Розробка заходів щодо покращення управління діловою кар’єрою на ТОВ "Макрокап Девелопмент Україна"

При розробці заходів планування кар'єри працівника необхідно враховувати не тільки його особисті якості (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішньої мотивації), а й такі умови:

1 Найвищою точкою кар'єри є вища посада у конкретній організації.

2 Довжина кар'єри визначається кількістю вищих посад на шляху від першої, яку працівник займає у даний час, до вищої точки.

3 Співвідношення кількості посад на вищому ієрархічному рівні до кількості посад, на яких працюють претенденти у даний момент своєї кар'єри. Це показник рівня позиції.

4 Співвідношення кількості вакансій на вищому рівні до кількості претендентів. Це показник потенційної мобільності.

5 Наявність перспектив або тупикової кар'єри. У працівника може бути довга кар'єрна лінія, або дуже коротка, тому менеджер по персоналу ще при прийманні кандидата на роботу повинен визначити можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом, виходячи із індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для одних працівників може бути як привабливою, так і нецікавою, а це суттєво впливає на ефективності діяльності працівника [3].

Таким чином, планування кар'єри в організаціях здійснюється шляхом порівняння особистих бажань у галузі своєї кар'єри з можливостями їх задоволення доступними заходами.

Планування кар'єри передбачає визначення засобів для досягнення бажаних результатів. Процеси, що проходять при плануванні кар'єри наведені на схемі (рис. 1.10). Відповідальність за виконання планових заходів лежить як на організації так і на працівникові [3,5]. Керівники підрозділів повинні надавати своїм працівникам інформацію про потреби і можливості організації у кадровому забезпеченні не тільки у межах свого підрозділу, а й по організації в цілому.

Особисті погреби працівників
Можливості та потреби організації

Індивідуальні поради та допомога
Кадрове планування та інформування

Особисті зусилля працівників
Навчання і вдосконалення особистості

Лінія поведінки

Рисунок 1.10 - Процес планування кар'єри в організації

Ефективною практикою інформування про наявність вакансій в організації є не тільки об'ява на дошці оголошень, а і виконання таких умов: - інформація повинна бути не тільки про вакантні посади, а й про здійснені переміщення та призначення; об'яви в організаціях повинні бути зроблені за 1 місяць до об'яви про зовнішній набір; вибори повинні бути відкритими і обов'язковими; вимоги до претендентів на посаду повинні бути чітко сформульованими; забезпечення рівної доступності та можливості для кожного претендента для участі в конкурсі; кожен претендент, який не одержав переваг, повинен бути повідомлений про причини відмови [3,5].

Планування кар'єри менеджерів здійснюється на основі поетапної функціональної і організаційної підготовки, тому що їм необхідно мати різносторонній досвід у різних сферах управління. Вазою планування кар'єри є досвід просування працівників за посадовими рівнями. Зміст функцій кожної посади передбачено у посадових інструкціях.

Поетапне просування в межах функціональних служб пов'язується зі стажем роботи на відповідному етапі. Працівник, який не відповідає вимогам вищого етапу в обумовлений строк відсторонюється від подальших можливостей просування.

Порядок розробки етапів кар 'єри [2]:

- вивчається зміст роботи на окремих рівнях службового просування;

- визначаються умови вхідних параметрів на кожному рівні посад;

- деталізуються вимоги для зайняття кожної вищої посади при необхідному освітньому рівні, кваліфікації, віку;

- визначається необхідність ділового досвіду для переходу на вищий етап.

Нові вимоги до етапів кар 'єри:

- надання дійсних можливостей для просування, не пов'язаних з досягненням обов'язкового віку або технічної спеціалізації;

- підвищується увага до розвитку змісту робіт, нових пріоритетів, організаційних моделей, різних потреб управління;

- гнучка оцінка працівника з урахуванням компенсуючих факторів (недолік в одному компенсується досягненнями в іншому) [3].

- визначення специфічних знань і навичок, необхідних для кожного етапу просування по службі без обмеження формального освітнього цензу, віку і досвіду. Це знімає перешкоди при просуванні здібних і знаючих працівників.

Планування ділової кар'єри має велике значення в роботі з молодими спеціалістами. Кар'єра працівника, як об'єкт планування та управління, має суттєвий вплив на стабільність персоналу, спеціалізацію нових працівників до оволодіння новими професіями і до підвищення кваліфікації.

Планування ділової кар'єри може бути загальним і конкретним. При загальному плануванні розробляються кар'єрограми шляхом підбору декількох можливих напрямків службового росту спеціаліста або групи спеціалістів.[3,5]

При конкретному плануванні кар'єри розробляється графік заміщення посад і встановлюються строки відповідного навчання.

На основі моделей ділової кар'єри спеціалістів і менеджерів, перспектив розвитку організації, штатного розкладу, аналізу динаміки росту кадрів розробляються картки посадового просування персоналу в межах організації.

Реалізація плану розвитку кар'єри залежить, насамперед, від самого співробітника. Основними її умовами є: результати роботи в займаній посаді; професійний й індивідуальний розвиток; ефективне партнерство з керівником; завоювання авторитету в організації.

Реалізація плану розвитку кар'єри також у значній мірі залежить від керівника, що формально й неформально оцінює роботу співробітника в займаній посаді і його потенціал, є найважливішим каналом зв'язку між співробітником і вищим керівництвом організації, що приймає рішення про просування, а також має у своєму розпорядженні ресурси для розвитку співробітника. У свою чергу служби управління персоналом усіляко сприяють виконанню планів розвитку кар'єри окремих співробітників, здійснюючи загальне управління професійно-посадовим просуванням в організації. Із цією метою складаються загальні плани управління кар'єрою, у яких відбиті основні напрямки діяльності кадрових служб [7]:

1 Прогнозування вакансій і планування заміщення посад. На основі аналізу вікової структури й професійного складу працівників, їхнього розподілу за стажем роботи в організації, середньостатистичних даних про звільнення визначаються можливі джерела заміщення вакансій.

