Менеджмент как вид профессиональной деятельности

· по отношению к бюджету -- бюджетные и внебюджетные;

· по форме собственности -- государственные, муниципальные, общественные, частные и организации со смешанной формой собственности;

· по уровню формализации -- формальные и неформальные;

· по отраслевой принадлежности -- промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и пр.;

· по самостоятельности принятия решений -- головные, дочерние, зависимые;

· по размеру и численности членов организации - крупные, средние, малые.

По уровню формализации различают формальные и неформальные организации. Формальные организации -- это зарегистрированные в установленном порядке общественные и хозяйственные организации. Это объединение людей, связанных договором о своих правах и обязанностях. Формальные организации могут иметь статус юридического или неюридического лица. Неформальные организации -- незарегистрированные в государственных органах власти. Это объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях, они не регистрируются в государственных органах, создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и пр. (группа туристов, объединение друзей бега и т.п.). Признак формирования неформальной организации -- появление неформального лидера. Появление сильного лидера увеличивает шансы перерастания неформальной организации в формальную.

11. Организационно правовая форма предприятий

В соответствии с гражданским кодексом РФ в России могут создаваться следующие организационные формы коммерческих предприятий: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Хозяйственные товарищества и общества:

- полное товарищество;

- товарищество на вере (коммандитное товарищество);

- общество с ограниченной ответственностью,

- общество с дополнительной ответственностью;

- акционерное общество (открытое и закрытое).

Полное товарищество. Участники его в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом, т.е. по отношению к участникам полного товарищества действует неограниченная ответственность. Участник полного товарищества, не являющейся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество. Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества.

Товарищество на вере. Им является товарищество, в котором на ряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обстоятельствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандисты), которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью. Это общество учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество с дополнительной ответственностью. Особенностью такого общества является то, что его участники несут субсидирную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. Все другие нормы ГК РФ об обществе с ограниченной ответственностью могут применяться к обществу с дополнительной ответственностью.

Акционерное общество. Им признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество, участники которого могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое общество в праве проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции и их свободную продажу на условиях установленных законом. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции.

Особенности функционирования акционерных обществ заключается в следующем:

- они используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов;

- распыленностью риска, т.к. каждый акционер рискует потерять только те деньги, которые он затратил на приобретение акций;

- участие акционеров в управлении обществом;

- право акционеров на получение дохода (дивиденда);

- дополнительные возможности стимулирования персонала.

Производственные кооперативы. Это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную ответственность. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворение требований его кредиторов.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за собственником имущества. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено вкладом (долям, паям). В том числе между работниками предприятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия.

Унитарные предприятия подразделяются на две категории:

- унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения;

- унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления.

Право хозяйственного ведения - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами.

Право оперативного управления - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества.

Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, т.е. предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении. Предприятия могут создавать различные объединения.

12. Коммуникации в организации. Коммуникационный процесс: элементы и этапы. Формы организационных коммуникаций. Роль коммуникации в обществе и управлении. Эффективные коммуникации

Коммуникация -

1) от латинского связь, пересылка сведений от точки гредачи отправления к точке приема без изменения последовательности, структуры, содержания.

2) средства сообщения и связи, информационные контакты, процесс обмена информацией.

В современном мире особенно возросла роль информационных коммуникаций. Средством всемирных электронных коммуникаций становится интернет.

Управление организацией осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления для менеджера является направление им сигнапов или посланий своим подчиненным об их поведении, необходимом для достижения организационных целей. Используя это и получая от Подчиненных обратную связь, менеджер организует, мотивирует и руководит Подчиненными. Многое зависит от способности менеджера эффективно Передавать и получать такие сигналы и послания, чтобы достигалось их наиболее адекватное восприятие теми, кому они предназначены. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникации со своим внешним окружением. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном, и международных уровнях. В отношениях с государством организации создают разнообразные письменные отчеты. Обсуждения, собрания, переговоры, записки, отчеты циркулирующие внутри организации, часто является реакцией на возможности или проблемы создаваемые внешней средой.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между 2мя или более людьми. Основная цель процесса- обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена.

