБР, скобы ЖБР.

ОАО "БЭТ" является основным поставщиком железобетонных шпал и железобетонного бруса для ОАО "РЖД" и его дочерних предприятий.

Все девять заводов ОАО "БЭТ" производят железобетонные шпалы, а на шести заводах налажено производство брусьев стрелочных переводов.

По состоянию на 01.01.2013 года проектные мощности филиалов БЭТ по производству железобетонной шпальной продукции составляют:

9,57 млн. штук железобетонных шпал в год;

5 000 комплектов железобетонных брусьев для стрелочных переводов.

Значительная доля, более 90%, на российском рынке железобетонных шпал, обеспечивается ОАО "БЭТ". Остальные 10% внутреннего рынка железобетонных шпал занимают ОАО "РЖДстрой" и ОАО "ТрансЮжстрой", а также заводы Беларуси, Казахстана и Украины.

В таблице 2.1 рассмотрены производственные мощности за 2011-2013 гг.

Таблица 2.1 - Производственные мощности ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг.

Завод

2011-2013 гг. (ежегодно)

линий, ед.

тыс. шт. /год

Вяземский ЖБШ

7

1 750

Горновский ЗЖБШ

6

1 750

Кавказский ЗЖБШ

5

1 250

Челябинский ЗЖБШ

3

820

Чудовский ЗЖБШ

3

750

Лискинский ЗЖБШ

4

1 000

Энгельский ЗЖБИ-6

4

1 250

Каликинский ЗЖБШ

1

250

Хабаровский ЗЖБШ

3

750

ИТОГО

36

9 570

Практически для всех конкурентов характерны следующие недостатки:

узкая номенклатура производимой продукции;

малые объемы производства;

отсутствие сертификации (для производителей СНГ).

Хотя ОАО "БЭТ" и не является единственным производителем указанной продукции, тем не менее, в настоящее время позиции и доля ОАО "БЭТ" на данном рынке достаточно устойчивы.

Конкурентные преимущества ОАО "БЭТ":

широкая номенклатура производимой продукции;

высокие объемы и качество производства;

вся производимая продукция сертифицирована РС ФЖТ.

Со 2 квартала 2013 года запущена поставка железобетонных шпал с рельсовыми скреплениями, что также положительно влияет на сохранение и укрепление позиции Общества на рынке.

ОАО "БЭТ" за 2013 год выполнило корпоративный заказ ОАО "РЖД" по отгрузке железобетонной продукции и рельсовых скреплений в полном объеме по всей номенклатуре.

Таблица 2.2 - Производство продукции ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг.

Наименование

Единица измерения

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Шпал (всего)

тыс. шт

8 759

9 351

9 963

Железобетонный брус

компл.

4 943

5 571

4 915

Плиты БМП

м3

979

1 083

1 918

Клемма ЖБР 65, Скоба ЖБР

тыс. шт

22 076

20 712

21 052

Болт закладной с шайкой, болт клеммный с гайкой

тн

3 480

364

0

Прочая продукция (трубы, опоры, бетон и т.д.)

м3

11 003

12 891

8 147

Как видим из таблицы 2.2, за период 2011-2013 гг. значительно выросло производство шпал (основная продукция) и плит БМП. По остальным позициям количество производств снизилось.

Рассмотрим производство шпал в разрезе филиалов (рисунок 2.1).

Как видим из рисунка 2.1, наибольшую часть производства обеспечивает Горновский завод спецжелезобетона (Новосибирская область), причем за указанный период мы можем наблюдать рост производства. Наименьшие показатели - у Каликикинского и Чудовского филиалов (их мы не включили в диаграмму).

Основным рынком для БЭТ является рынок железобетонных изделий, который можно разделить на следующие сегменты:

рынок шпал;

рынок железобетонных брусьев стрелочных переводов;

рынок прочих железобетонных изделий и товарного бетона.

Рисунок 2.1 - Производство железобетонных шпал по крупным филиалам ОАО "БетЭлТранс" за 2011-2013 гг., тыс. шт.

Основные категории потребителей:

материалы верхнего строения пути (шпалы и брусья стрелочных переводов):

а) ОАО "РЖД" 97%;

б) другие 3%.

бетонная смесь, ЖБИ строительного назначения:

а) торговые компании 36,9%;

б) строительные компании 25,3%;

в) физические лица 37,8%.

В настоящее время на железных дорогах применяются шпалы двух типов: железобетонные и пропитанные деревянные. Соответственно и рынок шпал подразделяется на два сегмента. В таблице 2.3 рассмотрим показатели выручки ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг.

Как видим из таблицы 2.3, темпы роста выручки снизились в 2012 г. на 20%, по железобетонным шпалам темп роста выручки замедлился на 12%.

Таблица 2.3 - Выручка ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг., млн. р.

Наименование

Выручка (без НДС)

2011 г.

2012 г.

2012 г. /2011 г., в %

2013 г.

2013 г. /2012 г., в%

Выручка ВСЕГО

13 765

17 880

129,9

19 597

109,6

Шпалы

11 569

14 113

122,0

15 627

110,7

Железобетонный брус

1 020

937

91,9

901

96,2

Прочая продукция

887

862

97,2

790

91,6

Прочие услуги

2 063

1 968

95,4

2 279

115,8

Далее проведем анализ доходов и расходов ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг. (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Исполнение бюджета доходов и расходов ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг.