2 Відбір кандидатів на вакантні посади. Виявляються кандидати на заміщення вакантних посад, визначаються критерії й методи відбору, строки проведення конкурсів, призначаються відповідальні за їхнє проведення.

3 Організація професійного розвитку співробітників, що передбачає: професійне навчання, перепідготовку на базі профільних навчальних закладів і підвищення кваліфікації співробітників із вказівкою форм і строків підготовки; розширення сфери діяльності; інструктаж, наставництво, ротацію; заходу щодо підвищення кваліфікації, що організуються службою управління персоналом (лекційні заняття, розгляд практичних ситуацій, ділові ігри, тощо); самоосвіта; спеціальну підготовку по самоорганізації кар'єри (семінари, консультації, співбесіди й т.д. ).

4 Стимулювання посадового просування забезпечується підвищенням привабливості переходу на більше складну й відповідальну роботу, у тому числі формуванням матеріальних і соціальних (рольових, службово-правових) розходжень у статусі працівників залежно від їхньої кваліфікації й посадового рівня.

5 Удосконалення організаційної структури. Забезпечуються своєчасний перегляд організаційної структури й складу підрозділів, гнучкий підхід до формування штатної чисельності й посадового складу з метою створення можливостей для кар'єрного просування.

6 Здійснення посадових (кар'єрних) переміщень: формування роботи з резервом на просування (спеціальна підготовка, стажування, ротація й т.п. ); планування персональних призначень на посаду.

2. Аналіз економічної та управлінської діяльності ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

2.1 Організаційно-управлінська та економічна характеристика ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Макрокап Девелопмент Україна» (далі ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна») засновано в 1997 році, і знаходиться за адресою: м.Харків, вул. Данилевського, 30, створене шляхом перетворення Акціонерного товариства закритого типу «Макрокап Девелопмент Україна» та є його правонаступником. В результаті реорганізації АТЗТ «Макрокап Девелопмент Україна» вся сукупність його прав та обов'язків перейшла до ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна».. Назва перекладається в такий спосіб: «макрокап» - великий капітал, «девелопмент» - розвиток, «Україна» - географічна приналежність капіталу, що розвивається. ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» є юридичною особою, яка має відокремлене майно, може від свого імені набувати майнових і особистих немайнових прав і нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді, господарському суді та третейському суді та відповідає за зобов'язаннями усім належним йому майном, на яке може бути звернено стягнення згідно з діючим законодавством і не не відповідає за зобов'язаннями його учасників, які несуть відповідальність в межах внесених ними внесків. ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» має самостійний баланс, печатку та штамп зі своїм найменуванням, розрахунковий рахунок та інші реквізити, може проводити емісію цінних паперів та здійснювати операції з ними.

Ключовою метою виникнення ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» було створення на харківському ринку компанії нового типу, що втілює в життя великі інвестиційні проекти в сфері будівництва - на всіх етапах - від оформлення земельних відносин і проектування до будівництва й реалізації нерухомості із застосуванням фінансових схем спільного інвестування й залучення до участі зацікавлених фізичних і юридичних осіб. Слід зазначити, що на базі компанії створена перша в Харкові приватна структура по керуванню нерухомістю.

Для досягнення своєї мети ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» може здійснювати наступні (пріорітетні) види діяльності:

- діяльність, пов'язана з проектуванням та будівництвом будівель, житлових будинків, споруд виробничого, господарського, комунально-побутового, культурного та іншого призначення;

- здійснення операцій з нерухомістю (купівля і продаж квартир, будинків, дач, гаражів і т.д., участь у пайовому будівництві);

- розробка, виробництво і реалізація будівельних матеріалів, виробів, конструкцій, приладів, інвентарю, інструментів і обладнання;

- надання послуг по оформленню і реєстрації документів на право власності на квартири та інші об'єкти нерухомості;

- орендні, в тому числі лізингові, операції;

- надання побутових послуг населенню;

- виконання проектно-конструкторських, дослідницьких, проектно-кошторисних. розрахункових, упровадницьких, інженірінгових робіт;

- фінансові послуги;

- випуск цінних паперів та деривативів;

- управління нерухомістю та іншим майном;

- житлово-комунальні послуги (централізоване постачання холодної та гарячої води, водовідведення, газо- та електропостачання, централізоване опалення, а також вивезення побутових відходів тощо);

- послуги з утримання будинків і споруд та прибудинкових територій (прибирання внутрішньобудинкових приміщень та прибудинкової території, санітарно-технічне обслуговування, обслуговування внутрішньобудинкових мереж, утримання ліфтів, освітлення місць загального користування, поточний ремонт, вивезення побутових відходів тощо);

- послуги з управління будинком, спорудою або групою будинків (балансоутримання, укладання договорів на виконання послуг, контроль виконання умов договору тощо);

- послуги з ремонту приміщень, будинків, споруд (заміна та підсилення елементів конструкцій та мереж, їх реконструкція, відновлення несучої спроможності несучих елементів конструкцій тощо);

- ріелтерська діяльність;

- рекламна діяльність, в тому числі виготовлення рекламної продукції, проведення рекламних кампаній;

- інші види діяльності не заборонені законодавством України.

ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» - одна з перших приватних компаній, що здійснила в Харкові великі інвестиції в будівництво якісно нової сучасної житлової нерухомості. Компанія має гарну репутацію й завоювала довіру й повагу місцевих інвесторів. На сьогоднішній день партнерами фірми є більше 700 приватних інвесторів.