В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента:

· отправитель- лицо. Генерирующее идеи или собирающее информацию и 'Предающие её

· сообщение- информация, закодированная символами

· канал- средство передачи информации

· получатель- лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует её.

Выделяют восемь основных категорий коммуникационного процесса:

Отправитель -- человек (или группа), желающий сообщить информацию;

Сообщение -- информация, смысл и идея, которые хочет передать отправитель;

Канал -- способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;

Код -- система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова, произнесеннь вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;

Контекст -- внешняя среда, обстановка, ситуация, наполнение индивидуально различимыми смыслами и ассоциациями;

Получатель -- человек (или группа), до которого отправитель хочет донести свое сообщение;

Шумы (помехи) -- все. что искажает смысл сообщения;

Обратная связь -- реакция (отклик) получателя на воспринятое щ послание.

Таким образом, процесс коммуникации включает в себя несколько этапов:

· формирование сообщения отправителем -- формулирование идеи осознание необходимости передать сообщение;

· выбор канала связи и отображение сообщения с помощью систем, кодов;

· передача закодированного сооощения отправителем;

· восприятие закодированного сообщения получателем;

· расшифровка кода и формулирование идеи сообщения;

· реакция на воспринятое сообщение.

Эффективные коммуникации -- обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений доводит до сотрудников принятые решения.

Многие теоретики и практики менеджмента согласны с утверждением|, что коммуникации -- главное препятствие на пути достижения целей организации. Основная причина низкой эффективности коммуникаций в организациях заключается в забвении факта, что коммуникация -- это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию -- необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее. Различают межличностные и организационные коммуникации. Если проблемы межличностных коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контексте передачи сообщения, то основным фокусом организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений.

Виды коммуникаций:

· Коммуникации по нисходящей (руководитель-подчиненные)

Это наиболее очевидный вид организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и подчиненными связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела: с обсуждением проблем эффективности работы, достижение признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

· Коммуникации по восходящей ( снизу вверх )

Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства организации о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по исходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

· Горизонтальные коммуникации (между подразделениями)

В дополнение к обмену информацией по вертикали (нисходящие или восходящие) организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Поскольку организация -- это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные руппы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании отношений сотрудничества между работниками организации. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации

· Коммуникации между руководителем и рабочей группой

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой, коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

· Неформальные коммуникации

Организации состоят из формальных и неформальных компонентов, канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами».

Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам репутация и информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

13. Управленческие решения: понятие, их место в менеджменте и связь с основными функциями. Классификация управленческих решений. Процесс принятия управленческого решения

Хотя понятия "менеджмент" и "управление" близки по значению, однако термин "управление" намного шире, поскольку применяется к различным видам человеческой деятельности, к сферам и органам управления. Менеджмент - это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования.

Менеджмент включает пять функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов, т. е. последовательности действий по преобразованию ресурсов в результаты.

Решение - это выбор альтернативы. Любому поступку индивида предшествует принятое решение. При этом решения, принимаемые в частной жизни отличаются от управленческих решений: целями; последствиями; разделением труда; профессионализмом.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляющаяся руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленная на достижение цели организации (выбор самой лучшей т.е. результативной альтернативы)

Результативное решение - это то, которое минимизирует или максимизирует ряд факторов.

Лицо, принимающее решение сталкивается с тремя условиями:

Определённость; Риск; Неопределённость.

Классификация управленческих решений:

1. По степени повторяемости проблемы: а) традиционные; б) нетипичные.

2. По значимости цели:

а) Стратегические - определяют основные направления развития организации;

б) Тактические- определяют пути продвижения по этим направлениям;

в) Оперативные- направлены на решение первоочерёдных сиюминутных задач.