Наименование показателя

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Выручка от реализации по контрагентам, млн. р.:

13 765

17 880

19 598

продукции, услуг, произведенных для ОАО "РЖД"

13 237

17 018

18 778

продукции, услуг, произведенных для ДЗО ОАО "РЖД"

-

-

-

продукции, услуг, произведенных для других показателей

528

862

819

Себестоимость всего, млн. р.

11 411

15 982

17 127

Всего расходы на производство и реализацию, млн. р.

12 530

17 200

18 492

Прибыль от продаж, млн. р.

1 235

680

1 106

Рентабельность продаж, %

9

3,8

5,6

Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. р.

1 136

472,2

933

Чистая прибыль (убыток), млн. р.

834

320,5

700,7

Рентабельность по чистой прибыли, %

6

1,79

3,6

Суммарная выручка от реализации продукции, работ и услуг составила 19598 млн. р. Рост выручки по сравнению с 2012 годом составил 9,6% и связан с увеличением корпоративного заказа ОАО "РЖД.

Суммарные расходы на производство и реализацию за 2013 год составили 18 492 млн. р. Увеличение по сравнению с прошлым годом составило 8%.

Основной рост - по материальным затратам (8% по сравнению с предыдущим периодом) обусловлен увеличением объемов производства и реализации продукции, что повлекло за собой соответственно увеличение расходов на сырье и основные материалы, а также транспортных расходов по доставке материалов и готовой продукции.

Увеличение управленческих расходов на 5% по отношению к 2012 году обусловлено проведением двух индексаций заработной платы в целом по ОАО "БЭТ".

Фактическая прибыль от продаж за 2013 год составила 1 106 млн. р. Рост по сравнению с 2012 годом составил 63%.

Прибыль до налогообложения составила 933 млн. р., однако произошло ее уменьшение по сравнению с 2012 г. - на 10,4%. Налог на прибыль (в том числе, отложенные налоговые активы и обязательства) за отчетный период составил 233 млн. р.

Таким образом, чистая прибыль ОАО "БЭТ" за 2013 год составила 701 млн. р. Увеличение по сравнению с 2012 годом составило 119%. Увеличение чистой прибыли в 2013 году по сравнению с фактическим уровнем 2012 года обусловлено реализацией Программы по снижению себестоимости продукции ОАО "БЭТ" (в части материальных затрат).

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) составляет 1 688 млн. р. (38,4% от оборотных активов), из них покупатели и заказчики - 1 451 млн. р.

Уменьшение дебиторской задолженности за 2013 г. составил 913 млн. р. (-35,1%).

Штатная численность ОАО "БЭТ" с учетом центрального аппарата по состоянию на 01.01.2014 составила 6 244 штатных единиц, списочная численность на ту же дату - 6 075 человека (таблица 2.5).

На 01.01.2013 г. штатная численность составляла 6 295 штатных единиц. Таким образом, за истекший год штатная численность снизилась на 51 единицу или на 0,8%.

Таблица 2.5 - Структура штатной численности ОАО "БЭТ" на 01.01.2014 г.

Филиал

Всего

В том числе:

АУП

Рабочие

Всего

%

Всего

%

Центральный аппарат

130

123

95

7

5

Вяземский

1055

136

13

919

87

Горновский

1509

189

13

1320

87

Кавказский

595

85

14

510

86

Челябинский

488

81

17

407

83

Чудовский

515

73

14

442

86

Лискинский

567

80

14

487

86

Энгельский

744

109

15

635

85

Хабаровский

371

61

16

310

84

Каликинский

270

41

15

229

85

Итого

6244

978

16

5266

84

Так как провести оценку эффективности подбора и отбора всей компании ОАО "БэтЭлТранс" не представляется возможным ввиду необходимости сбора большого объема информации по каждому филиалу, дальнейший анализ будем проводить на материалах одного из филиалов - Горновский завод спецжелезобетона. Этот крупнейший производитель железобетонной продукции железнодорожного назначения за Уралом был построен и выдал первую партию железобетонных шпал в 1974 году. В кризисные для страны девяностые годы Горновский завод спецжелезобетона снизил объемы лишь на 35 процентов.

На протяжении более 30 лет предприятие поставляет железобетонные изделия для нужд Российских железных дорог и строительных организации гражданского профиля. Качество продукции подтверждается сертификатами качества РСФЖТ.

Сегодня Горновский завод спецжелезобетона выпускает самую разнообразную продукцию: не только шпалы, но и дорожные плиты, железобетонные трубы большого диаметра, опоры, рельсовые скрепления.

Производственные мощности составляют 1 750 тыс. штук шпал в год. Месторасположение завода - Новосибирская область, Тогучинский район, поселок Горный.

В декабре 2013 года исполнилось 39 лет со дня основания Горновского завода спецжелезобетона "Спецжелезобетон", вошедшего в XXI век как крупнейший поставщик спецжелезобетона на железные дороги России.