Серед партнерів ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» - лідери місцевих і столичного будівельних ринків, провідні ріелторські й фінансові компанії, банківські установи.

У цей час ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» є найбільшим у регіоні девелопером житлової й комерційної нерухомості. Будівництво ведеться за сучасними індивідуальними проектами з використанням новітніх технологій, що забезпечують принципово новий рівень якості, що гарантує стабільний попит на пропоновану нерухомість. Товариство є учасником найбільшого в країні профільного об'єднання - Української будівної асоціації (УБА). За час існування на ринку реалізовано ряд інвестиційно-будівельних проектів. Серед них здані об'єкти - «Слобідська садиба», житловий дім по вул. Чічібабіна, торгівельний центр на 23 Серпня, житловий комплекс «Павлове поле» (1 черга), житловий комплекс «Джокер», житловий комплекс «Павлове поле» (2 черга) та об'єкти які будуються - це торгівельний центр «Джокер», торгівельний центр біля станції м. Пролетарська, житловий комплекс «Павлове поле» (3 черга), спа центр «Павлове поле», житловий комплекс «Нова Шатіловка», центр бізнесу «Ковчег», макрорайон «Павлівка Ріверсайд Парк» (1 черга).

Вищим органом управління ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» є загальні збори учасників. Вони складаються з учасників ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» або призначених ними представників. Учасники мають кількість голосів, пропорційну розміру їх часток у статутному капіталі.

Система управління ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» може, бути представлена наступною схемою на рис. 2.1.

Функції виконавчого органу в Товаристві виконує директор. Директор вирішує усі питання діяльності Товариства, за винятком тих. що належать до виключної компетенції загальних зборів учасників. Загальні збори учасників Товариства можуть винести рішення про передачу частини повноважень, що належать їм, до компетенції директора.

Директор Товариства самостійно розпоряджається майном Товариства, відчужує та придбає рухоме та нерухоме майно без рішення загальних зборів, укладає усі без виключення правочини на необмежену суму без наступного затвердження їх загальними зборами.

Директор діє від імені Товариства без довіреності, одноособово приймає рішення, про отримання кредитів, розпоряджається кредитами, укладає будь-які цивільно-правові та господарські угоди, у тому числі - пов'язані з відчуженням рухомого та нерухомого майна, придбанням цінних паперів та корпоративних прав, приймає рішення про участь в інших господарських товариствах, приймає та звільняє робітників та службовців, видає та приймає векселі, відкриває рахунки в установах банку, видає довіреності від імені Товариства, забезпечує збереження майна Товариства, визначає перелік відомостей, які є комерційною таємницею Товариства, а також інформації, що є конфіденційною, та порядок їх захисту. Директор представляє Товариство перед третіми особами. Директор є підзвітним зборам учасників і організує виконання їх рішень. Директор може делегувати частину своїх, повноважень іншій особі, шляхом видачі довіреності.

Загальними зборами учасників Товариства може обиратися голова ревізійної комісії для здійснення контролю за діяльністю виконавчого органа Товариства. Голова ревізійної комісії формує персональний склад ревізійної комісії. Ревізійна комісія (її голова) вправі вимагати від посадових осіб ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» подання їй усіх необхідних матеріалів, бухгалтерських чи інших документів та особистих пояснень.

Трудовий колектив ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» складають усі громадяни, які своєю працею беруть участь у його діяльності на підставі трудового договору. Повноваження трудового колективу визначаються законодавством. ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» забезпечує працівникам умови праці згідно діючому законодавству та укладеним контрактам, здійснює оплату праці на рівні не менше ніж встановлено законодавством. Робітники підлягають соціальному й медичному страхуванню та соціальному забезпеченню в порядку, встановленому законодавством.

Діяльність будь-якого підприємства залежить від раціональності його організаційної структури, яка являє собою його склад і взаємозв'язок підрозділів (відділів, цехів, бюро, лабораторій) і відображає функціональні зв'язки між ними. Організаційна структура для кожного окремого підприємства залежить від ряду чинників, а саме: типу виробництва, його спеціалізації і масштабу, складності виробленої продукції і так далі, що говорить про те, що єдиної організаційної структури для всіх промислових підприємств не існує.

Проведемо аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності, для чого зведемо їх в табл. 2.1

Таблиця 2.1 - Техніко-економічні показники діяльності ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

Показники	2007 рік	2008 рік	2009 рік
1.Загальний обсяг виробництва, тис.грн.	71439,3	84266,0	4745,0
2. Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	2481,8	7763,0	2046,0
3. Доход від реалізації продукції, тис. грн	3106,6	17224,0	4512,0
4.Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	632,8	-9820	-5133,0
5. Середньооблікова чисельність працівників, чол.	339	374	294
6. Щорічні темпи росту середньооблікової чисельності, %	-	110,3	78,6
7.Фондовіддача, грн./грн.	5,7	3,8	0,66
8. Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	12543,7	22120,3	30519,5
9. Щорічні темпи росту вартості основних фондів, %	-	176,5	100,07
10.Фонд оплати праці, тис. грн.	6992,4	8820,8	902,3
11. Середньомісячна з/п, грн.	1716,4	1965,4	419,5
12. Щорічні темпи росту середньомісячної заробітної плати, %	-	114,5	21,34

Проаналізувавши основні техніко-економічні показники роботи ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна», можна зробити висновок, що стійку тенденцію до зростання має величина середньорічної вартості основних фондів, а показники середньомісячної зарплати, середньооблікової чисельності працівників у 2009 році значно зменшились Отримані значні збитки в 2008-2009 р.р. році можна пояснити великим розміром непогашеної кредиторської заборгованості в іноземній валюті, що призвів до таких збитків в зв'язку зі збільшенням курсу долару США по відношенню до національної валюти.