3. По длительности реализации:

а) долгосрочные (свыше 5 лет);

б) среднесрочные (от 1-5 лет);

в) краткосрочные (до 1 года).

4. По форме принятия решения:

а) единоличные;

б) коллегиальные (группа специалистов);

в) коллективные.

5. По степени обязательности исполнения:

а) директивные (обязательные);

б) рекомендательные;

в) ориентирующие.

6. По подходам принятия:

а) интуитивные - основаны только на ощущении их правильности;

б) адаптационные - основаны на знаниях, здравом смысле и опыте;

в) рациональные - основаны на объективном анализе условий, которые имеют и будут иметь место в будущем.

Никогда не бывает абсолютно рациональных решений. Рациональность всегда ограничена след. факторами: 1. люди имеют не полную и не точную информацию 2. При принятии решения люди стремятся скорее к удовлетворенности, чем к рациональности.

Процесс принятия управленческого решения:

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления направленных на разрешение проблем организации и заключается в анализе ситуации, генерировании альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

1. Анализ ситуации > 2. Идентификация проблем > 3. Определение критериев выбора > 4. Разработка альтернатив > 5. Выбор наилучшей альтернативы > 6. Согласование решения > 7. Управление реализацией> 8. Контроль и оценка результатов.> 1.

14. Принципы статической и динамической организаций

Организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или их часть. Этапы можно объединить в две группы.

Статическая группа включает: порог нечувствительности и ликвидации. Организацию, находящуюся в этой группе, называют статической. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития.

Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в данной группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия.

Принципы статической и динамической организации.

Принципы приоритета:

- принцип приоритета цели: в системе «цель - задача - функция» наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция;

- принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач, которые группируются по общности, и для этих групп формируется набор функций;

- принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются;

- принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения: при создании организации собственник должен подбирать под себя персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организаций;

- принцип приоритета объекта управления над субъектом: руководители и главные специалисты должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

Принципы соответствия:

- принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач;

- принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуация, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя;

- принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Увеличение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это, в свою очередь, приводит к увеличению затрат;

- принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам;

- принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания;

- принцип синхронизации: среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

15. Индивидуальное и коллективное принятие решений, преимущества и недостатки

В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой

В рамках индивидуального подхода большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

Выделяют следующие разновидности личностных решений:

1) Решение уравновешенного типа.- Свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований к задачам. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека.

2) Импульсивное решение.-Характерно для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действием по их проверке и уточнению. Такой человек легко генерирует идеи, но мало заботиться об их оценке.

3) Инертные решения.-Результат очень неуверенного и осторожного поиска. Уточнение гипотез происходит очень медленно. Оценки сверх критичны. Каждый свой шаг человек проверяет неоднократно, поэтому процесс принятия решения растянут во времени.

4) Рискованные решения-Напоминают импульсивные, но в отличие от них не перескакивают через этап обоснования гипотезы. Но в оценке приходят лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В итоге хоть и с опозданием элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5) Решение осторожного типа.-арактеризуется особой тщательностью проверки гипотез с критичностью. Прежде чем перейти к выводу человек проводит множество подготовительных действий. Таким решениям присуща утверждающая оценка.

Особенности индивидуального принятия решения.

1. Ответственность за результаты лежит на одном человеке;

2. Большое влияние личных предпочтений на окончательный выбор;

3. Ограниченность суждений одного человека;

4. Простота выбора;

5. Малые затраты времени на принятие решения;

6. Высокая вероятность принятия неудовлетворительного решения;

7. Высокая зависимость от компетенции ЛПР и др.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц -- участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Преимущества:

1) Более полная информация. Группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.

2) Выработка большего количества вариантов. Поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек.

3) Низкая вероятность принятия неудовлетворительного решения.

4) Широта суждений.

Недостатки:

1) Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.

2) Высокая вероятность принятия рискованного решения;

3) Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.

4) Низкая степень влияния личных предпочтений на конечный результат;

5) Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.

6) Сложность выбора.