В кризисный для страны период (1990-1993 гг.), когда многие предприятия снижали объемы производства в 2 и более раза, некоторые закрывались полностью, Горновский завод спецжелезобетона снизил объемы лишь на 35%.

В этот же период снизился спрос на основную продукцию завода - трубы напорные, поэтому их производство вынуждено было сократиться с 34,3 тыс. м3 до 2,3 тыс. м3 в год.

В настоящее время цех напорных труб прекратил свою работу. Именно этот цех полностью реконструировали под итальянскую линию.

На рисунке 2.2 представим организационную структуру Горновского завода спецжелезобетона.

Рисунок 2.2 - Организационная структура Горновского завода спецжелезобетона

На рисунке 2.3 представлена динамика штатной численности Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг.

Рисунок 2.3 - Динамика штатной численности Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг., чел.

Как видно из рисунка 2.3, за исследуемый период численность Горновского завода спецжелезобетона снизилась на 3,9%, прежде всего за счет сокращения численности рабочих в связи со свертыванием производства некоторых видов изделий, о котором говорилось выше.

Далее проведем анализ образовательного уровня работников Горновского завода спецжелезобетона спецжелезобетона. В 2011 и 2012 гг. все сотрудники организации имеют образование либо высшее, либо среднее профессиональное (сюда же включено начальное профессиональное образование). В 2013 г. структура образовательного уровня немного видоизменилась, т.к. впервые были приняты рабочие с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них имеют среднее техническое образование.

Таким образом, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников составил всего 4 процента, со средним профессиональным - 59 процентов и с высшим - 23 процента. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности. Основная часть рабочего состава проходит обучение, либо курсы повышения квалификации - 1 раз в 2 года (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Образовательный состав персонала Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг., %

Согласно анализу возрастной структуры персонала наблюдается устойчивая тенденция к увеличению сотрудников в возрасте 26-35 лет (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Возрастной состав персонала Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг., %

Так, в 2013 году доля работников в возрасте от 26 до 35 лет составила 32%, в то время как в 2012 и 2011 гг. - 24 и 26% соответственно. Также численность персонала в возрасте 18-25 лет, по сравнению с 2011 и 2012 гг. увеличилась на 25%. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес работников в возрасте 36-50 лет снизился в 2013 году до 20%, в 2012 и 2011 гг. он был равен 28 и 26% соответственно. В данном случае компания нацелена на долгосрочную перспективу развития производства, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста, и небольшому увеличению доли молодых сотрудников.

Что касается половозрастных характеристик работников - преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин (в % отношении). Так, в 2013 году удельный вес женщин составил 32%, мужчин - 68%. В 2012 - 14 и 86% соответственно, в 2011 году - 10 и 9% соответственно.

Рисунок 2.6 - Структура персонала Горновского завода спецжелезобетона за 2011 - 2013 гг. по полу (% к общей численности)

В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в основном преобладают технические специальности, где традиционно большинство мужчин. Однако в 2013 г. увеличение численности женщин среди работников произошло на 40% - за счет увеличения численности специалистов и руководителей отделов, на 60% - за счет увеличения их численности в числе рабочих.

Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что компания начала свое существование очень давно, и большинство работников пришли "готовыми" специалистами.

За это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте от 18-25 лет успела перейти из категории стажа от 1 до 3 лет в категорию от 3 до 5, так как организация представляет хорошие условия для накопления опыта и развития молодых кадров (рисунок 2.7).

В 2011 г. доля работников со стажем до 1 года резко снизилась на 11%, но в 2012 г. снова выросла на 13%. Удельный вес сотрудников со стажем от 1 года до 5 лет в 2011 г. резко вырос на 13%, однако в 2012 г. снова снизился на 15%. Число сотрудников со стажем свыше 5 лет за указанный период оставалось приблизительно на одном уровне и составляло 51-53%.

Рисунок 2.7 - Структура персонала Горновского завода спецжелезобетона по стажу за 2011-2013 гг., %

В целом о кадровой политике на Горновском заводе спецжелезобетона, как и во всем ОАО "БЭТ", можно сказать следующее. В Обществе с момента его образования действует система подготовки (переподготовки) и профессионального обучения кадров, которая включает в себя обучение по целевым направлениям в высших и средних учебных заведениях, на курсах повышения квалификации и в региональных учебных центрах. Также ведется обучение и переподготовка руководящего состава Общества в МИИТ, РАПС, Высшей школе экономики, Корпоративном университете ОАО "РЖД" и других высших учебных заведениях. В 2012 году прошли подготовку, переподготовку и повысили квалификацию 1 342 работника Общества.

ОАО "БЭТ" осуществляет взаимодействие с Негосударственным пенсионным фондом "Благосостояние". Продолжается оказание помощи работникам, вышедшим на пенсию, через Благотворительный фонд "Почёт". В настоящее время на учете в Благотворительном фонде "Почет" состоит 991 неработающий пенсионер, бывшие работники филиалов Общества. Ежемесячно ОАО "БЭТ" централизованно перечисляет из прибыли более 338 тыс. руб. на оказание помощи ветеранам.