Оцінимо зміну деяких основних техніко-економічних показників більш докладно, розпочавши з основних фондів підприємства.

Загальна вартість основних фондів збільшується у 2008 році на 12889,4 тис. грн. або на 82,23% порівняно з аналогічним періодом 2007 року та в 2009р на 21,0 тис. грн..або на 0,7 % порівняно з 2007р. Це доречно розглянути графічно на рис. 2.2.



Рисунок 2.2 - Динаміка вартості основних фондів ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ”

Основні показники щодо основних фондів наведено в табл. 2.3

Таблиця 2.3 - Показники технічного стану та руху основних фондів ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” за 2007-2009 рр.

Показник	2007 р.	2008 р.	2009 р.
Вартість на початок року, тис. грн.	9411,8	15675,6	30509
Вартість на кінець року, тис. грн.	15675,6	28565	30530
Знос, тис. грн.	4954,3	7250	9877
Залишкова вартість, тис. грн	10721	21315	20653
Введено основних фондів, тис. грн.	6689,0	8162	181
Вибуло основних фондів, тис. грн.	425,3	2514	160
Середньорічна вартість основних фондів, тис. Грн.	12543,7	22120,3	30519,5
Середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу, осіб	339	374	294
Коефіцієнт зносу, %	52,63	46,25	32,37
Коефіцієнт придатності, %	47,37	53,75	67,63
Коефіцієнт оновлення, %	43,5	28,57	0,6
Коефіцієнт вибуття, %	4,5	16,04	0,52
Коефіцієнт приросту, %	39,96	19,77	0,006

Виходячи з даних розрахунків, можна зробити висновок, що вартість основних фондів з кожним роком збільшується, але слід зазначити, що коефіцієнт оновлення у 2009 році значно зменшився у порівнянні з 2008 роком на 27,97%, за цей же період зменшився і коефіцієнт приросту на 19,76%. Про позитивну тенденцію використання основних фондів свідчить коефіцієнт придатності, його значення з кожним роком збільшується, так у 2009 році значення даного коефіцієнту збільшилось у порівнянні з 2007 роком на 20,26%. Також можна сказати, що технічний стан основних засобів знаходиться на досить сталому рівні - коефіцієнт зносу зменшується на протязі аналізованого періоду, у 2009 році він становив 32,37%, що на 20,31% менше ніж у 2007 році.

Динаміку показників ефективності використання основних фондів ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна” представлена на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Динаміка основних показників ефективності використання основних фондів

Про підвищення ефективності використання основних фондів можна сказати лише виходячи зі збільшення показників фондоозброєності одного працюючого (штатного працівника облікового складу), на підприємстві, показник фондовіддачі має тенденцію до зменшення, що негативно характеризує ефективності використання основних фондів на підприємстві.

Розглянемо структуру операційних витрат по ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” за аналітичний період. Дані узагальнені в табл. 2.4 (на підставі бухгалтерських даних, форми № 2).

Таблиця 2.4 - Склад і структура операційних витрат ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ”

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
1.Матеріальні витрати	2107,9	68,8	3916	27,83	3340,0	59,14
2.Витрати на оплату праці	12,3	0,4	176	1,25	114,0	2,02
3.Відрахування на соціальні заходи	4,9	0,2	80	0,57	47,0	0,83
4.Амортизація	243,6	7,9	279	1,98	86,0	1,52
5.Інші витрати	695,9	22,7	9621	68,37	2061,0	36,49
Всього витрат	3064,6	100	14072	100	5648,0	100

Можна зробити висновок, що найбільшу питому вагу у 2007 році складали матеріальні витрати (68,8%) та інші витрати (22,7%), найменшу питому вагу займають відрахування на соціальні заходи (0,2%) та оплату праці (0,4%). У 2008 році розмір операційних витрат збільшився на 9139,5 тис. грн., або на 99,8% і складав найбільшу частку у структурі собівартості реалізованої продукції (68,37%), а найменшу питому вагу складали витрати на оплату праці (1,25%) та відрахування на соціальні заходи(0,57%).У 2009 році розмір операційних витрат зменшився на 8424 тис. грн., або на 60,9% у порівнянні з 2008 роком, також дещо змінилась структура витрат.

Аналізуючи господарську діяльність підприємства велика увага приділяється його доходам. Дохід - це загальна сума виручки, що одержує підприємство від реалізації споживачам виробленої продукції, виконаних робіт і наданих послуг. Від цього показника безпосередньо залежить величина прибутку того чи іншого підприємства і рівень рентабельності його роботи. Прибуток є одним з основних показників господарської діяльності підприємства. Він відображає кінцевий фінансовий результат його роботи і в певній мірі характеризує ефективність використання підприємством наявних ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових). Динаміку обсягу виробництва та реалізації наведено на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 - Динаміка виробництва і реалізації продукції в грошовому виразі ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

Проаналізувавши дану динаміку, можна зробити висновок, що обсяги виробництва та відповідно обсяги реалізації значно зменшилися у 2009 році в порівнянні з попереднім періодом.

В табл. 2.5 представлена структура доходів ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна” за 2007 - 2009 р.р.

Можна зробити висновок, що за період з 2007 - 2008 р.р. доходи підприємства збільшувались так у 2008 році чистий дохід збільшився на 5401,2 тис. грн., це майже в 3 рази у порівнянні з 2007 роком, та значно збільшився валовий прибуток (майже в 2 рази), але у 2009 році розмір доходу зменшився на 73,8%, ідповідно і валовий прибуток зменшився на 36,57%. Слід зазначити, що підприємство зазнає значних збитків, на протязі 2008-2009 р.р. що в першу чергу пов'язано зі значним збільшенням кредиторської заборгованості та інших фінансових витрат.