Методы коллективного принятия решения:

1). «Метод мозговой атаки» («мозгового штурма»)

Суть метода: Каждому участнику предоставляется право высказывать различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше идей, тем лучше. Руководит атакой ведущий.

С информацией о проблеме участники знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ проводится централизовано после завершения высказывания идей, на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по различным параметрам.

Оптимальное количество участников от 4-12 человек. При этом для решения проблемы можно привлечь как специалистов, так и не специалистов.

Этапы мозгового штурма 1 этап: Подготовка; 2этап: Генерирование идеи. 3 этап: Анализ и оценка идеи.

2) «Метод синектики» (разработал Горда) - Штурм ведется постоянно группой со специально подобранным составом. Предназначен для генерирования идеи путём ассоциативного мышления в поисках аналогий.

3) Метод ДельфиПринимается когда сбор группы невозможен. Членам группы неразрешено встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Тем самым обеспечивается независимость мнений.

16. Миссия организации: задачи, содержание, значение (из учебника «Основы менеджмента» Майкл МЕСКОН, Майкл АЛЬБЕРТ, Франклин ХЕДОУРИ)

Основная общая цель организации -- четко выраженная причина ее существования -- обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинге не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10 долл. за одно блюдо.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства -- создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.

Формулировка миссии «Сан Бэнкс», одного из крупнейших финансовых учреждений на юго-востоке страны, полностью удовлетворяет требованиям к необходимой информации.

«Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

ВЫБОР МИССИИ. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Миссия формулируется для:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

* миссия делает ясными для сотрудников общую цель предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

* миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

* миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

* является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

* обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

* расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

17. Цели организации: понятие и основные квалификации. Принципы эффективной постановки целей в менеджменте. Дерево целей

Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность.

Классификация целей:

1. По уровню

а) Миссия- фундаментальная, уникальная цель, которая отличает данную организацию от других и определяет сферу её деятельности.

б) Стратегические цели - ставятся менеджерами высшего уровня управления и сосредотачиваются на важнейших общих вопросах. Эти цели направлены на решение перспективных, масштабных проблем, качественно меняющих образ организации.

в) тактические цели - ставятся менеджерами среднего уровня управления и сосредоточены на основных действиях, необходимых для достижения стратегических целей.

г) оперативные цели - ставятся менеджерами среднего и низшего уровня управления, связаны с функционированием отдельных подразделений. направлены на действия и работы, необходимые для достижения тактических целей.

2. По временному горизонту:

а) долгосрочные (свыше 5 лет)

б) среднесрочные ( от1 до 5 лет)

в) краткосрочные (до 1 года)

3. По сфере деятельности:

А) технологические - связаны с совершенствованием используемых технологий

Б) производственные - предусматривают производство определенного объема товаров, повышение их качества, рост эффективности деятельности

В) маркетинговые - направлены на привлечение новых клиентов, выход на новые рынки сбыта и т.д.

Г) экономические - ориентированы на достижение финансовой устойчивости, рост прибыли и рентабельности.

Д) социальные - связаны с созданием благоприятных условий труда и отдыха, повышением образовательного и квалификационного уровня работников.

Е) административные - направлены на достижение высокой управляемости организации, дисциплины среди работников, слаженности в работе и прочее.

Принципы эффективной постановки целей в менеджменте:

Для того, чтобы цели были успешно реализованы, при их формировании стоит пользоваться методикой SMART:

S - Specific (конкретная) - цель должна быть конкретной, четко определенной, для того, чтобы было ясно, что именно должно быть достигнуто, к чему стремиться.

M - Measurable (измеримая) - должна быть возможность измерения не только самой цели, но и промежуточных результатов, чтобы можно было определить, насколько вы продвинулись на пути к цели.

A - Achievable (достижимая) - цель должна быть достижимой, с учетом всех факторов, внешних и внутренних. Должна быть уверенность, что цель может быть достигнута к назначенному сроку, несмотря на то, что она достаточно сложна и необходимо будет приложить большие усилия для этого.