2.2 Анализ отбора и подбора персонала в ОАО "БетЭлТранс" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)

В общем, процедура подбора и отбора на Горновском заводе спецжелезобетона (как и в других филиалах ОАО "БЭТ") строится по следующей схеме:

1. Подготовка плана подбора персонала. Он формируется на определенный период исходя из стратегических целей и задач организации и утверждается руководителем.

2. Процесс создания вакансии и подготовка соответствующего документа. Обычно составляется заявка на подбор персонала, где фиксируются:

ключевые характеристики открывающейся позиции;

договоренности службы персонала и внутреннего заказчика;

согласование с вышестоящим руководством.

3. Привлечение кандидатов на вакансию. Из внешних источников: учебные заведения, другие компании, рынок труда. Из внутренних - кадровый резерв организации, круг общения сотрудников компании/ личные контакты.

4. Оценка кандидатов и принятие решений по ним.

5. Оформление нового сотрудника на работу и начало адаптации.

6. Адаптационные мероприятия. Проведение их в тесном взаимодействии с непосредственным руководителем новичка.

7. Завершение подбора. Таковым можно считать лишь момент окончания успешно пройденного новым работником испытательного срока.

Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. При планировании численности персонала на предприятии различают явочный и списочный состав. Поскольку организация является открытой социальной системой, то используемые потребности в рабочей силе возникают под воздействием двух групп факторов: внешних и внутренних. К внешним факторам можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране и т.д. К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и др. Подбор кадров осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим фактором является квалификация.

На Горновском заводе спецжелезобетона используется инструкция по проведению отбора персонала при замещении вакантной должности, которая разработана в Административном аппарате управления ОАО "БЭТ". Схема отбора приводится на рисунке 2.7 Следует также отметить, что данная схема разработана в 2007 году, когда еще не проявлялись кризисные явления в экономике, поэтому она не учитывает необходимости острой экономии средств предприятия.

Общая схема найма персонала в 2011-2013 гг. выглядела так, как представлено на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Общая схема процесса найма на Горновском заводе спецжелезобетона

Наймом персонала в организации занимается кадровая служба, при формировании свободной вакансии в работу подключается руководитель подразделения, в котором открыта вакансия, затем она утверждается заместителем генерального директора и руководством, после чего передается в HR-департамент Административного аппарата управления в Москве.

Вся процедура планирования потребности в персонале на Горновском заводе спецжелезобетона представлена в виде четырех крупных этапов.

Первый этап. Анализ внутренних ресурсов компании. Цель анализа - прогнозирование удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

Второй этап. Анализ потребностей компании в персонале. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал), т.е. выявляется сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

Горновский завод спецжелезобетона хорошо обеспечен специалистами высокой квалификации, управленческим и вспомогательным персоналом. Однако непосредственно производственного персонала в компании явно недостаточно, при этом остро сказывается повышенная текучесть кадров этой категории, что не может не влиять на качество изготавливаемой продукции.

Таким образом, приоритетным направлением кадровой политики на данном этапе является замещение вакантных мест профессиональных рабочих.

Третий этап. Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

Четвертый этап. Принятие решения. Происходит процесс принятия решения:

привлекать человеческие ресурсы извне;

переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

сократить персонал за неимением надобности.

По нашему мнению, проблема в относительно бессистемном сокращении штата. Испугавшись кризиса, руководство завода не стало замещать вакансии выбывавших сотрудников, что, отчасти, могло негативно сказаться на качестве работы завода.

Данная субъективность имела место при сокращении штата, имеются опасения, что она будет иметь место и при найме новых сотрудников. Руководство может инициировать наём слишком большого числа сотрудников, либо, как это было в предыдущие периоды, наём "случайных" людей, для которых данная профессия не является основной, что внесет существенный дисбаланс в коллектив.

Рассмотрим этапы работы по подбору и отбору персонала на Горновском заводе спецжелезобетона.

Этап 1. Наличие свободной вакансии. В отдел персонала поступает заявка от руководителей отделов в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату. На Горновском заводе спецжелезобетона на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста.

Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

По нашему мнению, данная проблема приводит к тому, что часто вакансии замещаются случайными людьми, работа по данной специальности для которых не является основной, которые имеют высокую вероятность увольнения, если находят более подходящую для себя вакансию.

Этап 2. Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале. В организации используются 2 варианта:

внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании, т.е. уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность;

внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах, по бегущей строке, на бесплатных и платных тематических сайтах в Интернете.

На Горновском заводе спецжелезобетона метод внутреннего поиска и внешнего, используется примерно одинаково.

Но чаще всего используют внешний источник привлечения, так как появляются более широкие возможности выбора кандидатов, новые ресурсы для развития организации, отсутствие у новичка "истории конфликтов" на данном месте, меньшая угроза возникновения нежелательных неформальных отношений.

Проблема, по нашему мнению, здесь состоит в том, что сотрудники компании не видят перспектив роста, а также движения внутри компании. Однообразие порождает безысходность, путь из которой один - увольнение. Эта проблема является общей для большинства российских компаний - карьерный рост возможен только при увольнении.

Этап 3. Подача объявления в средства массовой информации, сбор и обработка информации.

Менеджер по персоналу Горновского завода спецжелезобетона использует для поиска, объявления в газетах и по бегущей строке, которые часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу.

Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.