Таблиця 2.5 - Склад і структура доходів “Макрокап Девелопмент Україна”

Показники	Од. виміру	2007 рік	2008 рік	2009 рік	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
					2008-2007	2009-2008	2008/ 2007	2009/ 2008
Дохід (виручка)	тис. грн.	3106,6	17224,0	4512	14117,4	-12712	5,54	26,20
Чистий дохід (виручка)	тис. грн.	2588,8	7990,0	2190	5401,2	-5800	3,09	27,41
Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	2481,8	7763,0	2046	5281,2	-5717	3,13	26,36
Валовий прибуток	тис. грн.	107,0	227,0	144	120,0	-83	2,12	63,44
Фінансовий результат від операційної діяльності	тис. грн.	--368,4	-8516,0	-2124	-8147,6	6392	23,12	24,94
Фінансовий результат від звичайної діяльності	тис. грн.	843,8	-9955,0	-5133	-10798,8	4822	-11,80	51,56
Чистий прибуток (збиток)	тис. грн.	632,8	-9820,0	-5133	-10452,8	4687	-15,52	52,27

Необхідним етапом аналізу діяльності будь-якого підприємства є аналіз його фінансового стану. Метою аналізу фінансового стану підприємства є отримання інформації про його фінансовий стан, платоспроможність і прибутковість. Джерелами аналізу фінансового стану підприємства є його фінансова звітність, зокрема, баланс підприємства (форма № 1) і звіт про фінансові результати (форма № 2). Основним завданням аналізу фінансового стану є оцінка динаміки, складу й структури активів і пасивів; аналіз структурної динаміки балансу; виявлення динаміки негативних статей балансу; аналіз ліквідності і платоспроможності, оцінка фінансової стійкості; оцінка руху грошових засобів, аналіз ділової активності.

Основними показниками, які характеризують фінансовий стан підприємства, є показники ліквідності, рентабельності, показники ділової активності та стану майна підприємства, показники фінансової стійкості.

Одним із показників, які характеризують фінансовий стан підприємства, є його платоспроможність, тобто можливість готівковими грошовими ресурсами своєчасно погашати свої платіжні зобов'язання.

Розрахунок основних показників ліквідності ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” за 2007-2009 р.р. (коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт поточної ліквідності (коефіцієнт покриття), коефіцієнт швидкої ліквідності, відношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості), свідчить про зниження ліквідності підприємства у 2009 році. А саме зменшення коефіцієнту абсолютної ліквідності на 0,0009. Також відбулось зменшення коефіцієнту швидкої ліквідності на 0,06, що пов'язано зі значним збільшенням величини поточних зобов'язань у 2009 році. Коефіцієнт поточної ліквідності (коефіцієнт покриття) збільшився на 0,03 у порівнянні з 2008 роком, що є досить позитивним явищем. Розрахунок основних показників ліквідності ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” за 2007-2009 р.р. представлений в табл. А.1 додатку А.

Показники рентабельності відображають, наскільки ефективно підприємство використовує свої засоби для отримання прибутку. Рентабельність активів характеризує ефективність використання активів підприємства.

Рентабельність продукції - характеризує прибутковість господарської діяльності підприємства від основного виду діяльності

За результатами розрахунків видно, що ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” у 2008-2009р.р. році не може вважатися рентабельним по жодному зазначеному показнику, на підприємстві призупинені усі будівельні роботи тому підприємству слід вжити заходів для виходу з кризового стону. Позитивні показники рентабельності були характерні лише для 2007 року, але їх значення не відповідали нормативним.

Розрахунки основних показників рентабельності (рентабельність капіталу (активів), рентабельність власного капіталу, рентабельність продукції, рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації, рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком (рентабельність діяльності))ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” за 2007-2009 р.р приведені в табл. А.2 додатку А.

Основні показники ділової активності і стану майна (коефіцієнт трансформації, коефіцієнт оборотності оборотних коштів, коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, коефіцієнт оборотності власного капіталу, коефіцієнт оборотності матеріальних запасів) ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” та формули їх розрахунку наведені в табл. А.3 додатку А.

Розрахунок показників ділової активності ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” свідчить про покращення майнового стану підприємства на протязі 2007-2008 р.р. Простежується збільшення коефіцієнтів трансформації (на 0,01), оборотності кредиторської заборгованості (на 0,28), оборотності оборотних коштів (на 0,08), що пов'язано з постійним збільшенням величини чистого доходу (виручки) від реалізації продукції. У 2009 році відбулося зниження ділової активності - всі розраховані показники значно зменшились.

Розрахунок показників фінансової стійкості ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ”, свідчить про підвищення фінансової стійкості у 2009 році, так у порівнянні з 2008 роком підвищився коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) на 0,01, але його значення ще знаходиться на рівні меншому ніж нормативне значення даного коефіцієнту, також зменшився коефіцієнт фінансової залежності на 0,18 , що пов'язано зі збільшенням частки власного капіталу у пасиві балансу. Коефіцієнт фінансової стійкості знаходиться в допустимих нормативному значенню межах. Взагалі можна зробити висновок про достатній рівень фінансової стійкості ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна”. Основні показники фінансової стійкості ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” та формули їх розрахунку наведені в табл. А.4 додатку А.

2.2 Оцінка показників з праці: персонал, оплата праці, продуктивність

Одним із найважливіших факторів, які впливають на результат діяльності будь-якого підприємства, є кадри, персонал, трудові ресурси підприємства. У зв'язку з цим великого значення набуває аналіз праці і оцінка ефективності її використання у виробничому процесі, вивчення впливу окремих трудових факторів на зміну кінцевих результатів діяльності, аналіз ефективності управління персоналом.