R - Realistic (реалистичная) - цель должна быть реальной, достижимой принципиально.

T - timebound (определенная по времени) - сроки достижения цели, должны быть четко определены, как и некоторые контрольные точки на пути к ее достижению.

Эта технология хорошо работает как для больших организаций, так и для личного использования. Она не является жесткой и стандартной, может несколько видоизменяться и некоторые пункты могут меняться местами. Обычно, эта методика работает с несколькими целями сразу. Анализируя, в процессе работы эти цели, на каждом этапе, в каждом пункте возможно избавление от некоторых целей, которые становятся нецелесообразными, мешающими, или даже рискованными.

Для реализации эффективной постановки целей SMART, составляется перечень целей и как можно яснее описывается необходимый результат.

Во втором пункте, анализируется каждая цель и оценивается время для ее достижения.

Для выполнения условий третьего пункта, нужно спрогнозировать возможность достижения цели, учитывая внутренние резервы и потенциалы и внешние факторы. Затем проверяется реалистичность задачи. Архимед в принципе мог сдвинуть землю, но не существовало для этого точки опоры.

Для самой цели, а так же для подцелей, являющихся своеобразными контрольными точками на пути к основной цели, записываются конкретные сроки выполнения. Составляется своеобразный план, в который включаются все сроки, как основной, так и промежуточный.



Рис. 2 Дерево целей

18. Основные формы организационных структур

Линейная - основана на линейной департаментализации. Сущность: во главе каждого подразделения стоит 1 руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Исполнители выполняют распоряжения только своего руководителя. Руководитель несет полную ответственность за деятельность своих подчиненных. Принцип построения вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Рис. 3

Преимущества:

1.Оперативность принятия упр.решений

2.четко закрепленная и ярко выраженная ответственность

3.единство и четкость распорядительства

4. установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным.

Недостатки:

1.высокая концентрация власти на высшем уровне

2.повышенные требования к профессиональному руководству

3.перегрузка информацией

4. несогласованность в решении вопросов между подразделениями

Функциональная - в основе построения лежит функциональная департаментализация.

Построение данной структуры основано на принципе полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет полномочия давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Специалист отвечает за определенный участок работы, это позволяет ликвидировать дублирование в решение задач.

Рис. 4

«+»:

1.повышение компетентности руководства вследствие привлечения высококвалифицированных специалистов по различным областям деятельности.

2. повышение гибкости структуры, которая позволяет легко удовлетворять возникшие потребности путем создания функциональных служб.

3. снижение потребности в специалистах широкого профиля.

«-»:

1.нарушен принцип единства распорядительства

2.снижена ответственность работников

3.нарушен принцип единоначалия.

4. чрезмерная централизация

Линейно-функциональная:

Данная структура обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Рис. 5 Д -- директор; ФН -- функциональные начальники; ФП -- функциональные подразделения; ОП -- подразделения основного производства

«+»:

1.оперативность принятия упр.решений

2.повышение компетентности руководства

3.четкозакрепленная и ярко выраженная личная ответственность

4.единство и четкость распорядительства

5.повышение гибкости структуры.

«-»:

1. искусственное расширение аппарата управления

2. отрыв его от производства

3. бюрократизм

4. волокита в принятии решения

5. значительное число различных согласований

Дивизиональная - предполагает формирование в организационно замкнутых подразделениях. Каждое подразделение является относительно автономным. Их руководители несут ответственность за результаты деятельности своих подразделений. Они самостоятельно формируют стратегии и обладают полномочиями в принятии оперативных решений. Применяется на крупных предприятиях.

Рис. 6

«+»:

1.быстрое реагирование на изменение конкуренции, покупательного спроса и тд.

2.гибкость в управлении

3. большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности.

« - »

1.дублирование функций и как следствие увеличение затрат

2.замедленное решение перспективных задач

3.ограниченность использования высокопроизводительного оборудования.

4. рост иерархичности, что требует дополнительных расходов на осуществление контроля.