Размещение вакансии происходит на тематических сайтах (http://nsk. erabota.ru/, http://nsk. rabota.ru/, http://rabota. ngs.ru/), в газетах ("Работа для Вас", "Работа сегодня", "Из рук в руки", "Образование. Работа. Карьера") и в бегущей строке на телеканалах (ТНТ и СТС). Процентное соотношение различных источников найма, показано на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Источники найма персонала на Горновском заводе спецжелезобетона в 2013 г., %

Все звонки от кандидатов поступают специалисту по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формируется единая база резюме на данную вакантную должность. Проблема здесь состоит, по нашему мнению, в том, что в эту единую базу попадает слишком много "шума" - случайных резюме, отправленных соискателями наудачу. Это является следствием первой проблемы - отсутствия детального планирования потребности в персонале.

Этап 4. Отбор кандидатов. Специалист по персоналу Горновского завода спецжелезобетона просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат.

Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста.

Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфике предлагаемой работы.

На Горновском заводе спецжелезобетона сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

Специалист по персоналу договаривается с отобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Кандидат заполняет анкету в отделе кадров. Собеседование проводит менеджер по персоналу. На нем может присутствовать начальник отдела. Если вакантная должность ключевая (например, главный бухгалтер), то кандидат проходит собеседование с директором.

На Горновском заводе спецжелезобетона отсутствует четко сформированная система проведения собеседования (как и во всех филиалах ОАО "БЭТ").

С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела редко присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу.

Вопросы, задаваемые на собеседовании, не подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно.

На Горновском заводе спецжелезобетона используется метод анкетного опроса и интервьюирования, несмотря на его популярность, метод является ненадежным способом отбора специалистов.

Необходимо при проведении собеседования присутствие начальника отдела, в целях принятия более сбалансированного решения.

Обобщая вышесказанное, составим таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Качественная оценка элементов процесса подбора и отбора на Горновском заводе спецжелезобетона

Этапы подбора и отбора

Оценка

Комментарий

Планирование персонала

Посредственно

Т.к. на предприятии не используется планирование потребности в персонале

Наличие свободной вакансии

Хорошо

Оценка снижена потому что не составляются карта компетенции и квалификационная карта

Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале

Неудовлетворительно

Так как на предприятии отсутствует анализ внутренних резервов, все вакансии закрываются путем найма нового сотрудника

Подача объявления в СМИ. Сбор и обработка информации

Неудовлетворительно

Анализ информации организован некачественно, за счет этого в организацию принимаются непрофессиональные и просто неустойчивые в коллективе люди

Отбор кандидатов

Посредственно

Отбор ведется излишне субъективно, практически не учитываются многие ключевые характеристики

Таким образом, по нашему мнению, отбору кандидатов на Горновском заводе спецжелезобетона не уделяется должного внимания, тем самым такой некачественный отбор персонала приводит к тому, что затраты на производство начинают повышаться, что может привести к существенному сокращению прибыли ОАО "БЭТ".

Некачественный отбор персонала так же может приводить к психологической напряженности в трудовом коллективе, распространению таких явлений, как пьянство, прогулы и т.п. В любом случае некачественный отбор персонала, или, точнее, неквалифицированное осуществление мероприятий профессионального отбора, сводит вероятность успешной деятельности предприятия к нулю.

2.3 Определение эффективности подбора и отбора персонала в ОАО "БЭТ" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)

Для анализа эффективности процессов подбора и отбора, которые используются на Горновском заводе спецжелезобетона произведем расчет необходимых для этого показателей по движению кадров (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Изменение структуры трудовых ресурсов на Горновском заводе спецжелезобетона за 2011-2013 гг.

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

человек

удельный вес, %

человек

удельный вес, %

человек

удельный вес, %

Численность всего

1570

100

1538

100

1509

100

АУП

195

12,42

190

12,35

189

12,52

Рабочие

1375

87,58

1393

87,65

1320

87,48

Индекс среднесписочной численности рассчитывается по формуле (2.1):

, 2.1)

где

I - индекс среднесписочной численности,

Чсс 0 - среднесписочная численность работников в базовом периоде;

Чсс 1 - среднесписочная численность работников в отчетном периоде.

Тогда всего по Горновскому заводу: Iчсс2012 = 1538/1570 = 0,98;

Iчсс2013 = 1509/1538 = 0,97

Индекс удельного веса персонала данной категории:

(2.2)

где

IувI - индекс удельного веса персонала данной категории,

Уув 0 - удельный вес отдельной категории персонала в базовом периоде,

Уув 1 - удельный вес отдельной категории персонала в отчетном периоде.

Тогда получаем данные:

2012/2011 2013/2012

Iув (АУП) = 12,35/12,42 = 0,994 Iув (АУП) = 12,52/12,35 = 1,014

Iув (рабочие) = 87,65/87,58 = 1,001 Iув (рабочие) = 87,48/87,65 = 0,998

Таким образом, индекс среднесписочной численности за исследуемый период падает, это происходит за счет уменьшения численности рабочих. В то же время индексы категории административно-управленческого персонала вырос до 1,014.

В таблице 2.8 представлены данные по движению персонала на Горновском заводе спецжелезобетона за 2011-2013 гг.