Форми і системи оплати праці, норми праці, розцінки, тарифні сітки, ставки, схеми посадових окладів, умови запровадження та розміри надбавок, доплат, премій, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються підприємствами, установами, організаціями самостійно у колективному договорі з дотриманням норм і гарантій, передбачених законодавством.

Заробітна плата працівників ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» визначається і нараховується виходячи зі штатного розкладу, прийнятого на підприємстві та нараховується на основі відрядної та погодинної форм оплати праці та виплачується своєчасно без затримок.

Розглянемо детальніше структуру штатних працівників підприємства, представлену в табл. 2.10.

Таблиця 2.10 - Структура штатних працівників облікового реєстру ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.
	Кількість	Питома вага, %	Кількість	Питома вага, %	Кількість	Питома вага, %
Усього працівників, осіб:	339	100	374	100	294	100
чоловіки, осіб	301	88,79	324	86,63	252	85,7
жінки, осіб	38	11,21	50	13,37	42	14,3
Позаштатні працівники, осіб	3	-	3	-	4	-

Отже, серед працівників підприємства переважають чоловіки, у 2009 році їх питома вага у загальній кількості складала 85,7%. Загальна кількість персоналу у 2008р. збільшилась на 35 осіб. У 2009 році відбулося значне зменшення персоналу порівняно з 2008р. на 80 осіб, або на 27,2%.

Рух трудових ресурсів і його динаміка є важливими складовими аналізу. Рух визначається коефіцієнтом обороту по прийому та вибуттю і коефіцієнтом плинності. Вихідні дані для оцінки руху кадрів за 2007-2009 рр. надано на рис. 2.5.



Рисунок 2.5 - Наявність і рух трудових ресурсів

На основі цих даних можна зробити висновок, що у 2009 році значно зменшилась кількість прийнятих працівників у порівнянні з 2008 роком на 272 особи, а кількість вибувших працівників перевищувала кількість прийнятих на 83 особи. Слід зазначити, що лише у 2007 році кількість прийнятих працівників перевищувала кількість вибувших на 21,9 %.

Коефіцієнт обороту кадрів по прийому розраховується за формулою:

, (2.1)

де - кількість прийнятих на роботу, осіб;

- середньооблікова чисельність робітників, осіб.

Коефіцієнт обороту кадрів за вибуттям знаходимо за формулою:

, (2.2)

де - кількість звільнених, осіб.

Коефіцієнт плинності кадрів - це відношення кількості звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньо облікової чисельності працюючих та розраховується за формулою:

, (2.3)

де - кількість звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни, осіб.

Коефіцієнт змінюваності кадрів, розраховується за наступною формулою:

, (2.4)

де - максимальна кількість відповідно прийнятих, або вибувших працівників, осіб.

Таблиця 2.12 - Показники руху трудових ресурсів ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

Показники	Роки
	2007	2008	2009
1. Середньооблікова чисельність працівників, осіб	339	374	294
2. Коефіцієнт обороту кадрів по прийому	1,1	0,78	0,06
3. Коефіцієнт обороту кадрів за вибуттям	0,89	0,83	0,35
4. Коефіцієнт плинності кадрів	0,89	0,83	0,35
5. Коефіцієнт змінності кадрів	1,22	0,94	0,35

Отже, можна зробити висновок, що найбільший прийом працівників був у 2007 році (коефіцієнт обороту кадрів по прийому становив 1,1). Слід зазначити, що у 2008 році зменшилися коефіцієнти обороту кадрів за вибуттям, коефіцієнти плинності та змінюваності кадрів, що свідчить про ріст підприємства та про покращення умов праці і її оплати.У 2009 році значно зменшились всі показники руху трудових ресурсів.

Оплата праці - це будь-який заробіток працівника (як правило, у грошовій формі), який у відповідності з трудовою згодою роботодавець сплачує працівнику за виконану їм роботу. Розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконання роботи, професійно-ділових якостей робітника, результатів його праці.

Структура фонду оплати праці приведена у табл. 2.13. Проаналізувавши розрахунки можна сказати, що за аналітичний період величина основної та допоміжної заробітної зростає, лише за 2007-2008 рр, так у 2008 році розмір основної заробітної плати складав 8355,2 тис. грн., це на 1626,6 тис. грн., або на 24,2% більше ніж у 2007 році, відповідно розмір додаткової заробітної плати зріс на 211,7 тис. грн.., або на 83,3%. Середньомісячна заробітна плата одного працівника з 1716,4 грн. у 2007 р. зросла до 1965,4 грн. або на 14,5 % в 2008 р. За аналогічний період 2009 року загальний фонд оплати праці зменшився на 89,77% у порівнянні з 2008 роком, що призвело до зменшення заробітньої плати на 78,66% за аналогічний період, що є негативним явищем для підприємства.

Таблиця 2.13 - Структура фонду оплати праці ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Темп росту показників, %
				2008р./ 2007 р.	2009 р./ 2008р.
1.Фонд оплати праці штатних працівників облікового складу, всього тис. грн. :	6992,4	8820,8	902,3	126,33	10,23
- фонд основної заробітної плати, тис. грн.	6728,6	8355,2	895,3	124,17	10,72
- фонд додаткової заробітної плати, всього тис. грн.	253,9	465,6	7,0	183,38	1,50
2.Оплата за невідпрацьований час, тис. грн.	253,9	465,5	7,0	183,34	1,50
3. Середньомісячна заробітна плата штатного працівника, грн.	1716,4	1965,4	419,5	114,5	21,34

Далі розглянемо використання робочого часу штатних працівників облікового складу ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» на протязі 2007-2009 рр. дані зводяться в табл. 2.14.