Данная структура основана на продуктовой, территориальной или рыночной департаментализации.

Матричная - основана на матричной департаментализации. Используется в крупных предприятиях с многоцелевой деятельностью. В таких случаях, кроме органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального управления. (проектно-научные орг.). структура управления основана на принципе двойного подчинения.

Рис. 7

Преимущества:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- позволяет достичь определенной гибкости за счет более эффективного использования кадров организации;

- дает большую возможность координации работ, что достигается за счет создания должности руководителя проекта;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

- относительная автономность проектных групп, способствующая развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений.

Недостатки:

- создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появлений противоречивых ситуаций;

- сложность организации;

- неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям;

- возможность возникновения конфликтов между менеджерами функциональных звеньев и управляющими проекта.

Продуктивная орг. структура.

При дивизиональной продуктивной структуре полномочия по руководству, производством и сбыта какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. При создании орг. структур ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного круга потребителей. Цель- удовлетворение потребности конкретных потребителей.

Преимущества:

- данный вид структуры ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

- уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического;

- улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия руководителей отделений.

Недостатки:

- рост иерархичности;

- противопоставление целей отделения к общим целям развития компании;

- неэффективное использование ресурсов;

- затруднение осуществления контроля сверху вниз;

- увеличение затрат на управленческий аппарат, дублирование.

Проектная орг. структура.

Временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Смысл структуры - собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки. После завершения проекта структура распадается.

Преимущества:

- комплексный подход к реализации проекта;

- концентрация всех усилий на решение одной задачи;

- большая гибкость проектных структур;

- усиление личной ответственности руководителя.

Недостатки:

- при наличие нескольких проектов возникает дробление ресурсов;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов компании;

- частичное дублирование функций;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов данной компании.

19. Функции менеджмента и их характеристики

Понятие менеджмента.

Этот термин произошел от американского management - управление.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит:

-изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;

-производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

-управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен

В современной специальной литературе рассматривается множество функций менеджмента, например: прогнозирование, целеполагание, планирование, организовывание деятельности, мотивирование персонала, контроль, учет и анализ.

основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей.

А. Файоль первоначально выделил следующие функции управления; планирование и предвидение, организацию и распорядительство, координацию и контроль. Более поздние исследователи дополнили этот список функциями стимулирования, коммуникаций, представительства, ведения переговоров предпринимательства и др.

Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций:

первичные или базовые;

связующие;

интегрирующие (оперативные) функции.

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой должности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, принятие управленческих решений.

Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руководство (администрирование) и лидерство.

Первичные функции управления

Планирование - определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

Организация - создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение индивидуальных заданий между каждым членом организации, делегирование им полномочий, прав распоряжение ресурсами и ответственности за результаты труда.

Мотивация - обеспечение заинтересованности работников в выполнении соответствующих заданий и делегированных им обязанностей с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давление, угрозы, наказания, так и позитивных: похвала, продвижение по службе, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации.

Контроль - процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции:

а) установление стандартов или норм - для сравнения с фактическим состоянием дел. Стандарт - это конкретные цели, которые должны быть выполнены за фиксированный отрезок времени (стандарт качества, производительности);

б) измерение достигнутого по отношению к стандарту - учет и анализ, выявляет проблемы или отклонения, причины их возникновения;

в) действия по устранению серьезных отклонения, корректировке планов и стандартов - регулирование.

Связующие функции управления

Управленческие решения - разработка предварительных вариантов действий, выбор руководителем наиболее приемлемого, с его точки зрения, варианта достижения целей организацией из множества альтернатив.

Коммуникации - процесс обмена информацией между двумя и более людьми или организационными структурами, предполагает: фильтрацию, отбор, кодирование, установление обратной связи, декодирование, защиту информации.

Интегрирующие функции управления

Руководство и лидерство - каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных с использованием личного авторитета и властных полномочий, координация их деятельности для достижения целей организации.