Таблица 2.8 - Движение персонала на Горновском заводе спецжелезобетона в 2011 - 2013 гг., чел.

Принято

Уволено

период

численность (чел)

период

всего (чел.)

по причинам текучести (чел.)

2011

80

20101

72

69

2012

97

2012

99

90

2013

86

2013

92

90

Индекс численности рабочей силы:

(2.3)

где

IЧРС - индекс численности рабочей силы,

Ч0 - численность работников в базовом периоде,

ЧПР - численность принятых работников за отчетный период,

ЧУЕ - численность работников, выбывших по собственному желанию и другим причинам.

Увольнение работников с небольшим стажем работы может стать негативным моментом, поскольку организация в таком случает теряет возможности формирования качественного кадрового резерва.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Коэффициент стабильности кадров Кс. к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

, (2.4)

где

Ру. в. - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Таблица 2.9 - Показатели движения персонала Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг.

Годы

Среднесписочная численность

Оборот по приему, %

Оборот по увольнению, %

Текучесть кадров, %

Коэффициент стабильности, %

2011

1570

0,5

0,25

3,0

0,997

2012

1538

1,39

0,69

7,0

0,993

2013

1509

0,18

0,82

6,0

0,992

Можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в организации ниже нормы для коммерческих предприятий (3-5%). Низкая текучесть кадров может быть обусловлена следующими причинами:

а) адекватным уровнем заработной платы;

б) удовлетворенностью условиями труда;

в) удовлетворенностью карьерным ростом;

г) эффективной кадровой работой в организации в области мотивации, стимулирования, развития персонала.

Для оценки удовлетворенности сотрудников системой отбора, подбора и найма персонала мы разработали анкету. Чем больше ответов "Да", тем выше показатель удовлетворенности.

Рассмотрим результаты анкетирования сотрудников компании. За 2013 год на Горновский завод спецжелезобетона было принято 86 новых сотрудников, в опросе приняли участие 20 из них. Результаты опроса представлены ниже в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Опрос принятых сотрудников о степени удовлетворенности подбором, отбором и наймом персонала

Показатель

Степень удовлетворенности

Низкая

Средняя

Высокая

Баллы

0-4

5-8

9-12

Кол-во человек

7

10

3

Более наглядно полученные результаты представлены на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Результаты опроса "Уровень удовлетворенности подбором, отбором и наймом персонала" принятых сотрудников", чел.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что вновь принятые сотрудники предприятия не достаточно удовлетворены подбором, отбором и наймом. В большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены непосредственно системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не подготовленными.

Для получения более расширенных данных о качестве закрытых вакансий, мы разработали анкету на удовлетворенность руководителей подразделений системой подбора, отбора и найма персонала и принятыми сотрудниками, состоящую из 15 вопросов. Было опрошено 12 человек тех подразделений, куда были приняты сотрудники в 2013 году.

Результаты опроса представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Результаты опроса руководителей

Показатель

Степень удовлетворенности

низкая

средняя

высокая

очень высокая

Баллы

0-4

5-8

8-12

12-15

Кол-во человек

5

5

2

0

Более наглядно результаты анкетирования представлены на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 - Уровень удовлетворенности руководителей системой подбора, отбора и найма персонала, чел.

Из рисунка 2.11 можно сделать вывод, что руководители подразделений не достаточно удовлетворены качеством закрытых вакансий. Почти половина опрошенных, полностью не удовлетворены новыми сотрудниками, тем, что они не обладают нужными знаниями и навыками. Так же основной проблемой, по мнению руководителей, является длительное время закрытия вакансии.

Низкие показатели движения персонала на Горновском заводе спецжелезобетона являются позитивной тенденцией, поскольку продукция требует при своей реализации определенного подхода к клиенту, умению "подать" товар, что требует не только определенных навыков и личностных качеств, но и опыта работы в организации, что вполне возможно достигнуть при столь низкой текучести кадров.

Однако все же в самом процессе подбора и отбора были выявлены такие проблемы:

а) на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме. Не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике, что негативно сказывается на отбор кандидатов;

б) на Горновском заводе спецжелезобетона отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. Вопросы, задаваемые на собеседовании, не подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно, что не позволяет оценить способности кандидата;

в) отбору кандидатов не уделяется должного внимания, тем самым такой некачественный отбор персонала приводит к тому, что затраты на производство начинают существенно превышать прибыль и предприятие становится нерентабельным, также такой некачественный отбор персонала приводит к психологической напряженности в трудовом коллективе;

г) некачественный отбор приводит к высокой вероятности проникновения на должность случайного человека, который склонен к увольнению, а следовательно, потраченное на его обучение время окажется прямыми убытками компании, а производительность труда такого сотрудника существенно ниже, чем у профессионала. Особенно это касается рабочих специальностей, где результатом этого становится брак дорогостоящей продукции.

Также нет четкого плана внедрения нового сотрудника в организацию, что позволило значительно сократить время на адаптацию к новым для него условиям труда, к новым требованиям, к коллективу, к своему рабочему месту и т.д. Также в организации отсутствует положение по отбору, приему, найму и адаптации персонала.

В таблице 2.12 представлены выявленные недостатки.