Проаналізувавши основні зміни, що трапилися з фондом робочого часу протягом 2007-2009 років, можна спостерігати збільшення фонду робочого часу у 2008 році на 10185 люд. год. або на 1,5 % по відношенню до 2007 року. В 2009 році простежується змешшення фонду робочого часу на 100139 люд. год. або на 14,5 % до аналогічного періоду 2008 року. Слід сказати про збільшення невідпрацьованого часу, за період з 2008 - 2009 роки цей показник збільшився майже в 10 раз, що пов'язано з неявками у зв'язку з переведенням на скорочений робочий день.

Таблиця 2.14 - Використання робочого часу ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

Назва показників	2007 р.	2008 р.	2009 р.
	люд. год.	осіб	люд. год.	осіб	люд. год.	осіб
Фонд робочого часу, всього	678883		689068		588929
Відпрацьовано, всього	593266		648988		149913
з них надурочно	-	-	-	-	-	-
Невідпрацьовано, всього	85617	417	40080,0	417	439016	22
у тому числі: - щорічні відпустки	25961	181	30540,0	186	456	4
- тимчасова непрацездатність	57480	236	38245,0	231	2272	18
- навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законо-давством	2176	-	-	-	-	-

Міра ефективності праці в процесі виробництва отримала назву продуктивності праці. Під продуктивністю праці розуміють результативність чи здатність робітників виробляти за одиницю робочого часу визначений обсяг продукції.

Продуктивність праці одного робітника за аналітичний період представлена в табл. 2.15

Таблиця 2.15 - Продуктивність праці одного працівника ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

Показник	Роки
	2007	2008	2009
Дохід без ПДВ, тис. грн.	2588,8	14353,0	3760
Середньооблікова чисельність, осіб	339	374	294
Продуктивність праці, тис.грн./особу	7,64	38,38	12,79

Як видно з розрахунків, продуктивність праці одного працівника у 2008р. порівняно з 2007 р. збільшилась на 30,74 тис. грн./особу. Це збільшення обумовлене перш за все збільшенням суми доходу. У 2009 році продуктивність праці одного працівника значно зменшується у порівнянні з 2008 роком на 25,59 тис. грн./особу , що обумовлено зменшенням суми доходу у 2009 році майже в чотири рази.

2.3 Аналіз управління діловою кар'єрою на підприємстві

Розпочати аналіз управління діловою кар'єрою на ТОВ «МКДУ» доцільно з аналізу служби управління персоналом, функцією якої є розробка, реалізація та контроль кар'єри кожного працівника. У якості керуючого органу щодо кадрів підприємства в організаційній структурі визначено Департамент з управління персоналом.

Департамент з управління персоналом є самостійним структурним підрозділом. Адміністративно й функціонально перебуває в підпорядкуванні Президента й ради. Структуру й штатний розклад затверджує керівництво товаристава. Вона складається з наступних секторів: сектор обліку й планування персоналу; сектор аналізу й розвитку персоналу. Свою діяльність Служба будує на основі постійного вивчення відповідності професійних можливостей співробітників цілям і завданням товариства, створення умов для їхнього розвитку й ефективного використання потенціалу співробітників для рішення поставлених завдань.

Основними завданнями департаменту є:

- участь у розробці й реалізації стратегії керування персоналом.

- забезпечення підприємства необхідною кількістю кадрів керівників, фахівців, робітників необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації.

- здійснення ефективного підбора, розміщення й реалізації трудового потенціалу кадрів відповідно до їх професійних, ділових і моральних якостей.

- участь у формуванні й розвитку стабільного трудового колективу, створенні сприятливого соціально-психологічного клімату.

- постійне вдосконалювання управління кадрами на основі реалізації цільових програм, сучасних персоналів-технологій і наданні систематичної методичної допомоги керівникам підрозділів із проблем керування персоналом.

Відповідно до основних завдань даний департамент виконує такі основні функції:

- бере участь у розробці єдиної кадрової політики й здійснює її через повсякденну кадрову роботу;

- прогнозує перспективну й визначає поточну потребу в кадрах, джерела її задоволення;

- сприяє успішній адаптації нових працівників у колективі;

- аналізує наявний кадровий склад, планує професійно-посадове просування працівників;

- організує вивчення професійних, ділових і моральних якостей працівників на основі об'єктивної оцінки при широкому використанні різних методів, а також проведення атестації керівників і фахівців;

- формує кадровий резерв для висування на керівні посади, становить плани роботи з ним, розробляє схеми заміщення;

- здійснює безперервне утворення керівників і фахівців, організує підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації робітників;

- бере участь у розробці мотиваційної системи ефективного стимулювання працівників відповідно до їхнього трудового внеску;

- вживає заходів по зміцненню трудової дисципліни, забезпеченню соціальної рівноваги, попередженню трудових конфліктів;

- сприяє проведенню заходів виховного характеру, підтримці кращих традицій колективу.

- розробляє й реалізує кошторис фінансових витрат, пов'язаних з розвитком кадрів, оформленням прийому на роботу, придбання бланків трудових книжок і т.д;

- організує навчання, різні дослідження, надає методичну допомогу керівникам підрозділів із проблем керування кадрами.

- візує проекти документів, що стосуються персоналу.

- організує ефективну систему персонального обліку, обробку вступник кадрової інформації з використанням персональних комп'ютерів;

- здійснює оформлення кадрових документів у встановлений термін і забезпечує їхня схоронність;

- готовить накази, розпорядження, матеріали, звіти, довідки, доповіді, пропозиції по кадрових питаннях;

- представляє необхідні документи для призначення пенсій, посібників працівникам й їхнім родинам в органи соціального захисту;

- представляє всі види державної статистичної звітності по роботі з кадрами, довідки, відкликання, характеристики по запитах відповідних організацій і працівників підприємства.

Проаналізувавши визначені в «Положенні про кадрову службу» задачі та функції відмічаємо, що плануванню кар'єри, мотивації до кар'єрного зростання приділяється обмаль уваги. Цей факт необхідно врахувати при удосконаленні системи управління діловою кар'єрою на ТОВ «МКДУ».

кар'єра персонал управління

Коли в компанію приходить перспективний співробітник, йому необхідно дати зрозуміти, що на нього покладають особливі надії. Компанія повинна створити сприятливе мотиваційне середовище для розвитку співробітника, воно повинен одержати можливість приймати саму активну участь у програмах навчання компанії. І тоді його подальший успіх залежить уже від нього самого, від того, наскільки активний він буде в побудові власної кар'єри. Можлива кар'єра на підприємстві фахівця з реалізації нерухомості (риелтер) у Департаменті продажів і маркетингу може включати такі основні посади:

- директор департаменту;

- керівник проектів;

- керівник відділення;

- наставник;

- менеджер (керує бригадою з 6-7 чоловік);

- агент;

- статист.

Провдено було дослідження мотивів кар'єрного зростання та виявлено ті, які є рушійною силою розвитку працівника - можливість самореалізації (рис. 2.6).



Рисунок 2.6 - Мотиви кар'єрного зростання

Дослідження умов розвитку кар'єри на підприємстві показує, що вони не надають працівникам можливості задовольнити потреби, що складають мотиваційне “ядро” кар'єрних устремлінь, унаслідок чого 59% персоналу підприємств не задоволені кар'єрою на підприємстві, 31% - не впевнені, що вона не відбулася, і тільки 10% задоволені кар'єрою. Більшість опитуваних вважає, що підприємство не сприяє розвитку кар'єри і визначають такі головні причини, через які кар'єра не відбулася: недосконала організація матеріального стимулювання (42,5%), відсутність можливостей кар'єрного зростання та мотивації до кар'єри (23,5 %), відсутність умов для самореалізації (13,5 %). Тому 40% управлінського персоналу й цінних для підприємства працівників готові змінити місце роботи, як тільки виникнуть сприятливі умови, тобто інтереси підприємства та персоналу з питань кар'єри є неузгодженими.

Таким чином, отримані результати показують, що уявлення персоналу про кар'єру змінюються, вимоги до неї підвищуються, у той час як менеджмент підприємства не враховує цих змін. Організація управління кар'єрою на підприємстві не задовольняє працівників, а це вимагає її вдосконалення. За сучасними тенденціями організаційний менеджмент повинен надавати персоналу можливість для самореалізації. Це можна здійснити у випадку індивідуально орієнтованої кадрової політики шляхом використання ефективних методів управління кар'єрою, що потребує організації на підприємстві консультувань з питань розробки та реалізації кар'єрних стратегій індивіда.

Управління кар'єрою співробітника - захід, що вимагає певних матеріальних витрат з боку компанії. Але ці витрати з лишком окупаються конкурентними перевагами, які компанія одержує. Персонал, мабуть, найважливіший вид ресурсів з наявних у розпорядженні будь-якої організації. Отже, витрати на його розвиток є не чим іншим як інвестиціями в стабільні й успішне ''завтра'' компанії.

3. Розробка заходів щодо покращення управління діловою кар'єрою на ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

3.1 Розробка комплексної системи кар'єрного росту на ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

• Кар'єрне стимулювання сьогодні усе більш привертає увагу економістів серйозних фірм. Воно дозволяє задіяти внутрішній потенціал співробітників поєднуючи в собі цілий комплекс мір стимулювання ефективної праці і розвитку професійного потенціалу співробітників. До того, як перейти до проектування системи управління кар'єрою ТОВ «МКДУ» розглянемо розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу.

Очевидно, що для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати вищевизначені види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника й ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри -- один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійний і посадовий зростання.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навички для ефективної роботи на конкретному місці.

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (утворення, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, як:

- вища крапка кар'єри -- вища посада, що існує в конкретній розглянутій організації;

- довжина кар'єри -- кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;

- показник рівня позиції -- відношення числа обличчя, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

- показник потенційної мобільності -- відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа облич, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою -- у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка.

Практика планування кар'єри в організаціях включає сполучення особистих чекань в області своєї кар'єри з можливостями, доступними в даній організації. Планування кар'єри припускає визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри як засіб досягнення цілей.

Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинний спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливої, і нецікавої, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Тим часом, можливості управління кар'єрою співробітників, її розвитку і використання як засобу стимулювання обмежені сформованістю на підприємстві загальної системи управління кар'єрним процесом. "Хоча планування такого роду не є істотно новим, багато фірм лише зараз починають використовувати його як спосіб скоріше запобігання, чим "лікування" проблем, зв'язаних із кризами початку і середини кар'єри менеджерів".

• Комплексна система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємозалежні між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою. Мета системи управління кар'єрним процесом повинні випливати з загальних цілей системи управління персоналом, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в області управління людськими ресурсами. Цілі системи управління кар'єрним процесом ТОВ «МКДУ» можуть включати:
• - формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера й організації в цілому;
• - забезпечення наступності професійного досвіду і культури організації;
• - досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку і просування;
• - створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору й ін.
• Основними функціями системи управління кар'єрним процесом ТОВ «МКДУ» " відповідно цілям будуть:
• - дослідження проблем, зв'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їхнім розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;
• - планування професійного розвитку (навчання, стажувань і ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротації) працівників, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостей підприємства, потребам і здібностям персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);
• - організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації і професійній орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;
• - активізація кар'єрних спрямувань керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;
• - регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження і профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму;
• - координація й узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;
• - контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі визначеної системи показників.
• Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом ТОВ «МКДУ» може бути досягнута за допомогою їхньої інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персоналами -технологіями, як управління по цілям, навчання, управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання кар'єрограм.