Таблица 2.12 - Недостатки отбора и подбора на Горновском заводе спецжелезобетона

Метод исследования

Недостатки

Анализ документов

Отсутствует четко сформированная процедура проведения собеседования, некачественный отбор персонала, отсутствие критериев отбора

Опрос руководителей (анкетирование)

Длительное время закрытия вакансии.

Сотрудники не обладают нужными знаниями и навыками

Опрос новых сотрудников (анкетирование)

Неудовлетворенность сотрудников проведением первичного интервью, процедура отбора носит хаотичный характер.

Таким образом, во второй главе выпускной квалификационной работы был проведен анализ основных показателей ОАО "БЭТ" и Горновского завода спецжелезобетона, в том числе, кадрового состава и процессов подбора и отбора персонала. В процессе анализа были выявлены существенные проблемы в системе найма персонала, среди которых: отсутствие четко сформированной процедуры проведения собеседования, некачественный неструктурированный отбор. В третьей главе выпускной квалификационной работы разработаем проектные предложения по устранению этих недостатков и оценим их эффективность.

3. Совершенствование подбора и отбора персонала в ОАО "БетЭлТранс" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)

3.1 Мероприятия по повышению эффективности процесса подбора и отбора

В рамках выпускной квалификационной работы необходимо предложить рекомендации по усовершенствованию подбора и отбора персонала на Горновском заводе спецжелезобетона (филиала ОАО "БЭТ").

Целью проекта является разработка и адаптация к реальным условиям хозяйствования Горновского завода спецжелезобетона плана совершенствования системы работы с персоналом.

Для этого предполагается решить такие задачи, как разработка проекта модернизации процесса подбора и отбора кандидатов, роста удовлетворенности трудом.

Перечень проектных предложений по совершенствованию найма персонала представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Проблемы подбора и отбора персонала и возможные мероприятия для их устранения

Недостаток/Проблема

Рекомендации по устранению

Документационное обеспечение

Ответственный

1

2

3

4

Отсутствует четко сформированная процедура проведения собеседования, не обозначены критерии отбора

Усовершенствовать процедуру проведения собеседования, а также предварительного отбора претендентов на основе четких критериев.

Положение об отборе и подборе персонала

Менеджер по персоналу

Длительное время закрытия вакансии.

Планирование потребности в персонале и в соответствии с этим изменение схемы распределения расходов на подбор и отбор персонала

Положение об отборе и подборе персонала

Разработка карты компетенций и квалификационных карт

Менеджер по персоналу совместно с руководителями отделов

Отобранные сотрудники в большинстве случаев не обладают нужными знаниями и навыками

Усовершенствование проведения собеседования, а также предварительного отбора претендентов (до собеседования)

Разработка схемы телефонного интервью, схема собеседования

Руководитель отдела персонала

Посредством решения указанных задач система выйдет на такой уровень функционирования, что сможет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

Организация разработки проекта представлена в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Организация разработки проекта

Сроки разработки проекта

Сроки внедрения проекта

Источники финансирования

Ограничения, имеющие место при разработке проекта

01.07.2014

01.10.2014

2-3 месяца

За счет собственных средств организации, в качестве задания HR - отделу

Ограниченный масштаб организации, слишком велика статистическая погрешность

Ожидаемые результаты реализации проекта отражены в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Возможные источники социально-экономической эффективности, предполагаемые затраты

Экономический результат

Социальный результат

Затраты

Снижение затрат на привлечение кадров

Подбор продуктивных сотрудников, улучшение микроклимата в коллективе, повышение лояльности к компании, развитие корпоративной культуры, снижение текучести кадров, снижение риска возникновения конфликтных ситуаций между персоналом, улучшенная системы адаптации позволит быстрее и наименее безболезненно влиться в коллектив новому сотруднику

Затраты на оплату труда сотрудников HR-отдела, которые будут заниматься внедрением данного проекта в организации. Предположительно в виде единоразовой премии 50% от оклада.

Во втором разделе выпускной квалификационной работы были указаны проблемы, выявленные в ходе анализа подбора и отбора на Горновском заводе спецжелезобетона и далее мы предлагаем несколько мероприятий для устранения этих недостатков.

Мероприятие 1. Разработка положения о подборе и отборе персонала. Это Положение необходимо для формализации подхода к найму персонала. Кроме того, положение о подборе и отборе персонала позволит привести к единому пониманию порядок отбора сотрудников в каждое из подразделений компании, поможет сотрудникам отдела кадров в координации своих действий с другими подразделениями.

Качественно разработанный и внедренный механизм найма сотрудников позволит кадровой службе эффективно функционировать, отбирая для организации только лучших, наиболее подходящих для данной компетенции сотрудников. С помощью положения Горновский завод спецжелезобетона сможет урегулировать взаимоотношения внутри коллектива, которые, в своем нынешнем состоянии, влияют на текучесть кадров. Предлагаемый вариант Положения о подборе и отборе персонала - в Приложении Б.

Мероприятие 2. Разработка карты компетенции и квалификационной карты. Информация о требованиях к кандидату должна быть структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущие цели организации. Поэтому необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу.

При разработке карты все требования к претендентам объединим в три группы:

профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки);

социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей);

соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).

По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. На основе карты компетенции, была разработана карта компетенции мастера участка (приложение В).

Следует сразу определить роль кадровой службы Горновского завода спецжелезобетона при внедрении мероприятий: на нее будет возложена разработка Положения о подборе и отборе персонала; разработка карт компетенций и квалификационных карт; разработка процедуры проведения собеседования; участие в процессе согласований с директором всех мероприятий; оказание консультационной поддержки руководителям подразделений по вопросам внедрения мероприятий; участие в консультациях сотрудников по вопросу разъяснения нововведений. Для облегчения процесса отбора кандидатов разработаем квалификационную карту менеджера по персоналу. Квалификационная карта для должностей, которые не являются ключевыми, готовится совместно руководителем подразделения и менеджером по персоналу Горновского завода спецжелезобетона на основе анализа работы и должностной инструкции.

Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность (в Приложении Г представлен образец составления карты).

Мероприятие 3. Совершенствование системы проведения собеседования. Собеседование является наиболее широко применимым методом отбора кадров на Горновском заводе спецжелезобетона, но отсутствует четко сформированная система его проведения. Поэтому подготовка к проведению отборочного собеседования, должна стать одной из составляющих мероприятий в рамках процесса найма на работу. На рисунке 3.1 показана схема подбора и отбора для Горновского завода спецжелезобетона, которую можно применять к использованию.

Рисунок 3.1 - Рекомендуемая схема подбора и отбора на Горновском заводе спецжелезобетона

Основное отличие от ранее использовавшейся схемы - во внедрении п.1 - планирование потребности в персонале. Данный элемент схемы позволяет взвесить все аспекты и сформировать концепцию идеального претендента на должность задолго до проведения собеседований, что заметно облегчает труд кадровой службы и сокращает затраты на подбор персонала.

Подготовка к собеседованию должна включать предварительно составленную программу собеседования с кандидатом. Она зависит от:

а) количества кандидатов на ту или иную позицию;

б) от вида собеседования (предварительное или окончательное собеседование с директором компании);

в) от места проведения. После того как программа составлена, получено согласие кандидатов на встречу, можно приступать к проведению собеседования.

Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы. Для данной организации нами был выбран британский метод с элементами американского проведения собеседования. При подготовке предварительного собеседования менеджер по персоналу должен:

а) внимательно изучить резюме и письменные рекомендации кандидата;

б) составить план с методикой проведения собеседования и разработкой основных вопросов (приложение Д);

в) подготовить анкеты и тесты для кандидата (приложение Е);

г) заранее оповестить кандидата о дате и месте проведения собеседования с четким указанием адреса организации и контактными телефонами интервьюера;

д) оповестить секретаря о времени визита и имени визитера с тем, чтобы встретить его и провести к месту собеседования;

е) составить сводную таблицу с результатами предварительного собеседования для оценки кандидата с помощью листа оценки кандидата, в который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать комментарии. Менеджер по персоналу подводит итог беседы с человеком, проставляя ему общую оценку. В таблице стоит отмечать общие характеристики кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство, профессиональные способности (приложение Ж).

Для проведения собеседования, были разработаны рекомендации, которые помогут менеджеру по персоналу в проведении предварительного собеседования (приложение З). Так же следует отметить, если кандидат прошел предварительное собеседование, с ним проводится второе собеседование (окончательное), на котором присутствует руководство завода или начальник отдела и менеджер по персоналу.

Преимущества группового собеседования заключаются в более объективной оценке кандидата со стороны членов комиссии. Здесь важно создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение и позволит лучше оценить профессиональные качества кандидата. Результатом собеседования является объективная оценка всех кандидатов и выбор одного кандидата из всех соискателей для закрытия вакансии. "Последнее слово" остается за руководством филиала Горновского завода спецжелезобетона или руководителя подразделения филиала. Однако при выборе не последнюю роль играет предварительная оценка и представление руководству подходящего кандидата со стороны работников отдела кадров. Важно при этом дать объективную и компетентную оценку кандидата, представить руководству его сильные и слабые стороны, доказать его нужность для компании или, наоборот, мягко порекомендовать отклонить кандидатуру. Поэтому подготовка к собеседованию, его проведение и завершающий этап обоснования решения о выборе кандидата будет целиком зависеть от успешной работы кадровой службы Горновского завода спецжелезобетона.

Для внедрения данного проекта на Горновском заводе спецжелезобетона необходимо провести ряд преобразований, которые позволят сформировать, прежде всего, новое отношение коллектива к процессу подбора и отбора. Первым этапом должно стать проведение открытого корпоративного мероприятия, в котором примут участие все без исключения действующие сотрудники Горновского завода спецжелезобетона. На мероприятии должен быть поставлен вопрос о существующих сложностях в наборе и удержании персонала, и каждый из сотрудников выразит мнение о своем видении решения проблемы. По итогам мероприятия должны быть приняты корпоративные документы, и это станет вторым этапом программы. Возможно, ценность рекомендаций сотрудников будет и не очень велика, однако сам факт того, что на их мнение обратили внимание, будет иметь воспитательный характер и заставит большинство задуматься о своей роли в данном процессе.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.